戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的理念(文件)
【正文】 入、流出量之時(shí)間點(diǎn)和數(shù)量；第九項(xiàng)，缺乏節(jié)稅規(guī)劃，不法逃漏稅遭查獲而補(bǔ)繳大筆罰款；第十項(xiàng)，低估同業(yè)競爭情勢或同業(yè)削價(jià)競爭，未采取適當(dāng)對策適應(yīng)；第十一項(xiàng)，過分注重市場開發(fā)而忽視獲利能力，企業(yè)未因營業(yè)額擴(kuò)大而增加利潤；第十二項(xiàng)，錯誤行銷決策、市場占有率下降、銷售額下降、促銷成本與商品庫存增加；第十三項(xiàng)，單一產(chǎn)品應(yīng)市，未投資開發(fā)新產(chǎn)品，獲利下降；第十四項(xiàng)，原料來源或客戶對象太集中；第十五項(xiàng)，市場預(yù)測錯誤，產(chǎn)業(yè)不景氣，企業(yè)未能察覺而轉(zhuǎn)型；第十六項(xiàng)，政府改變政策，未能防范于先，又未能適應(yīng)于后；第十七項(xiàng)，未重視總體經(jīng)濟(jì)變量之改變，致投資決策錯誤；第十八項(xiàng)，經(jīng)營者不知借由策略聯(lián)盟，只靠本身有限資源，成長有限；第十九項(xiàng)，忽視經(jīng)營杠桿的影響，未利用各種杠桿助力、借力、使力；第二十項(xiàng)，企業(yè)缺乏策略規(guī)劃及預(yù)算制度，無法有效引導(dǎo)企業(yè)成長；第二十一項(xiàng)，無正確利潤分配及股息發(fā)放政策，員工貢獻(xiàn)度受輕視，亦無法累積盈余及公積配合擴(kuò)展需求；第二十二項(xiàng)，跨國性投資未謹(jǐn)慎評估，開展期缺乏嚴(yán)謹(jǐn)財(cái)務(wù)管理；第二十三項(xiàng)，介入毫無經(jīng)驗(yàn)行業(yè)；第二十四項(xiàng)，資本性投資不足，產(chǎn)能未達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模；第二十五項(xiàng)，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)措手不及，無法分散風(fēng)險(xiǎn)損失；第二十六項(xiàng)，不注意公共關(guān)系，對客訴案件未及時(shí)妥善處理，消彌于初發(fā)階段；第二十七項(xiàng)，被控傾銷，違反專利權(quán)、著作權(quán)；第二十八項(xiàng)，沒有建立完整的內(nèi)部控制制度或雖有制度但未確實(shí)遵行，致使無法保全企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)而造成損失；第二十九項(xiàng)，企業(yè)沒有利潤管理體系，各項(xiàng)經(jīng)營資源不能有效統(tǒng)合運(yùn)用，發(fā)生資金排擠現(xiàn)象；第三十項(xiàng)，缺乏內(nèi)部稽核，發(fā)生人為過失；第三十一項(xiàng)，員工流動率太高，導(dǎo)致招募、訓(xùn)練費(fèi)用增加；第三十二項(xiàng)，產(chǎn)品品質(zhì)不良造成回收或退貨，品管成本上升，賬款回收困難；第三十三項(xiàng)，忽略存貨管理，致存貨不足無法滿足市場需求，或存貨過多倉儲成本增加；第三十四項(xiàng)，研究發(fā)展計(jì)劃失敗，導(dǎo)致內(nèi)部投資無法收回；第三十五項(xiàng)，企劃與研發(fā)部門缺乏相互支持配合，引起產(chǎn)品開發(fā)不符合市場需求。后知后覺型預(yù)算不如不做型預(yù)算上述案例的預(yù)算類型叫做不如不做型預(yù)算，根據(jù)以上的情況，可以肯定該公司不是在作預(yù)算而是在定目標(biāo)。目標(biāo)管理是指把責(zé)任分配給各部門主管，讓各部門完成這個(gè)目標(biāo)。財(cái)務(wù)人員并沒有真正參與進(jìn)來，而是單純給財(cái)務(wù)人員制定目標(biāo)，邊看結(jié)果邊調(diào)整；設(shè)定目標(biāo)就要執(zhí)行到底，否則就扣分，導(dǎo)致績效考核出問題。當(dāng)預(yù)算超支時(shí)，唯一的命運(yùn)就是凍結(jié)，不管有沒有理由。根據(jù)下面四條標(biāo)準(zhǔn)：第一，浪費(fèi)資源又沒有經(jīng)濟(jì)效益，不清楚資源到哪里去了；第二，只會使得員工與公司產(chǎn)生博弈的結(jié)局；第三，限制發(fā)展；第四，增加經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。總體來說，關(guān)于預(yù)算的涵義主要有以下認(rèn)識：涵義一：喬治”涵義四：幾乎任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家都說過：“寧愿帶著一個(gè)計(jì)劃不是太好，但卻很優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也不愿意帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)不很好但卻是個(gè)計(jì)劃很好的團(tuán)隊(duì)”。這就是缺乏預(yù)測能力所造成的結(jié)果。實(shí)際上，成本控制就是控制花費(fèi)，如果讓員工感覺工作不舒服，他們就會產(chǎn)生抗拒的心理，積極性就會受到很大影響。韋爾奇的做法就是編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)做法。培養(yǎng)人才培養(yǎng)預(yù)測能力，看市場的脈動預(yù)算是影響企業(yè)能否成功的重要條件，也影響企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)成?！焙x二：艾森豪威爾曾經(jīng)說過：“這個(gè)計(jì)劃書本身沒用，真正不是這個(gè)樣子，最重要的是規(guī)劃過程。預(yù)算是由軍隊(duì)中的戰(zhàn)略思想演變過來的，它是軍隊(duì)或國防部為了保護(hù)國家主權(quán)、領(lǐng)土和人民安全，運(yùn)用資金模擬出現(xiàn)各種狀況時(shí)，應(yīng)該采取的行動計(jì)劃、資源安排的一種預(yù)測或規(guī)劃。這些外國的子公司會利用預(yù)算的機(jī)會盡量爭取更多資源，把預(yù)算當(dāng)做爭取資源的手段，結(jié)果使每個(gè)人都保留一大塊，運(yùn)營績效越來越差。所以編制預(yù)算時(shí)，上自該子公司的總經(jīng)理，下至每一個(gè)有責(zé)任編預(yù)算的人都會保留一大塊額度以保護(hù)自己，以避免到年底時(shí)績效指標(biāo)受影響。不知不覺型預(yù)算預(yù)算管理是指目標(biāo)管理透過財(cái)務(wù)指標(biāo)，透過成本控制和利潤保護(hù)，展開全年度預(yù)算，甚至三年或五年的預(yù)算。所以，企業(yè)要由過去的目標(biāo)管理專為預(yù)算管理，因?yàn)槟繕?biāo)管理是全民預(yù)算管理的基礎(chǔ)。由老板預(yù)估明年度營業(yè)額成長率，由財(cái)務(wù)人員編制成預(yù)算書交由各部門執(zhí)行。這類不做預(yù)算的企業(yè)有一個(gè)缺點(diǎn)，就是沒有人分擔(dān)責(zé)任，所有的事情都要由自己承擔(dān)。在面對會計(jì)師有關(guān)預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時(shí)，他反問會計(jì)師有哪一家公司的預(yù)算準(zhǔn)過？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。四、怎么做預(yù)算對經(jīng)營有幫助公司的預(yù)算如果使得整體經(jīng)營后退，就應(yīng)該重新思考預(yù)算的目的，進(jìn)行檢討。行為風(fēng)險(xiǎn)。這是因?yàn)橥顿Y太快但是沒有相應(yīng)的利潤產(chǎn)生，沒有打開市場，結(jié)果是資金阻滯，難有回報(bào)率，這就是風(fēng)險(xiǎn)。利潤率沒有太大的變化，但是周轉(zhuǎn)率下降一半以上，%，%。如果能夠降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，就能夠確保利潤率，利潤就能在規(guī)劃之中。然后規(guī)定百分比
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