戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的理念-全文預(yù)覽
【正文】 ，設(shè)定彈性預(yù)算，按照收入調(diào)整費(fèi)用指數(shù)，降低固定成本，不使企業(yè)虧損，這就是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的控制。所以要求經(jīng)理人在一年的時(shí)間里把一些固定成本轉(zhuǎn)為變動成本。【案例】固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本某企業(yè)由A、B、C、D四個(gè)職能部門編成本預(yù)算，A編到300，B編到200，C編到100，D編到400。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算實(shí)際上是在回避外在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)決策資產(chǎn)負(fù)債表投資決策資金需求金融資產(chǎn)營運(yùn)資產(chǎn)投資資產(chǎn)技術(shù)資產(chǎn)金融負(fù)債營運(yùn)負(fù)債資金來源籌集決策資本結(jié)構(gòu)股利政策風(fēng)險(xiǎn)管理如表1所示。綜上所述，財(cái)務(wù)的職能就是企業(yè)數(shù)字化管理的范疇。如果公司沒有ERP體系，可以把公司的會計(jì)部門分成兩部分：一部分繼續(xù)在辦公室做會計(jì)科目，叫做會計(jì)科目；另一部分離開辦公室進(jìn)入作業(yè)活動現(xiàn)場，叫做作業(yè)活動。按照資源的性質(zhì)進(jìn)入會計(jì)科目，變成部門的費(fèi)用明細(xì)表，然后再變成公司的總報(bào)表。結(jié)果老板滿意，職能部門也降低了部門使用資金。但是，財(cái)務(wù)人員在仔細(xì)了解該部門的狀況后，認(rèn)為這筆錢還不到該劃出的時(shí)候，而且原來的供應(yīng)商定出的價(jià)格并不是最適當(dāng)?shù)摹Ｌ峁Q策、規(guī)劃所需的信息與其他組織成員的關(guān)系財(cái)會主管與其他組織成員的關(guān)系主要為：第一，為高級主管提供針對重要議題的建議；第二，解決總公司與各分公司的爭議；第三，提供作業(yè)層級有用的財(cái)務(wù)資訊；第四，與外界團(tuán)體（如證券分析師、會計(jì)師、銀行）保持良好關(guān)系。現(xiàn)在的環(huán)境競爭越來越激烈，企業(yè)一定要有深入的管理模式，而且要注意財(cái)務(wù)的供應(yīng)。短期標(biāo)準(zhǔn)。所以，現(xiàn)場人員開始愿意傾聽財(cái)務(wù)人員的意見，并邀請財(cái)務(wù)人員參與到他們的工作中，比如銷售部門接訂單，顧客希望把收款期限延長15天，這對銷售部門的影響、對凈利潤的影響、如何把凈利潤反映在銷售部門的單價(jià)中等，管理會計(jì)就可以提供附加價(jià)值，馬上做出相應(yīng)的決策，并得到了公司的認(rèn)同，管理會計(jì)變成了企業(yè)的商業(yè)伙伴。經(jīng)過調(diào)整，財(cái)務(wù)部門的管理會計(jì)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，成為了企業(yè)全能的商業(yè)伙伴?！景咐磕持矩?cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)組成某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一個(gè)老板曾說：“財(cái)務(wù)部門怎么可以為一個(gè)沒有親自參與決策的東西負(fù)責(zé)呢？”財(cái)務(wù)人員應(yīng)該很愿意聽到這句話，“這里面沒有一個(gè)數(shù)字是我參與決定的，人員工資率不是我決定的，聘用人員也不是我決定的，庫存也不是我采購的，庫存周轉(zhuǎn)率更是我沒辦法控制的，成本率、周轉(zhuǎn)率沒有一項(xiàng)是我可以控制的，老板竟然要我去扛財(cái)務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)。另外三分之一的時(shí)間作管理會計(jì)、預(yù)算、成本控制，盡量減少處理報(bào)表的時(shí)間，這有賴于整個(gè)公司簡化不必要的工作，或者利用更快、更有效的軟件系統(tǒng)的支持。圖4二、財(cái)務(wù)隊(duì)伍的新功能績效指標(biāo)架構(gòu)圖績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖報(bào)表，是由各成本中心的作業(yè)活動效率表、客戶事業(yè)部的利潤指標(biāo)架構(gòu)圖、四個(gè)制造事業(yè)部的使用資金回報(bào)率架構(gòu)圖、公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖組成。物是指設(shè)備。人是指人的工資率、人數(shù)。會計(jì)報(bào)表與經(jīng)營活動的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營活動與會計(jì)報(bào)表的關(guān)系，如圖2所示。使用年移動總數(shù)的好處使用年移動總數(shù)有以下好處：第一，去除季節(jié)性的差異；第二，去除時(shí)間性的差異；第三，將年度目標(biāo)是否能完成看得更清楚；第四，企業(yè)的運(yùn)營本來就是連續(xù)的；第五，很容易看出來是否在改進(jìn)；第六，資金面的平均數(shù)更科學(xué)，更具代表性；第七，配合滾動預(yù)算，更好管理。從圖1中可以看出，周轉(zhuǎn)率是由使用的營運(yùn)資金加固定資產(chǎn)決定的，營運(yùn)資金等于庫存加應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款，營運(yùn)資金加固定資產(chǎn)等于使用的資金的總數(shù)，用銷售收入除以使用資金總數(shù)等于周轉(zhuǎn)率，用凈利潤率乘以周轉(zhuǎn)率等于使用資金報(bào)酬率?！景咐磕暌苿涌倲?shù)應(yīng)始終保持十二個(gè)月某公司進(jìn)入到2005年1月份，如果要計(jì)算其年移動總數(shù)，則應(yīng)從2004年2月算起，到2005年1月止，這樣才是12個(gè)月的總數(shù)。年移動總數(shù)的定義年移動總數(shù)，表示涵蓋一整期，包括淡旺季在內(nèi)的營運(yùn)周期。戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理理念一、總經(jīng)理應(yīng)該閱讀的報(bào)表體系1.“年移動總數(shù)”的報(bào)表通常情況下，企業(yè)可以把月度報(bào)表或者從年初到現(xiàn)在的報(bào)表，改成年移動總數(shù)的報(bào)表，它的優(yōu)點(diǎn)是把成本與收入直接掛鉤。圖1但是，報(bào)表的關(guān)鍵是在經(jīng)營活動中用人、財(cái)、物的基本數(shù)值，即效率的指標(biāo)表達(dá)，而不是單純看財(cái)務(wù)報(bào)表。人。物。關(guān)于人力資源效率的指標(biāo)具體來說，人力資源效率的指標(biāo)包括：第一，全公司每人銷售金額；第二，全公司每人的凈利；第三，全公司每元人事工資的凈利；第四，各廠每人產(chǎn)量；第五，各廠每人銷售金額；第六，各廠每人的凈利；第七，各廠每元人事工資的凈利。有關(guān)設(shè)備的效率指標(biāo)有關(guān)設(shè)備的效率指標(biāo)包括：第一，全公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；第二，全公司每百元投資之銷售；第三，各廠設(shè)備利用率；
電大資料相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1