【正文】 白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵為員工修訂職位說(shuō)明書(shū)，使之符合當(dāng)前實(shí)際；⑶與員工進(jìn)行 績(jī)效溝通 ， 制定 員工的關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo) ；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑹ 考核 員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；⑺將績(jī)效考核結(jié)果 反饋 給員工；⑻對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查；⑼ 幫助 員工制定績(jī)效 改進(jìn)計(jì)劃；⑽將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題 反饋 給人力資源部門(mén)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。 ? 職位調(diào)動(dòng)的原因：豐富工作內(nèi)容，找到更適合的工作。 ? 首先，工作設(shè)計(jì)和工作分析的結(jié)果是設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的重要依據(jù)。 部門(mén)績(jī)效與組織績(jī)效一體化導(dǎo)向：長(zhǎng)期績(jī)效導(dǎo)向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向。 與戰(zhàn)略的 聯(lián)系 很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種行政聯(lián)系或單向執(zhí)行聯(lián)系；即扮演執(zhí)行者的單一角色。 其次是在過(guò)程上，績(jī)效評(píng)價(jià)是從屬于績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)環(huán)節(jié)。 對(duì)照： 管理的定義，指一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 績(jī) 效 = F (M , A ,O ) ? Motivation 激勵(lì) ? Ability 能力 ? Opportunity 機(jī)會(huì) 本 組將 以 《 人 》 為 主 軸 ， 討論 工作 績(jī)效提升 之 途徑 影響績(jī)效的主要因素 影響績(jī)效的主要因素 激勵(lì) 機(jī)會(huì) 能力 ?何謂激勵(lì) 刺激員工，引導(dǎo)其產(chǎn)生某些行為， 以致目標(biāo)之達(dá)成。績(jī)，指結(jié)果；效，指效率。 最后，一個(gè)和尚提出，把所有的粥都事先分好。 ? 再說(shuō)一個(gè)中國(guó)的故事：在一個(gè)寺廟里，住著許多和尚，每天早上起來(lái)要分粥吃。 ? 一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。１８世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。 ? 英國(guó)政府想了很多辦法。 自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１ ﹪ 以下。 和尚們覺(jué)得這樣不行，就提出大家輪流來(lái)分粥。那時(shí)，一只螞蟻爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用腳踩死了所有的螞蟻。 多維性 需從多個(gè)維度去評(píng)價(jià)。 結(jié)論 績(jī)效診斷 ? 所謂績(jī)效診斷，就是管理者通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷員工的績(jī)效水平，探尋低績(jī)效的原因，找出問(wèn)題或癥結(jié)所在。 績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)客觀績(jī)效借助評(píng)價(jià)工具進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程。 人力資源管理經(jīng)歷的三個(gè)階段 表 1—1人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理間的區(qū)別 人力資本觀點(diǎn) 關(guān)于“人”的 管理維度 人事管理 人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理 理念 “人”是一種工具性資源，服務(wù)于其他資源。 直線職能；決策制定；戰(zhàn)略執(zhí)行；幾乎沒(méi)有行政事務(wù)性工作；主動(dòng)的工作方式。 ? 工作分析（ job analysis），簡(jiǎn)單地講，就是解決“某一職位應(yīng)該做什么”和“什么樣的人來(lái)做最適合”的問(wèn)題，它是人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)職位工作信息的過(guò)程。 運(yùn)用員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果檢驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)有甄選系統(tǒng)的預(yù)測(cè)效度，并不斷探索和開(kāi)發(fā)更加適合本企業(yè)特點(diǎn)的甄選方法，是企業(yè)人力資源專業(yè)人員的一項(xiàng)非常重要的工作。 ：可以從績(jī)效管理的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)該員工的長(zhǎng)處，根據(jù)各個(gè)職位對(duì)人員的不同要求為他選擇一個(gè)更適合的職位，并通過(guò)績(jī)效管理的結(jié)果檢驗(yàn)職位變動(dòng)決策是否達(dá)到了預(yù)期的效果。 ? HR經(jīng)理： 角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢專家。 PDCA的含義是： P（ Plan） ——計(jì)劃， D（ Do） ——實(shí)施， C（ Check） ——檢查， A（ Action） ——行動(dòng)，以上四個(gè)過(guò)程形成循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。績(jī)效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對(duì)員工在前一績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放在下一績(jī)效周期內(nèi)加以改進(jìn)。 評(píng)價(jià)緯度八：診斷提高 ? 這里的診斷與提高是指企業(yè)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的診斷， 一般每隔一年的時(shí)間 ，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高， 呈螺旋式上升的態(tài)勢(shì)！ 本章作業(yè)： P50 5 第二章 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù) 縱觀績(jī)效管理理論的發(fā)展，它的評(píng)價(jià)范圍，在橫向上不斷擴(kuò)展，從單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到全面地考察企業(yè)；在橫向上不斷提升，關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能，從單純的人事測(cè)評(píng)工具上升到承接組織戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績(jī)獎(jiǎng)金，還有可能加薪。 ? 問(wèn)題點(diǎn)評(píng) ? 顯然，昆侖電子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)是不公正的，可能會(huì)給公司的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的后果。一般情況下 ,這種反饋大多是以匿名的形式提供的，以便使信息提供者能輕松、誠(chéng)實(shí)地評(píng)分。員工對(duì)于自己上級(jí)主管的授權(quán)、計(jì)劃、組織和溝通等方面的能力都有切身體會(huì) ,因此能把主管工作中的不足之處揭示出來(lái) ,有利于主管工作方式的完善。 ? 360176。 ? (4)可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)。 績(jī)效反饋?zhàn)寙T工自己得到提高。 ? 西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)可以組成一個(gè)呈金字塔形的層次系統(tǒng)。這一層次的軟指標(biāo)可能包括：?jiǎn)T工士氣、企業(yè)信譽(yù)、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動(dòng)率、群體內(nèi)聚力、顧客忠誠(chéng)等等。政府部門(mén)、教育機(jī)構(gòu)和宗教組織通常采用這種模式。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為： ? l、重視人的因素。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 ? 評(píng)價(jià)。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門(mén)目標(biāo)的如期完成。專業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作 。專業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)? 評(píng)分。 ? 第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。 ? 第四，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難。 標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。 ? 最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這是中國(guó)大型企業(yè)第一次與海外企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理。2022年 ， 中海油剛剛上市成功就在大堂內(nèi)樹(shù)起電子屏幕 ， 讓每個(gè)員工隨時(shí)了解中海油和國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在股市上的表現(xiàn) ， 現(xiàn)在這塊屏幕上又多出了挪威國(guó)家石油公司的股市走勢(shì) 。因此，必須抓住 20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 ? （ 4） KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 ? 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。 各主要責(zé)任中心 KPI指標(biāo) ? ● 研發(fā)系統(tǒng) ? 組織增幅 ? 指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率 ? 指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅 ? 設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) ? 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 ? ? 生產(chǎn)率提高 ? 指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率 ? 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率。 ? 圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例 ? 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) ? 在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 ? 科室及分局負(fù)責(zé)人考核其負(fù)責(zé)單位綜合得分：主要考核收入指標(biāo)完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)維護(hù)、日常管理等業(yè)績(jī)指標(biāo)。 ? 1．績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失。在 KPI指標(biāo)的設(shè)立中，未能設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來(lái)衡量以上兩個(gè)方面工作的完成情況；沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的 KPI，無(wú)法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施?，F(xiàn)在 Z公司的績(jī)效考核體系將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估，做了績(jī)效評(píng)估表，量化了評(píng)估指標(biāo)，實(shí)施了績(jī)效評(píng)估，據(jù)此認(rèn)為這就是做了績(jī)效管理。 ? z公司現(xiàn)有績(jī)效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導(dǎo)思想，根據(jù)各崗位不同職責(zé)和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體詳細(xì)的月度考核評(píng)分表，充分發(fā)揮了分配機(jī)制的激勵(lì)作用和經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過(guò)提高工作數(shù)量和工作質(zhì)量來(lái)提高收入。 案例： Z公司 KPI績(jī)效管理體系 ? (一 )Z公司績(jī)效管理現(xiàn)狀。 ? 設(shè)立目的：促使研發(fā)部門(mén)不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠 全面、客觀 地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。 ? 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 第四節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）的基本內(nèi)涵 企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI： Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。這家公司在《 財(cái)富 》 全球 500強(qiáng)中排名第 189位，在世界石油公司中排名第 14位。 第二步 確定比較目標(biāo)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。 ? 第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。實(shí)際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部 門(mén)的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來(lái)說(shuō)就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況 ，上報(bào)廠級(jí)考核小組，由其根據(jù)各部門(mén)的重要性和完成情況，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門(mén)考核工作組負(fù)責(zé)對(duì)各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。 《 企業(yè)管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀 》 實(shí)行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門(mén)第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。 ? 目標(biāo)管理的不足： ? 強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)； ? 目標(biāo)設(shè)置困難； ? 無(wú)法權(quán)變。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) ? 人性假設(shè)理論（ XY理論）：麥格雷戈提出的有關(guān)人性的兩類假設(shè)， X理論主要代表了一種對(duì)人的消極觀念，它認(rèn)為工人沒(méi)有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨(dú)立，對(duì)公司最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度各不相同，而且每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計(jì)綜合。 組織目標(biāo)的多重性和相互沖突 ? 西肖爾認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的。它們反映了有效地運(yùn)用環(huán)境資源和機(jī)會(huì)以達(dá)到其長(zhǎng)期和正式目標(biāo)的程度。 ? 他們采取嚴(yán)格的考評(píng)程序 ,做到程序的規(guī)范化 ,盡可能采取匿名制度 ,考核方式是背對(duì)背的 ,考核的內(nèi)容主要是同通用電氣公司的價(jià)值觀有關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容。 績(jī)效評(píng)價(jià)的缺點(diǎn) ? (1)收集信息的成本較高。與傳統(tǒng)的考評(píng)方法相比， 360176。 ? ? 在一些情況下 ,客戶可以為組織和個(gè)人提供重要的工作情況的反饋信息。 績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容 ? ? 上司評(píng)估是人才評(píng)估的最佳人選，對(duì)考核的內(nèi)容通常也較為熟