戰(zhàn)略性財務(wù)管理的理念-預(yù)覽頁
【正文】 第四，各廠設(shè)備周轉(zhuǎn)率；第五，各廠每萬元設(shè)備（原值）之產(chǎn)量；第六，各廠每萬元設(shè)備之銷售；第七，各廠每萬元設(shè)備產(chǎn)量之成長率；第八，各廠設(shè)備投資回收情形。其次，財務(wù)人員一般在花時間進(jìn)行預(yù)算，希望成本能夠控制下來，同時在花更多的時間編制報表給稅務(wù)局。如圖4所示，財務(wù)部門希望未來變成這樣的狀況：商業(yè)伙伴（也就是財務(wù)人員）有三分之一的時間在現(xiàn)場了解生產(chǎn)、研發(fā)，提供更多的數(shù)字支持，能夠更大程度地做好成本管理，降低成本花費(fèi)，使效率得到提升。管理會計被要求離開自己的位置到工廠里去。圖5隨著了解的深入及與現(xiàn)場的溝通，使現(xiàn)場其他部門開始對財務(wù)人員產(chǎn)生信任和尊敬。財務(wù)人員要離開稅務(wù)會計和財務(wù)會計的崗位，進(jìn)入到管理會計軌道上來。成功的標(biāo)準(zhǔn)財會主管的成功標(biāo)準(zhǔn)，包括短期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)。財會的長期標(biāo)準(zhǔn)包括提高股東投資回報率，尋找創(chuàng)造價值的擴(kuò)充計劃，讓投資者認(rèn)為本公司創(chuàng)造的價值大、利潤高。管理會計的目的主要包括：如果這筆資金在公司的發(fā)展規(guī)劃中可以找到，就可以通過年度預(yù)算規(guī)劃，變成資本支出預(yù)算的一部分。在這些強(qiáng)力的干預(yù)下，使得這個設(shè)備延后兩個月購買，但并不影響整個公司的發(fā)展，因為兩個月后又換了一個供應(yīng)商，總體采購價格比原來的預(yù)算編制少了一半。所以，財務(wù)人員如果能夠發(fā)揮效益，會得到每一個部門的支持。當(dāng)會計人員看到賬單后，才會啟動會計動作，將賬單轉(zhuǎn)為會計科目，如工資計算表叫做工資，設(shè)備租金賬單叫做租金，電費(fèi)賬單叫做電費(fèi)，水費(fèi)賬單叫做水費(fèi)等。所以，現(xiàn)在很多公司開始使用一套體系——ERP即企業(yè)資源規(guī)劃的體系，真正把作業(yè)活動包括進(jìn)來，變成系統(tǒng)中的一個資訊，及時把作業(yè)活動和會計科目聯(lián)系起來。要點(diǎn)提示管理會計的五個目的：① 提供決策、規(guī)劃所需的信息；② 輔助經(jīng)理人指導(dǎo)與控制營業(yè)活動；③ 激勵經(jīng)理與員工達(dá)成組織目標(biāo)；④ 衡量各級人員作業(yè)績效；⑤ 衡量組織在競爭中所處的地位。具體包括：依據(jù)成本要素提供量身訂制之定價方法；建立財務(wù)分析模型以分析研發(fā)之投資；參與新產(chǎn)品開發(fā)小組之作業(yè)；協(xié)助企業(yè)購并及分割；利用ABC提供更好的成本信息；評估設(shè)備、零件與售后服務(wù)間的毛利關(guān)系。所以財務(wù)的風(fēng)險控制職能對企業(yè)很重要。企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險包括外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。企業(yè)通過對將要發(fā)生的情況的預(yù)算，比其他企業(yè)提前采取行動，提前攫取機(jī)會或者回避風(fēng)險。其中，營運(yùn)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，是財務(wù)人員的責(zé)任；策略風(fēng)險，是整個公司和高層管理人員的責(zé)任；行為風(fēng)險，可以通過建立內(nèi)部控制把它盡量降到最小，例如通過保險，當(dāng)企業(yè)在這方面發(fā)生損失時，至少可以得到賠償。收入不達(dá)標(biāo)，費(fèi)用就會下降。降低固定成本的方法就是通過成本分類，讓職能部門知道有固定成本和變動成本。假設(shè)能夠控制營運(yùn)風(fēng)險，就可以預(yù)算利潤，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的機(jī)會就比較小。圖6除了營運(yùn)性資產(chǎn)的增加外，還有別的資產(chǎn)增加。這個指標(biāo)架構(gòu)圖清楚地顯示，凈利潤率沒出問題，%，%，只有周轉(zhuǎn)率在下降，意味著雖然有資金投入但是沒有效益。造成策略風(fēng)險的因素包括：第一，擴(kuò)張過速，周轉(zhuǎn)不靈；第二，股市護(hù)盤，困死資金；第三，資源分配不當(dāng)，現(xiàn)金嚴(yán)重流失；第四，過度擴(kuò)張信用，增加財務(wù)風(fēng)險；第五，垂直整合過高，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險集中?！景咐克懔艘舶姿憬K某公司系私營企業(yè)，制作及銷售冷氣機(jī)的絕緣材料，已成立七年，老板是很投入型的企業(yè)家，事必躬親，非常注意市場的變化，公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下，一年一年地成長。上述案例的預(yù)算類型叫做后知后覺型預(yù)算，表明這種企業(yè)的運(yùn)作不需要達(dá)到特定目標(biāo)，只不過是在機(jī)會中攫取最大機(jī)會，計劃實現(xiàn)市場中最大的機(jī)會?！景咐坷习迮c財務(wù)編制的預(yù)算浙江余杭某建設(shè)公司每年約在十一月底之后才開始編預(yù)算，因為時間的關(guān)系都是由財務(wù)人員和老板一起編制，兩人共同親自檢查各部門需要進(jìn)一步控制的成本，形成各部門的費(fèi)用預(yù)算限額。這種預(yù)算不如不做，因為它不能起到指導(dǎo)經(jīng)營的作用。預(yù)算管理。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果幾乎沒有討價的余地，一定要和預(yù)算一致，否則績效就不好，可能還有被辭退的風(fēng)險。上述案例的預(yù)算類型叫做不知不覺型預(yù)算。比較以上三種預(yù)算，可以得出結(jié)論：第一種不編預(yù)算絕對沒問題，第三種最差。巴頓將軍講過：“真正發(fā)生戰(zhàn)爭的時候，絕對沒有辦法讓每一個經(jīng)過詳細(xì)規(guī)劃的戰(zhàn)略都在每一步的預(yù)期當(dāng)中實現(xiàn)。預(yù)算要達(dá)到的管理目標(biāo)包括：Jack Welch在世界范圍內(nèi)吸引住了所有管理人員的目光，他去拜訪一位總經(jīng)理時，肯定會問這幾個問題：第一，這個產(chǎn)業(yè)過去3年的發(fā)展過程如何？未來3年面對的機(jī)會與威脅各是什么？第二，這個產(chǎn)業(yè)中，您最可怕的競爭對手是誰？第三，您認(rèn)為他具有什么競爭優(yōu)勢和劣勢？第四，您預(yù)計他未來的行動可能是什么？第五，您準(zhǔn)備怎么與他競爭？第六，您的資源預(yù)備好了嗎？（所謂資源預(yù)備，就是編預(yù)算做的東西，就是爭取資源）以上方面是編預(yù)算的基礎(chǔ)，杰克圖7
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