【正文】 :37 主題帖一個(gè)毫無背景的年輕人是如何當(dāng)上總裁的？目前看來有兩種模式。一是在平時(shí)工作中業(yè)績(jī)突出，被上司賞識(shí)，列為后備培養(yǎng)干部（一般還要經(jīng)歷嚴(yán)格的選拔考試等環(huán)節(jié)），然后有意按培養(yǎng)計(jì)劃安排在不同基層崗位輪訓(xùn)，然后逐級(jí)提拔和逐級(jí)淘汰，直到脫穎而出。1991年離開學(xué)習(xí)工作8年的中科院，到一個(gè)公司競(jìng)聘上崗總經(jīng)濟(jì)師。并無決策權(quán)。在這個(gè)系列里，我想把這段過程寫出來。不管那個(gè)公司，水都很深。總工程師經(jīng)常說的就是：裝模作樣，來現(xiàn)場(chǎng)還要西裝革履，以為自己是誰？總檢驗(yàn)師經(jīng)常說的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，罵罵咧咧，像什么話。有時(shí)在公司辦公例會(huì)上，這幫家伙會(huì)為一點(diǎn)小事情吵得不亦樂乎，甚至互相甩文件夾。在企業(yè)中，運(yùn)營(yíng)潛規(guī)則代表了某些久經(jīng)時(shí)間考驗(yàn)的基本真理。因?yàn)槠髽I(yè)要療效。企業(yè)是做事情的地方，不是說事情的地方。就我自己分析，雖然表面是資金鏈斷裂導(dǎo)致滅亡，但是核心原因還是因?yàn)槿鄙儆?xùn)練有素的計(jì)劃組織機(jī)構(gòu)和人才資源，為他們制定快速擴(kuò)張計(jì)劃、組織實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈整合和監(jiān)督執(zhí)行現(xiàn)金流平衡等等這些復(fù)雜的任務(wù)是主要原因之一。計(jì)劃首先是判斷充分條件是否具備，這是計(jì)劃是否成功的基礎(chǔ)：天時(shí)：大的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和趨勢(shì)；地利：市場(chǎng)容量、市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；人和：合作伙伴動(dòng)機(jī)、能力和合作精神等等；其次是判斷必要條件是否具備，這是計(jì)劃是否可行的基礎(chǔ)：人：人力資源儲(chǔ)備，擴(kuò)張速度與人才儲(chǔ)備厚度成正比；財(cái)：現(xiàn)金流量和舉債能力儲(chǔ)備；物：技術(shù)專利儲(chǔ)備、管理能力儲(chǔ)備、銷售網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)控制水平等等。副業(yè)是財(cái)務(wù)管理方面的。參見：從通鋼暴動(dòng)看接管國(guó)企的基本要點(diǎn)鏈接出處（4）、計(jì)劃需要一專多能我的體會(huì)是干這項(xiàng)工作需要非常多的其他專業(yè)知識(shí)。這位老板倒也爽氣，立即站起來，對(duì)他的人說：走。★wxmang ]如何領(lǐng)導(dǎo)大家求同存異，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，保持各種觀點(diǎn)的平衡，往往就取決于計(jì)劃人員的知識(shí)儲(chǔ)備和合作能力。悲觀的一派認(rèn)為，這個(gè)企業(yè)是Tg建國(guó)前接收的第一批大型國(guó)企，資格比中華人民共和國(guó)還老，與上面關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，目前只是暫時(shí)困難，我們摻和，沒準(zhǔn)被人過河拆橋，為他人做嫁衣。高手的感覺應(yīng)該是類似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是專家，其他專家就不會(huì)信任你或信服你）。而這些部門的工作流程和工作節(jié)奏并不相同，就相當(dāng)于指揮一支交響樂團(tuán)?！飿穲F(tuán)指揮要做的第一件事情是理解總譜（讀譜），形成自己的執(zhí)行想法：確定目標(biāo)。（3）、計(jì)劃人員的培養(yǎng)目前企業(yè)需要的計(jì)劃人才，大學(xué)商學(xué)院是培養(yǎng)不出來的。不允許犯錯(cuò)誤，意味著不允許做事情。于:20101106 19:56:16 復(fù):3150902聯(lián)合作戰(zhàn)是指抽調(diào)多專業(yè)（或多部門、多單位）人員組成矩陣組織，完成一個(gè)特殊任務(wù)，也即項(xiàng)目?！镉?jì)劃實(shí)施職責(zé)：完成所受領(lǐng)任務(wù)的準(zhǔn)備工作，包括：◆人員培訓(xùn)和組織配置；◆資金準(zhǔn)備和技術(shù)硬件準(zhǔn)備；◆完成所受領(lǐng)的使命、任務(wù)和職責(zé)分工案頭文檔工作，包括給下屬團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)并實(shí)施直接協(xié)調(diào)，以確保統(tǒng)一行動(dòng),完成所受領(lǐng)的任務(wù)；◆直接與總部相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)及下屬單位保持聯(lián)系，包括迅速就任務(wù)執(zhí)行過程中發(fā)生的重大事件和事變，尤其是對(duì)任務(wù)完成產(chǎn)生重大影響的事變,向總裁提出建議?！镯?xiàng)目指揮：協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理制定、指導(dǎo)和控制計(jì)劃實(shí)施，協(xié)調(diào)與組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)。實(shí)際上在任務(wù)執(zhí)行過程中，項(xiàng)目?jī)?nèi)部各專業(yè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)與計(jì)劃都要與集團(tuán)總部相應(yīng)的部門相協(xié)調(diào)?！锃h(huán)境多變聯(lián)合作戰(zhàn)還有一個(gè)難點(diǎn)：環(huán)境變化常常是無法預(yù)料的。這相當(dāng)于老鷹抓兔子，不斷根據(jù)兔子的逃跑路徑調(diào)整自己的攻擊路線。這種人只要被我發(fā)現(xiàn)，立即清除，也不與這種人合作任何事情）。必須隨時(shí)明白自己的目標(biāo)，每一秒鐘都得明白，這是很難的，尤其在激動(dòng)時(shí)候。我的說法是，成績(jī)不說跑不了，問題不說不得了。不到彈盡糧絕，全員戰(zhàn)死，絕對(duì)不能輕易放棄，輕易認(rèn)輸。[如何處理苦樂不均，并讓大家能夠心甘情愿而不是被強(qiáng)迫領(lǐng)受任務(wù)，這是需要想很多辦法的。很多項(xiàng)目經(jīng)理失敗，主要是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展過程失控，既不知道現(xiàn)場(chǎng)真相，也沒有改變項(xiàng)目進(jìn)展的辦法。千萬偷懶不得。很多時(shí)候都是陽奉陰違，甚至公開對(duì)抗。例如某個(gè)項(xiàng)目因?yàn)楹暧^經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，需要暫停一套裝置的繼續(xù)施工，封存。例如如果發(fā)現(xiàn)下面對(duì)合作者或承包商亂許愿，亂攀關(guān)系，亂找資源，這都是弄權(quán)的苗頭，你必須在授權(quán)時(shí)基本能夠窮舉出各種收回授權(quán)的情況，先小人，后君子，先把丑話說在前面。企業(yè)收回指揮權(quán)非常復(fù)雜，開會(huì)正式宣布只是所有收回工作都結(jié)束了的一個(gè)過場(chǎng)或儀式。這就是制定一個(gè)籠子，在籠子里可以自由發(fā)揮，想把手伸出籠子，立即砍掉，不能手軟。下屬都不傻，一看你是菜鳥，立即各自都要?jiǎng)澋乇P，都要招兵買馬，擴(kuò)充實(shí)力。所以事先確定檢查清單，同時(shí)檢查流程，檢查頻率和檢查隊(duì)伍培訓(xùn)就很重要。要適可而止，夠用就行。我們一般稱為總部對(duì)下面失控；征就是擴(kuò)張，也即不能讓下屬企業(yè)或單位部門自己開展擴(kuò)張業(yè)務(wù)，否則積累的風(fēng)險(xiǎn)一旦傳染，整個(gè)公司立即垮臺(tái)。于:20101108 18:52:17 復(fù):3150902一般說來，有真正的執(zhí)行力的企業(yè)，內(nèi)部交流都是高效準(zhǔn)確，簡(jiǎn)明快速的，并且內(nèi)部有一種高度專業(yè)化、規(guī)范化、嚴(yán)謹(jǐn)和簡(jiǎn)潔的交流語言，有自己的術(shù)語，交流格式和報(bào)告風(fēng)格。我的管理文書分為4類，也即是什么類；為什么類；怎么辦類；存檔記賬類。根據(jù)任務(wù)，相關(guān)管理人員每日或每周作一次簡(jiǎn)報(bào)。B工作報(bào)告：報(bào)告均不超過500字。相當(dāng)于專家會(huì)診，有時(shí)也請(qǐng)外腦來幫助。是概要表形式，寫明需要相關(guān)部門協(xié)同的事項(xiàng)，協(xié)同時(shí)間、地點(diǎn)、人員。一般不超過1000字。E項(xiàng)目執(zhí)行備忘錄包括執(zhí)行方案計(jì)劃；應(yīng)急計(jì)劃；資源需求；規(guī)劃與預(yù)算；人力配置和分工；協(xié)同工作大綱；訓(xùn)練和培訓(xùn)計(jì)劃；其他的工作程序等。[這種傳統(tǒng)的預(yù)算方法的缺點(diǎn)是預(yù)算既脫離組織的目標(biāo)，又不反映計(jì)劃實(shí)施的實(shí)際情況?！颬PBS基本流程如下：◆明確的長(zhǎng)期的總體發(fā)展目標(biāo)；◆從這些目標(biāo)中選擇最主要和最迫切的任務(wù)；◆利用系統(tǒng)分析選出實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)的最優(yōu)方案；◆不但要制訂長(zhǎng)期費(fèi)用計(jì)劃，而且要訂出年度預(yù)算，便于執(zhí)行和檢查；◆衡量各項(xiàng)計(jì)劃方案的實(shí)施成效，保證資金得到最有效的利用。在我的改良版中，一般我們根據(jù)企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃（一般3年或5年，是粗線條的，往往只有一個(gè)方向和執(zhí)行的方針約定，例如不干什么，什么時(shí)候達(dá)到什么規(guī)?；虻匚坏鹊龋?，來制定年度滾動(dòng)計(jì)劃（有相當(dāng)彈性，隨時(shí)根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化調(diào)整）和制定年度預(yù)箅（相當(dāng)詳細(xì)，一般有200個(gè)預(yù)算科目），并根據(jù)年度預(yù)算，設(shè)定年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)及其資源配置（主要是人財(cái)物的調(diào)配、補(bǔ)充和儲(chǔ)備計(jì)劃）。再加上商業(yè)環(huán)境不可控制，所以計(jì)劃都有相當(dāng)余地和彈性。按照赫伯特●西蒙的目標(biāo)任務(wù)方法，將目標(biāo)分解到各個(gè)利潤(rùn)中心和成本中心，然后落實(shí)到具體的項(xiàng)目和任務(wù)上，并對(duì)這些項(xiàng)目和任務(wù)進(jìn)行分解，直到有具體的負(fù)責(zé)人、監(jiān)督人、考核人。包括信息收集，檢查當(dāng)前、即將出現(xiàn)和未來的問題、威脅、技術(shù)、組織、理論構(gòu)想、資源結(jié)構(gòu)、主要任務(wù)清單等等。主要工具是關(guān)鍵路線圖PERT。制定預(yù)算時(shí)，漫天要價(jià)，就地還錢是常態(tài)。:可行性、必要性評(píng)價(jià)清單?！驹瓌?chuàng)】給年輕管理者們的技術(shù)建議：管理者構(gòu)想，確定計(jì)劃目標(biāo)。假設(shè)通常涉及不能控制的因素，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，市場(chǎng)趨勢(shì)等等。有價(jià)值的假設(shè)具有三個(gè)特點(diǎn)：有邏輯性、現(xiàn)實(shí)性和能使計(jì)劃制定工作繼續(xù)下去的必要性。這些初歩設(shè)想不用考慮可行性全面分析，而且也不需要完善的計(jì)劃等等全部?jī)?nèi)容?！镏贫ㄓ?jì)劃指示計(jì)劃制定要點(diǎn)和質(zhì)量控制點(diǎn)。（3）、計(jì)劃制定計(jì)劃制定工作小組根據(jù)計(jì)劃制定手冊(cè)所要求的詳略程度和格式制定計(jì)劃。確定管理者計(jì)劃構(gòu)想一直被看作制定計(jì)劃中最困難的階段，因?yàn)檫@一階段必須做出許多主觀決定。我的做法是辦公室從來不關(guān)門，只要不開會(huì)，任何員工都可以來找我聊天（當(dāng)然有時(shí)人多，就得在秘書處登記排隊(duì)），而且什么話題都可以，建議也好，批評(píng)也好，甚至家庭矛盾也好，都可以聊。目前已經(jīng)寫的東西基本包含了計(jì)劃制定和計(jì)劃執(zhí)行的主要流程，屬于流程性的東西。但他們不知道會(huì)被人用刀砍。不自己去實(shí)踐，嗆幾口水，挨幾刀，就不會(huì)真正理解什么是管理如何能讓大家跟你走，如何讓大家有完成任務(wù)的愿望，如何教大家掌握完成任務(wù)的技能，如果讓每一個(gè)人知道自己的任務(wù)，知道自己每一步干什么和怎么干等等。想定靠靈感，而指揮控制靠預(yù)見性，靠對(duì)人性的理解。有告狀的，必定派人調(diào)查，當(dāng)然如果誣告也必定受到嚴(yán)懲，等等等等。指揮控制系統(tǒng)要求規(guī)范、靈活、可靠、安全和互聯(lián)互通。（4）、計(jì)劃審定董事會(huì)審査和批準(zhǔn)計(jì)劃。判斷要點(diǎn)包括：★態(tài)勢(shì)判斷★對(duì)各可能方案影響因素的考慮★市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)★相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)★競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力分析★己方計(jì)劃優(yōu)劣比較★決心，提交董事會(huì)審査，批準(zhǔn)之后，該文件即作為計(jì)劃的構(gòu)想，為下一步制定正式計(jì)劃做好準(zhǔn)備。★信息簡(jiǎn)報(bào)與制定計(jì)劃相關(guān)的所用信息，例如企業(yè)歷史上計(jì)劃及其完成信息；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手計(jì)劃及其完成信息；市場(chǎng)情報(bào)；對(duì)手情報(bào)等等?！镞吔鐥l件約束主要是計(jì)劃可以使用的人財(cái)物條件。因此，假設(shè)的合理性和說明在制定計(jì)劃構(gòu)想時(shí)是一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)容。★wxmang ]:人員安排、負(fù)責(zé)人、監(jiān)督人、考核人，每人的任務(wù)清單。，里程碑定義。在規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)制定過程中，如果公司經(jīng)營(yíng)層和董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)尚有巨大差異無法解決，那么就這些差異問題必須在董事會(huì)會(huì)進(jìn)行質(zhì)詢和表決。、程序、方法和工具。第三就是如果經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)重要變化時(shí)，就要及時(shí)建議董事會(huì)調(diào)整任務(wù)目標(biāo)。，包括成功關(guān)鍵點(diǎn)，控制點(diǎn)，突破口選擇，資源配置原則等等。然后根據(jù)年度預(yù)算，制定計(jì)劃實(shí)施方案和時(shí)間表。這是一個(gè)反饋過程。但是原版PPBS存在難以克服的缺點(diǎn)，現(xiàn)已逐漸被各國(guó)政府所棄置。所以傳統(tǒng)的預(yù)算方法難以做到按組織目標(biāo)合理地分配資源，導(dǎo)致經(jīng)常追加預(yù)算，造成超支；或者是取消已經(jīng)執(zhí)行的計(jì)劃，造成浪費(fèi)。于:20101109 17:34:16 復(fù):3150902計(jì)劃預(yù)算管理我采用的是規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)（PPBS）的自己改良版。F工作日志我要求所有部門經(jīng)理以上的管理人員每天寫工作日志，并每周抽查，點(diǎn)評(píng)或批復(fù)，所以所有人的工作日志我都很熟悉。工作要點(diǎn)經(jīng)常匯編成冊(cè)，以便商討問題和召開會(huì)議時(shí)隨時(shí)使用。D會(huì)議準(zhǔn)備清單（代替會(huì)議通知）包括本周討論議題，各自需準(zhǔn)備資料清單和準(zhǔn)備達(dá)成共識(shí)的內(nèi)容或準(zhǔn)備形成的決議草稿（這部分統(tǒng)一通知）；與各部門或單位領(lǐng)導(dǎo)私下溝通的問題及準(zhǔn)備達(dá)成的一致意見（這部分分別通知）E會(huì)議紀(jì)要與會(huì)議記錄不同，不需要如是記錄會(huì)議過程，討論細(xì)節(jié)，它主要是貫徹管理意志和決心的工具，包括：會(huì)議形成的決議的清單，及其各單位部門分工和形成的各自任務(wù)清單，執(zhí)行要點(diǎn)；對(duì)上一階段任務(wù)完成情況點(diǎn)評(píng)，稽核意見，獎(jiǎng)懲措施；資源配置計(jì)劃或預(yù)算調(diào)整；對(duì)下一階段經(jīng)營(yíng)形勢(shì)判斷，危機(jī)的預(yù)估及對(duì)策等等。實(shí)際上簡(jiǎn)明而準(zhǔn)確地表述問題是解決問題過程中比較困難的任務(wù)，一般說來，能夠提出問題，事情就解決一半。▲進(jìn)展：改變被動(dòng)局面的可能性（包括人財(cái)物資源儲(chǔ)備，緩沖時(shí)間）；正在改變的情況。b銷售簡(jiǎn)報(bào)：一周銷售數(shù)量，市場(chǎng)分布，銷售價(jià)格，應(yīng)收賬款，訂單情況，發(fā)貨情況，物流情況，環(huán)比和同比等等。為什么類：一般就是對(duì)問題進(jìn)行分析，判斷，主要描述癥狀下的可能病因。管理文書是管理最重要的工具，即使現(xiàn)在電子化后，仍然不可替代。（8）、要公私分明，不能在自己身邊搞一群吹牛拍馬的公公，這幫人成事不足敗事有余（有本事的人也恥于當(dāng)公公），他們會(huì)在你身邊形成一個(gè)圍欄，導(dǎo)致正人君子對(duì)你敬而遠(yuǎn)之，你聽不到真實(shí)的情況，得不到正常的反饋，讓這幫小人翻云覆雨，弄權(quán)貪贓。（7）、保證擁有對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)的絕對(duì)處罰權(quán)，以保證項(xiàng)目部對(duì)整個(gè)任務(wù)的集中統(tǒng)一指揮。就像我去買音響，推銷員都會(huì)口若懸河胡說八道。這樣你的項(xiàng)目就徹底失敗了。一般人的習(xí)慣是有權(quán)后，一定在周圍人的支持慫恿下，會(huì)無限擴(kuò)張自己的權(quán)限。利大于弊才能收權(quán)，不能感情用事。就像政府經(jīng)常讓我們?cè)谝恍﹥x式上宣誓一樣，不是擔(dān)心我們都叛國(guó)，而是先制定一種規(guī)則。如果你不能讓他們心服口服，那么他們可能找各種理由，導(dǎo)致一套裝置也不能按時(shí)完工。而不能說服這幫弟兄，讓他們心甘情愿工作，甚至導(dǎo)致心理對(duì)抗，你