【正文】 ，以及環(huán)比，同比等等；每天頭寸簡報：當(dāng)日實(shí)現(xiàn)回款，賬戶現(xiàn)金余額，第二日需支付金額，資金平衡情況等等。b銷售簡報：一周銷售數(shù)量，市場分布，銷售價格，應(yīng)收賬款，訂單情況，發(fā)貨情況，物流情況，環(huán)比和同比等等。c生產(chǎn)簡報：一周產(chǎn)能達(dá)標(biāo)率，質(zhì)量達(dá)標(biāo)率，計(jì)劃成本控制率，工藝完成率，環(huán)比和同比等等。d庫存簡報：一周計(jì)劃庫存達(dá)標(biāo)率，呆滯庫存率，庫存資金占用計(jì)劃達(dá)標(biāo)率，環(huán)比和同比等等。e采購簡報：一周采購下單數(shù)額，到貨率，物料合格率，應(yīng)付賬款，環(huán)比和同比等等。f決定簡報：通報管理層決定，要求大家對某一問題作出回答，或?qū)M采取行動提建議。g建議簡報：各單位部門對目前問題的改進(jìn)建議匯總。B工作報告：報告均不超過500字。aPDCA循環(huán)報告（工作進(jìn)展報告）用于報告項(xiàng)目進(jìn)展或公司運(yùn)營現(xiàn)狀情況，包括：▲現(xiàn)狀：現(xiàn)階段任務(wù)執(zhí)行情況；下一階段計(jì)劃；存在問題；不能完成上一階段計(jì)劃原因分析，調(diào)整建議等?！M(jìn)展：改變被動局面的可能性（包括人財(cái)物資源儲備，緩沖時間）；正在改變的情況?！嬖趩栴}：目前項(xiàng)目無力解決的問題。b其他報告包括：任務(wù)開始報告（通報任務(wù)已經(jīng)開始）；任務(wù)停止報告（報告停止任務(wù)或任務(wù)某一階段完成）；總結(jié)報告（用于報告包含統(tǒng)計(jì)數(shù)宇的總結(jié)）；事件報吿（報告重要事件或事變）等等，均不超過300字。C每周情報概要：包括公司或項(xiàng)目主要對手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，擴(kuò)張動向或趨勢，可能的動作，市場環(huán)境變化，宏觀趨勢分析等等。（2）、為什么A態(tài)勢判斷公司運(yùn)營或項(xiàng)目執(zhí)行目前出現(xiàn)的不良癥狀羅列以及原因分析；估計(jì)下一階段趨勢，惡化或好轉(zhuǎn)；如何爭取最好結(jié)果等等。B問題診斷報告相對于非常具體的任務(wù)或項(xiàng)目，或具體問題，例如質(zhì)量下降，生產(chǎn)份額下降，尋找原因和解決辦法。相當(dāng)于專家會診，有時也請外腦來幫助。C研究報告研究報告主要用于列出問題及其結(jié)論和建議。實(shí)際上簡明而準(zhǔn)確地表述問題是解決問題過程中比較困難的任務(wù)，一般說來，能夠提出問題，事情就解決一半。（例如我們開會最經(jīng)常討論的話題就是：是什么問題）；提出問題后就是收集必要的信息資料，然后根據(jù)資料做出的合情合理的推測，并根據(jù)推著設(shè)定解決問題的假設(shè)（使用假設(shè)是因?yàn)槲覀儗?shí)際情況掌握不足導(dǎo)致的，假設(shè)的正確性直接關(guān)系到研究報告的正確性）；然后根據(jù)假設(shè)，制定問題解決方案和分析比較可能的解決方案（這是研究報告的核心）；最后提出最佳方案以及所需的行動清單。（3）、怎么辦A業(yè)務(wù)指令向?qū)I(yè)團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令。這類文書沒有固定格式，但必須有起草者的姓名、部門、職務(wù)、電話號碼、呈交日期。限制在500字以內(nèi)，簡明扼要是關(guān)鍵。B工作聯(lián)絡(luò)單目的是內(nèi)部日常工作的協(xié)調(diào)。是概要表形式，寫明需要相關(guān)部門協(xié)同的事項(xiàng)，協(xié)同時間、地點(diǎn)、人員。C行動概要不超過一張單頁紙，內(nèi)容包括問題、事實(shí)、討論內(nèi)容和結(jié)論。D會議準(zhǔn)備清單（代替會議通知）包括本周討論議題，各自需準(zhǔn)備資料清單和準(zhǔn)備達(dá)成共識的內(nèi)容或準(zhǔn)備形成的決議草稿（這部分統(tǒng)一通知）；與各部門或單位領(lǐng)導(dǎo)私下溝通的問題及準(zhǔn)備達(dá)成的一致意見（這部分分別通知）E會議紀(jì)要與會議記錄不同，不需要如是記錄會議過程，討論細(xì)節(jié)，它主要是貫徹管理意志和決心的工具，包括：會議形成的決議的清單，及其各單位部門分工和形成的各自任務(wù)清單，執(zhí)行要點(diǎn)；對上一階段任務(wù)完成情況點(diǎn)評，稽核意見，獎懲措施；資源配置計(jì)劃或預(yù)算調(diào)整；對下一階段經(jīng)營形勢判斷，危機(jī)的預(yù)估及對策等等。我的會議紀(jì)要往往是一個階段公司運(yùn)營管理工作大綱，都是親自寫。F作業(yè)指導(dǎo)下月公司工作重點(diǎn)，展開方向，主要步驟，注意事項(xiàng)，建議要重點(diǎn)關(guān)注問題，可能意外情況。（4）、存檔記賬A存檔備忘錄通常限于500字，可用于記錄各自業(yè)務(wù)事項(xiàng)，會議大概或交流大概，是以后尋找回溯線索的指針。B討論摘要為大家對討論提供一個概述性的指導(dǎo)，在磋商、會議、談判時用。內(nèi)容包括公司的基本目標(biāo)，基本主張、基本見解、準(zhǔn)備弄清楚的各種問題等,或者是其他在討論中有用的材料。一般不超過1000字。C工作要點(diǎn)目的指導(dǎo)大家討論或匯報工作，一般1000字。工作要點(diǎn)經(jīng)常匯編成冊，以便商討問題和召開會議時隨時使用。（基本格式包括：背景：事件或項(xiàng)目的基本情況；討論過程及主要觀點(diǎn)：500字，可包括附件；建議：各種觀點(diǎn)綜述）D背景材料為辦公會提供備用資料。包括對相關(guān)問題按時間順序提供背景材料、當(dāng)前狀態(tài)以及所要完成的行動。篇幅不能超過1000字。使用提綱，不使用完整的句子和段落。細(xì)節(jié)問題可作為附件或附表附在正文之后。E項(xiàng)目執(zhí)行備忘錄包括執(zhí)行方案計(jì)劃；應(yīng)急計(jì)劃；資源需求；規(guī)劃與預(yù)算；人力配置和分工；協(xié)同工作大綱；訓(xùn)練和培訓(xùn)計(jì)劃；其他的工作程序等。定期（一般每月由項(xiàng)目經(jīng)理）簽發(fā)。F工作日志我要求所有部門經(jīng)理以上的管理人員每天寫工作日志，并每周抽查，點(diǎn)評或批復(fù)，所以所有人的工作日志我都很熟悉。年底所有人的日志副本存檔。日志包括十五項(xiàng)工作的實(shí)時記錄，當(dāng)然不是每個人的內(nèi)容格式都一樣，根據(jù)自己的崗位取舍。例如會議（名稱、時間、地點(diǎn)、參加人員、議題、議程、討論、決議）；接待（來客名稱、事由、結(jié)果、時間）；巡視（目的、地點(diǎn)、時間、發(fā)現(xiàn)問題、處理過程、結(jié)果）；出差（目的、地點(diǎn)、時間、任務(wù)、完成過程、結(jié)果）；外訪（目的、地點(diǎn)、時間、事由、處理過程、結(jié)果）；交際款待（目的、地點(diǎn)、時間、事由、處理過程、結(jié)果）；被款待（目的、地點(diǎn)、時間、事由、處理過程、結(jié)果）；加班（目的、地點(diǎn)、時間、事由、處理過程、結(jié)果）；任務(wù)督辦（任務(wù)名稱、督辦時間、采取的行動、過程、結(jié)果、評價及下一步行動）；披閱文件（文件名稱、時間、文件來源、處理過程、處理結(jié)果、文件去向）；起草文件（文件名稱、時間、目的和事由、文件要點(diǎn)、討論程序和下一步工作、文件去向）；資金調(diào)動（科目、數(shù)額、事由和預(yù)算記錄、時間、手續(xù)、結(jié)果）；人事工作（聘任免、時間、事由、程序、結(jié)果）；項(xiàng)目決策（項(xiàng)目名稱、時間、事由、手續(xù)、程序、結(jié)果）；員工談話（目的、名字、時間、事由、內(nèi)容要點(diǎn)、承諾要辦的事、結(jié)果）等等。各種報表就不用介紹了，因?yàn)榛臼菢?biāo)準(zhǔn)的，例如資產(chǎn)負(fù)債表，損益表，現(xiàn)金流量表，資金平衡表，成本控制表等等。【原創(chuàng)】給年輕管理者們的技術(shù)建議：計(jì)劃工具[★wxmang ]于:20101109 17:34:16 復(fù):3150902計(jì)劃預(yù)算管理我采用的是規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算系統(tǒng)（PPBS）的自己改良版。原版PPBS是美國國防部委托蘭德公司發(fā)明，美軍在1961年開始使用，1965年被應(yīng)用到民政部門和企業(yè)界，后在西歐和加拿大、日本等國得到廣泛應(yīng)用，取得明顯效果。以前美軍計(jì)劃制定和預(yù)算編制分別由兩個系統(tǒng)進(jìn)行，前者著眼于長期規(guī)劃，不作成本費(fèi)用的計(jì)算。后者以國家年度預(yù)算準(zhǔn)則為基礎(chǔ)制定年度預(yù)算，分部門編制。編制預(yù)算時，下級部門提交下年度的預(yù)算報告，然后由上級預(yù)算部門根據(jù)資源的數(shù)量經(jīng)平衡后批準(zhǔn)下達(dá)。下級部門在編制預(yù)算時，大多是在上年支出的基礎(chǔ)上增一筆數(shù)額，上級部門在平衡預(yù)算時，通常采取砍一刀。這種傳統(tǒng)的預(yù)算方法的缺點(diǎn)是預(yù)算既脫離組織的目標(biāo)，又不反映計(jì)劃實(shí)施的實(shí)際情況。因?yàn)橛?jì)劃是按項(xiàng)目實(shí)施的，而不是按職能部門實(shí)施的。所以傳統(tǒng)的預(yù)算方法難以做到按組織目標(biāo)合理地分配資源，導(dǎo)致經(jīng)常追加預(yù)算，造成超支；或者是取消已經(jīng)執(zhí)行的計(jì)劃，造成浪費(fèi)。PPBS這種系統(tǒng)工程方法可以解決計(jì)劃預(yù)算脫節(jié)問題?；究蚣苋缦拢骸镆?guī)劃：主要是確定綜合性的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，據(jù)此制訂實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和規(guī)劃的若干備選方案，并對這些備選方案進(jìn)行費(fèi)用效益分析，最終求得資源分配的最優(yōu)方案?！镉?jì)劃：把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為若干具體目標(biāo)，并制訂實(shí)施這些目標(biāo)的有關(guān)方案，并把規(guī)劃中的任務(wù)和需求制訂出五年計(jì)劃和年度計(jì)劃，對所需的各種資源作出估算等，最后報請上級批準(zhǔn)?！镱A(yù)算：以計(jì)劃為依據(jù)制訂每年的預(yù)算，分配資金。為了便于把計(jì)劃與預(yù)算工作結(jié)合起來，計(jì)劃中每一項(xiàng)目中的任務(wù)必須在相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目中支取經(jīng)費(fèi)?！颬PBS基本流程如下：◆明確的長期的總體發(fā)展目標(biāo)；◆從這些目標(biāo)中選擇最主要和最迫切的任務(wù)；◆利用系統(tǒng)分析選出實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)的最優(yōu)方案；◆不但要制訂長期費(fèi)用計(jì)劃，而且要訂出年度預(yù)算，便于執(zhí)行和檢查；◆衡量各項(xiàng)計(jì)劃方案的實(shí)施成效，保證資金得到最有效的利用。整個工作過程大量應(yīng)用了預(yù)算技術(shù)、系統(tǒng)分析、滾動計(jì)劃等系統(tǒng)工程方法。但是原版PPBS存在難以克服的缺點(diǎn)，現(xiàn)已逐漸被各國政府所棄置。2004年，美國采用新的項(xiàng)目評估定級工具?！颬PBS的主要缺陷包括：◆難以處理跨部門項(xiàng)目的目標(biāo)評估（因?yàn)镻PBS算法是針對不同目標(biāo)進(jìn)行自動分類的）；◆PPBS系統(tǒng)對“主要計(jì)劃”的數(shù)目有嚴(yán)格的限制（在各部門之間引發(fā)利益分配爭奪），導(dǎo)致重點(diǎn)方向不清；◆計(jì)劃呆板，沒有彈性，無法與時俱進(jìn)，隨機(jī)應(yīng)變；◆會產(chǎn)生浩如煙海般的文案量?，F(xiàn)在我使用的PPBS系統(tǒng)，經(jīng)過我大幅簡化和改良，把原版的規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算系統(tǒng)（PPBS）改造成項(xiàng)目、程序、預(yù)算、時間表（Project；Program；Budget；Schedule）。主要用于任務(wù)管理和項(xiàng)目控制。是把公司戰(zhàn)略與實(shí)際項(xiàng)目和任務(wù)結(jié)合起來的控制工具。在我的改良版中，一般我們根據(jù)企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃（一般3年或5年，是粗線條的，往往只有一個方向和執(zhí)行的方針約定，例如不干什么，什么時候達(dá)到什么規(guī)?；虻匚坏鹊龋瑏碇贫甓葷L動計(jì)劃（有相當(dāng)彈性，隨時根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化調(diào)整）和制定年度預(yù)箅（相當(dāng)詳細(xì)，一般有200個預(yù)算科目），并根據(jù)年度預(yù)算，設(shè)定年度運(yùn)營目標(biāo)及其資源配置（主要是人財(cái)物的調(diào)配、補(bǔ)充和儲備計(jì)劃）。同時根據(jù)每年的年度計(jì)劃執(zhí)行情況，也在逐步修改完善中期規(guī)劃，逐步細(xì)化，使其更有可操作性和可行性。這是一個反饋過程。例如某個企業(yè)董事會根據(jù)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)成長經(jīng)歷和國外類似企業(yè)成長經(jīng)驗(yàn)，以及對國內(nèi)市場的理解和分析，制定了5年連續(xù)倍增計(jì)劃，也即到第五年，銷售收入要達(dá)到第一年的16倍。（這個計(jì)劃已經(jīng)順利完成了）顯然實(shí)現(xiàn)這種高速擴(kuò)張計(jì)劃，唯一手段就是大規(guī)模并購。這時規(guī)劃的主要內(nèi)容就是制定并購目標(biāo)企業(yè)篩選規(guī)則，定價規(guī)則，并購所需人財(cái)物儲備計(jì)劃及政策（例如5年不分紅，批準(zhǔn)每年6000萬人才儲備資金預(yù)算等等）。然后根據(jù)規(guī)劃目標(biāo)，進(jìn)行年度分解。顯然，并購一個企業(yè)，從偵查搜索，鎖定目標(biāo)，談判，定價，交易，接管，消化需要至少3年時間，所以所有并購項(xiàng)目都是跨年度的，所以所有計(jì)劃都是滾動的。再加上商業(yè)環(huán)境不可控制，所以計(jì)劃都有相當(dāng)余地和彈性。根據(jù)年度滾動計(jì)劃，就可以制定年度全面預(yù)算。然后根據(jù)年度預(yù)算，制定計(jì)劃實(shí)施方案和時間表?；玖鞒倘缦拢海?）、P(project):把規(guī)劃分解成任務(wù)或項(xiàng)目（一般是董事會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略下達(dá)），分解從時間和空間開始。首先是從時間方面分解。把戰(zhàn)略計(jì)劃期內(nèi)的各年的主要目標(biāo)確定，然后進(jìn)一步分解到季度甚至月度，目標(biāo)體系一般包括規(guī)模指標(biāo)和健康指標(biāo)，或者速度指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。例如資產(chǎn)、負(fù)債、銷售收入、利潤率、償債能力、自由現(xiàn)金流量、資本收益率、市盈率等等。其次是從空間方面分解。按照赫伯特●西蒙的目標(biāo)任務(wù)方法，將目標(biāo)分解到各個利潤中心和成本中心，然后落實(shí)到具體的項(xiàng)目和任務(wù)上，并對這些項(xiàng)目和任務(wù)進(jìn)行分解，直到有具體的負(fù)責(zé)人、監(jiān)督人、考核人。，包括所有項(xiàng)目和任務(wù)在各個時間段的具體目標(biāo)，項(xiàng)目和任務(wù)內(nèi)部各個崗位的目標(biāo)，必要性和意義，可行性，邊界約束條件等等。，包括成功關(guān)鍵點(diǎn)，控制點(diǎn)，突破口選擇，資源配置原則等等。例如收入實(shí)現(xiàn)方案，現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)方案，資金調(diào)度平衡方案，成本和費(fèi)用預(yù)算的控制要點(diǎn)，資本投資來源安排方案，項(xiàng)目和任務(wù)進(jìn)度、工期、質(zhì)量、收益率等等的控制方案。首先是進(jìn)行商業(yè)環(huán)境評估。分析對近、遠(yuǎn)期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的事情和因素，中長期規(guī)劃的假設(shè)是否還成立。包括信息收集，檢查當(dāng)前、即將出現(xiàn)和未來的問題、威脅、技術(shù)、組織、理論構(gòu)想、資源結(jié)構(gòu)、主要任務(wù)清單等等。其次是通過這些檢查工作，判斷當(dāng)前企業(yè)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的可行性。第三就是如果經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)重要變化時，就要及時建議董事會調(diào)整任務(wù)目標(biāo)。評估程序包括基本情報評估；規(guī)劃調(diào)整建議；年度滾動計(jì)劃制定注意事項(xiàng)等等。每年10月，開始制定下一年度滾動計(jì)劃，并在一個月內(nèi)完成。在制