戰(zhàn)略性財務(wù)管理的理念(文件)
【正文】 入、流出量之時間點和數(shù)量；第九項，缺乏節(jié)稅規(guī)劃，不法逃漏稅遭查獲而補繳大筆罰款；第十項，低估同業(yè)競爭情勢或同業(yè)削價競爭，未采取適當(dāng)對策適應(yīng)；第十一項，過分注重市場開發(fā)而忽視獲利能力，企業(yè)未因營業(yè)額擴大而增加利潤；第十二項，錯誤行銷決策、市場占有率下降、銷售額下降、促銷成本與商品庫存增加；第十三項，單一產(chǎn)品應(yīng)市，未投資開發(fā)新產(chǎn)品，獲利下降；第十四項，原料來源或客戶對象太集中；第十五項，市場預(yù)測錯誤，產(chǎn)業(yè)不景氣，企業(yè)未能察覺而轉(zhuǎn)型；第十六項，政府改變政策，未能防范于先，又未能適應(yīng)于后；第十七項，未重視總體經(jīng)濟變量之改變，致投資決策錯誤；第十八項，經(jīng)營者不知借由策略聯(lián)盟，只靠本身有限資源，成長有限；第十九項，忽視經(jīng)營杠桿的影響，未利用各種杠桿助力、借力、使力；第二十項，企業(yè)缺乏策略規(guī)劃及預(yù)算制度，無法有效引導(dǎo)企業(yè)成長；第二十一項，無正確利潤分配及股息發(fā)放政策，員工貢獻度受輕視，亦無法累積盈余及公積配合擴展需求；第二十二項，跨國性投資未謹慎評估，開展期缺乏嚴謹財務(wù)管理；第二十三項，介入毫無經(jīng)驗行業(yè)；第二十四項，資本性投資不足，產(chǎn)能未達經(jīng)濟規(guī)模；第二十五項，忽視風(fēng)險管理，各種經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生時措手不及，無法分散風(fēng)險損失；第二十六項，不注意公共關(guān)系，對客訴案件未及時妥善處理，消彌于初發(fā)階段；第二十七項，被控傾銷，違反專利權(quán)、著作權(quán)；第二十八項，沒有建立完整的內(nèi)部控制制度或雖有制度但未確實遵行，致使無法保全企業(yè)的各項資產(chǎn)而造成損失；第二十九項，企業(yè)沒有利潤管理體系，各項經(jīng)營資源不能有效統(tǒng)合運用，發(fā)生資金排擠現(xiàn)象；第三十項，缺乏內(nèi)部稽核，發(fā)生人為過失；第三十一項，員工流動率太高，導(dǎo)致招募、訓(xùn)練費用增加；第三十二項，產(chǎn)品品質(zhì)不良造成回收或退貨，品管成本上升，賬款回收困難；第三十三項，忽略存貨管理，致存貨不足無法滿足市場需求，或存貨過多倉儲成本增加；第三十四項，研究發(fā)展計劃失敗，導(dǎo)致內(nèi)部投資無法收回；第三十五項，企劃與研發(fā)部門缺乏相互支持配合，引起產(chǎn)品開發(fā)不符合市場需求。后知后覺型預(yù)算不如不做型預(yù)算上述案例的預(yù)算類型叫做不如不做型預(yù)算，根據(jù)以上的情況，可以肯定該公司不是在作預(yù)算而是在定目標(biāo)。目標(biāo)管理是指把責(zé)任分配給各部門主管，讓各部門完成這個目標(biāo)。財務(wù)人員并沒有真正參與進來，而是單純給財務(wù)人員制定目標(biāo)，邊看結(jié)果邊調(diào)整；設(shè)定目標(biāo)就要執(zhí)行到底，否則就扣分，導(dǎo)致績效考核出問題。當(dāng)預(yù)算超支時，唯一的命運就是凍結(jié)，不管有沒有理由。根據(jù)下面四條標(biāo)準(zhǔn)：第一，浪費資源又沒有經(jīng)濟效益，不清楚資源到哪里去了；第二，只會使得員工與公司產(chǎn)生博弈的結(jié)局；第三，限制發(fā)展；第四，增加經(jīng)營的風(fēng)險?？傮w來說，關(guān)于預(yù)算的涵義主要有以下認識：涵義一：喬治”涵義四：幾乎任何一個風(fēng)險投資家都說過：“寧愿帶著一個計劃不是太好，但卻很優(yōu)秀的團隊，也不愿意帶著一個團隊不很好但卻是個計劃很好的團隊”。這就是缺乏預(yù)測能力所造成的結(jié)果。實際上，成本控制就是控制花費，如果讓員工感覺工作不舒服，他們就會產(chǎn)生抗拒的心理，積極性就會受到很大影響。韋爾奇的做法就是編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)做法。培養(yǎng)人才培養(yǎng)預(yù)測能力，看市場的脈動預(yù)算是影響企業(yè)能否成功的重要條件，也影響企業(yè)的目標(biāo)能否達成。”涵義二：艾森豪威爾曾經(jīng)說過：“這個計劃書本身沒用，真正不是這個樣子，最重要的是規(guī)劃過程。預(yù)算是由軍隊中的戰(zhàn)略思想演變過來的，它是軍隊或國防部為了保護國家主權(quán)、領(lǐng)土和人民安全，運用資金模擬出現(xiàn)各種狀況時，應(yīng)該采取的行動計劃、資源安排的一種預(yù)測或規(guī)劃。這些外國的子公司會利用預(yù)算的機會盡量爭取更多資源，把預(yù)算當(dāng)做爭取資源的手段，結(jié)果使每個人都保留一大塊，運營績效越來越差。所以編制預(yù)算時，上自該子公司的總經(jīng)理，下至每一個有責(zé)任編預(yù)算的人都會保留一大塊額度以保護自己，以避免到年底時績效指標(biāo)受影響。不知不覺型預(yù)算預(yù)算管理是指目標(biāo)管理透過財務(wù)指標(biāo)，透過成本控制和利潤保護，展開全年度預(yù)算，甚至三年或五年的預(yù)算。所以，企業(yè)要由過去的目標(biāo)管理專為預(yù)算管理，因為目標(biāo)管理是全民預(yù)算管理的基礎(chǔ)。由老板預(yù)估明年度營業(yè)額成長率，由財務(wù)人員編制成預(yù)算書交由各部門執(zhí)行。這類不做預(yù)算的企業(yè)有一個缺點，就是沒有人分擔(dān)責(zé)任，所有的事情都要由自己承擔(dān)。在面對會計師有關(guān)預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時，他反問會計師有哪一家公司的預(yù)算準(zhǔn)過？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。四、怎么做預(yù)算對經(jīng)營有幫助公司的預(yù)算如果使得整體經(jīng)營后退，就應(yīng)該重新思考預(yù)算的目的，進行檢討。行為風(fēng)險。這是因為投資太快但是沒有相應(yīng)的利潤產(chǎn)生，沒有打開市場，結(jié)果是資金阻滯，難有回報率，這就是風(fēng)險。利潤率沒有太大的變化，但是周轉(zhuǎn)率下降一半以上，%，%。如果能夠降低營運風(fēng)險，就能夠確保利潤率，利潤就能在規(guī)劃之中。然后規(guī)定百分比
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