【正文】 這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點都放在了業(yè)務(wù)收入和重點業(yè)務(wù)的發(fā)展上。 ? Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護(hù)人員、科室負(fù)責(zé)人、職能及綜合人員四類。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 ? 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分 ，分解為更細(xì)的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 ? 最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的 量化指標(biāo) ，是 績效計劃 的重要組成部分。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標(biāo)全處于下風(fēng)。 第五步 評價與提高。 ? 從那時起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。 ? 第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵明顯。 ? （二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題 ? 通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： ? 第一，缺乏明確量化的廠級目標(biāo)體系。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交與相關(guān)部門?？荚u機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由 9位管理部門的相關(guān)人員組成。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實責(zé)任，班組長再與全員簽字落實責(zé)任。然后部門目標(biāo) 進(jìn)一步向下分解為班組和個人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。 ? 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。 ? 目標(biāo)管理的四個步驟 : ? 建立一套完整的目標(biāo)體系 。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。 ? 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以 Y理論 為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。 第二節(jié) 目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理（ management by objectives，MBO）是 1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得 建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法 ? 西肖爾提出在評價經(jīng)營業(yè)績的時候，認(rèn)為有三種理論方法可以用來建立這種系統(tǒng)模式 ? 第一種理論方法主張，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足 9項基本要求，其中包括：充分的資源輸入、充分的規(guī)范的整體化程度、緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個部分之間充分地協(xié)調(diào)等。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上的典型指標(biāo)或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等，可能還包括通常行為學(xué)方面的軟指標(biāo)，比如職工滿意度、用戶滿意度。 第一節(jié) 組織效能評價標(biāo)準(zhǔn) ? 斯坦利 ? (2)來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突，在綜合處理來自各個方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。 績效評估能使被評估人通過上級、同事直接的報告，以及組織外的其他人了解到人們對自己的績效評價，從中得到很大的幫 助。 ? ? 對自己的工作績效進(jìn)行描述和評價，能使其感到滿意，可以減少其對考評過程的抵觸情緒；而且通過自我評價，可以讓員工對自己的工作績效與工作要求相對照，使其看到與組織要求存在的距離。 [2]同事之間平日一起工作，工作性質(zhì)相近，彼此最為了解。 績效評價 ，是基于上司、下屬、同事顧客等多方面收集信息，提供反饋并評估績效的方法。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。 ? 績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，對績效管理很關(guān)鍵。 ? 《 員工業(yè)績檔案記錄卡 》 ，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；⑵ 與經(jīng)理一起制定 關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的 績效溝通 ，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷ 記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行 反饋 ；⑸不斷努力， 完成 并超越績效 目標(biāo) ；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效 改進(jìn) 計劃。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、 HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。解雇原因：業(yè)績不合要求，行為不當(dāng)，缺乏工作資格，工作要求改變等。 績效管理同招募與甄選的關(guān)系 ? 招募與甄選 招募的渠道有兩種：企業(yè)內(nèi)部招募和企業(yè)外部招募 甄選的方法與技術(shù)：筆試、工作樣本技術(shù)、評價中心技術(shù)、面試、求職者背景調(diào)查與資料核實以及體檢等多種方式。 戰(zhàn)略變化，人力資源管理隨之而變。 是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者和制定者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種一體化聯(lián)系；即扮演決策制定者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者等多重角色。 戰(zhàn)略性人力資源管理 ? 通過把各職能活動，如招聘、錄用、培訓(xùn)、評價和報酬體系緊密地與戰(zhàn)略管理過程聯(lián)系起來，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。P ?何謂機(jī)會 關(guān)鍵性的時間點。 績效的概念與層次 ? 績效的內(nèi)涵： ? 是一個過程的概念，研究績效問題必須考慮時間因素，而不是一個時點； 績效反映在行為、方式和結(jié)果三個方面。 這一辦法采用以后，早上和尚們就沒有爭吵了！ ? 一位哲學(xué)家在海邊目睹了一艘船遇難，船上的水手和乘客全部溺斃了。 和尚們在一起開會研究。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。船主為了降低費用，甚至故意斷水?dāng)嗍场＃衬暌院?，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)１２ ﹪ ，其中最嚴(yán)重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達(dá)３７ ﹪ 。 問題迎刃而解。 大家推選了一位年長的和尚，讓他主持分粥。他大罵蒼天之不公－－只因為一個罪犯在船上而讓眾多無辜者受害。 績效的性質(zhì) ? 多因性 績效受多種因素的影響，多元函數(shù)的結(jié)果。 名詞定義 期望理論 激勵理論的整合模型 動機(jī) 個人能力 行為 報酬 任務(wù)瞭解 績效 外在報酬 內(nèi)在報酬 是否公平 滿足 需求 理 論 歸因理論 強(qiáng) 化 理論 雙因子理論 公平理論 能力 技術(shù)能力 人際能力 觀念能力 管理能力 能 力 機(jī) 會 『 積極的人會在困難中找機(jī)會，消極的人是在機(jī)會來臨時還要找困難，找他們無法利用這機(jī)會的理由。羅賓斯 ? 效率，指“正確地做事” ? 效果，指“做正確的事” 績效管理的內(nèi)涵 ? 狹義的績效管理 人力資源體系的一個模塊，通過管理者與員工之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。 戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征 ? 戰(zhàn)略性人力資源管理（ strategic human resources management， SHRM）是相對于傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)。 職能 參謀職能；行政事務(wù)性工作；被動的工作方式。 戰(zhàn)略彈性 戰(zhàn)略的靈活性 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理 ? 績效管理與工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系 1. 工作設(shè)計 2. 工作分析 3. 績效管理與工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系 ? 工作設(shè)計的方法包括： （ 1）工作專業(yè)化 （ 2）工作輪換 （ 3）工作擴(kuò)大化 （ 4）工作豐富化 ? 所謂職位，就是人和任務(wù)的結(jié)合。 ? 兩種錯誤：拒真、納偽。 （ retirement）是一個人自己停止工作的時間點，通常在 60~65歲之間 .對大多數(shù)員工而言，退休是一種苦樂交織的體驗。 ? 企業(yè)老總： 角色分工是績效管理的支持者和推動者。 評價緯度三：管理流程 ? 一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程： ? 制定績效計劃（ P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）； 績效溝通與輔導(dǎo)（ D），保證績效管理過程的有效性； ? 績效考核與反饋（ C），對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗和反饋； ? 績效診斷與提高（ A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。 ? 《 員工績效反饋卡 》 ，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計劃打下基礎(chǔ)。 評價緯度六：績效反饋 ? 一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！ 評價緯度七：結(jié)果運用 ? 通常 績效評價與員工的獎懲 是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。 終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。 陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。幾乎所有的 360176。但由于同事之間長期共事而產(chǎn)生的 “個人交情”，容易使考核產(chǎn)生寬松誤差，使考評主觀、片面，當(dāng)具有競爭時更易如此。事實證明，自我發(fā)現(xiàn)比被告知更有說服力。 ? (3)重視團(tuán)隊內(nèi)部和外部 (顧客 )的評價，推動了全面質(zhì)量管理。 ? (3)員工可能會相互串通起來集體作弊。E ? 位于塔底的是一些對組織當(dāng)前的活動進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實踐經(jīng)驗確定下來的。 建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法 ? 第二種理論方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人員的個人價值觀念為出發(fā)點。德魯克在 《 管理的實踐 》 （ The Practice of Management）一書中提出的。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。 ? 組織實施 。 ? 東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題 ? 2022年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價。部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標(biāo)，行政工作報告主要包括年度總 公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計劃以及總公司重點檢查和考核的目標(biāo)體系。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。 第三節(jié) 標(biāo)桿管理 ? 標(biāo)桿管理的含義 標(biāo)桿管理（ benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于 20世紀(jì)70年代末 80年代初。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為 20世紀(jì) 90年代三大管理方法。 選擇標(biāo)桿 收集資料數(shù)據(jù) 明確標(biāo)桿內(nèi)容 分析差距 擬定績效目標(biāo) 交流認(rèn)同 超級 競爭實力 改善方案 制定行動方案 執(zhí)行 187。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比