【正文】 進行分析，判斷，主要描述癥狀下的可能病因。我的管理文書分為4類，也即是什么類；為什么類；怎么辦類；存檔記賬類。下面我想介紹一下我經(jīng)常使用的重要的管理文書。但是管理文書沒有統(tǒng)一標準，非?；靵y。管理文書是管理最重要的工具，即使現(xiàn)在電子化后，仍然不可替代。于:20101108 18:52:17 復:3150902一般說來，有真正的執(zhí)行力的企業(yè)，內(nèi)部交流都是高效準確，簡明快速的，并且內(nèi)部有一種高度專業(yè)化、規(guī)范化、嚴謹和簡潔的交流語言，有自己的術語，交流格式和報告風格。[另外也不要把自己的七大姑八大姨弄在身邊，因為一旦你被炒，就害了一大群。（8）、要公私分明，不能在自己身邊搞一群吹牛拍馬的公公，這幫人成事不足敗事有余（有本事的人也恥于當公公），他們會在你身邊形成一個圍欄，導致正人君子對你敬而遠之，你聽不到真實的情況，得不到正常的反饋，讓這幫小人翻云覆雨，弄權貪贓。我們一般稱為總部對下面失控；征就是擴張，也即不能讓下屬企業(yè)或單位部門自己開展擴張業(yè)務，否則積累的風險一旦傳染，整個公司立即垮臺。我的理解，在企業(yè)：禮就是規(guī)章制度，也即不能讓下屬企業(yè)或單位部門自己制定自己的規(guī)章制度，否則就會亂成一團，各行其是，根本談不到協(xié)同動作；樂就是外交公關事務，也即不能讓下屬企業(yè)或單位部門自己獨立開展例如借貸、宣傳、品牌等等活動，否則必將尾大不掉，引來災難。牢記這個我花了很多代價才明白的血的教訓。（7）、保證擁有對下屬團隊的絕對處罰權，以保證項目部對整個任務的集中統(tǒng)一指揮。要適可而止，夠用就行。至于檢查流程，檢查頻率倒是大同小異，但是要注意成本效益。所以說好的業(yè)務流程檢核點確定，就像醫(yī)生知道怎么檢查病人生什么病，非常重要。就像我去買音響，推銷員都會口若懸河胡說八道。所以事先確定檢查清單，同時檢查流程，檢查頻率和檢查隊伍培訓就很重要。俗話說：重視什么檢查什么，不檢查就是不重視。但是如果沒有很好的籠子規(guī)則，還是會被下面人修理的。這樣你的項目就徹底失敗了。下屬都不傻，一看你是菜鳥，立即各自都要劃地盤，都要招兵買馬，擴充實力。無利益或者遇到困難時，就樹倒猢猻散，烏合之眾，毫無斗志和戰(zhàn)斗力。而且越權危害更大。一般人的習慣是有權后，一定在周圍人的支持慫恿下，會無限擴張自己的權限。這就是制定一個籠子，在籠子里可以自由發(fā)揮，想把手伸出籠子，立即砍掉，不能手軟。不做好這些準備，你就是個紙老虎，沒人會在乎你。其次是決定收回指揮權后，你得有預備隊或影子團隊，不然無法執(zhí)行。利大于弊才能收權，不能感情用事。企業(yè)收回指揮權非常復雜，開會正式宣布只是所有收回工作都結束了的一個過場或儀式。企業(yè)不像軍隊，到時派幾個衛(wèi)士去大帳把印信一收，指揮權一奪就能夠收回授權。操作流程違規(guī)并不一定收回授權，但是要保留收回授權的權力。就像政府經(jīng)常讓我們在一些儀式上宣誓一樣，不是擔心我們都叛國，而是先制定一種規(guī)則。例如如果發(fā)現(xiàn)下面對合作者或承包商亂許愿，亂攀關系，亂找資源，這都是弄權的苗頭，你必須在授權時基本能夠窮舉出各種收回授權的情況，先小人，后君子，先把丑話說在前面。古代帝王還要加上君威不測。（4）、授權同時必須制定收回授權的條件和收回程序。如果你不能讓他們心服口服，那么他們可能找各種理由，導致一套裝置也不能按時完工。例如某個項目因為宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，需要暫停一套裝置的繼續(xù)施工，封存。沒有一個管理者不做幾件這種為了大局穩(wěn)定而昧良心的事情。因為殺一人而利天下，是企業(yè)管理的原則，眾怒難犯，這里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。而不能說服這幫弟兄，讓他們心甘情愿工作，甚至導致心理對抗，你就等給你穿小鞋吧。很多時候都是陽奉陰違，甚至公開對抗。而傳遞這種任務調(diào)整指令，本質(zhì)上是考驗項目管理部信息系統(tǒng)效率和溝通能力。如果任務調(diào)整的相關指令不能準時、完整、正確傳達到每個正在一線執(zhí)行任務的專業(yè)團隊，并保證他們完全理解，那就相當于大部隊轉(zhuǎn)移，留下一下小部隊獨自玩命。這是一個很大的問題。千萬偷懶不得。實際上我在管理企業(yè)時，每周PDCA循環(huán)報告，都是我第一個先報告自己的PDCA循環(huán)報告，實事求是，請大家檢查。這點項目經(jīng)理以身作則非常重要。其實對項目進行控制最簡單有效的辦法就是持之以恒的堅持每周一次PDCA循環(huán)，并有專人監(jiān)督稽核工作進度和業(yè)績真實性即可。很多項目經(jīng)理失敗，主要是對項目進展過程失控，既不知道現(xiàn)場真相，也沒有改變項目進展的辦法。如果這些規(guī)則不先設定好，工作是推行不下去的。為了平衡大家利益，只能事前聲明以后的報償或補償。最愿意做的事情是處理不良資產(chǎn)，回收現(xiàn)金流量。如何處理苦樂不均，并讓大家能夠心甘情愿而不是被強迫領受任務，這是需要想很多辦法的。在企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)有利可圖的事情大家搶著做，吃力不討好的事情大家躲貓貓。這是常識。于:20101107 17:53:12 復:3150902雖然項目經(jīng)理必須對項目的成敗得失獨自承擔所有責任，但是他必須授權給其他人。[我認為對管理者而言，穩(wěn)健是最起碼的要求。當然進取心不是盲目樂觀和盲目驕傲，夸大其詞，胡說八道。死纏爛打是小知識分子最難做到的事情。不到彈盡糧絕，全員戰(zhàn)死，絕對不能輕易放棄，輕易認輸。你沒有信心，基本隊伍就崩潰了。★要有堅定不移，堅韌不拔的進取心俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。以任何方式隱瞞真相，或文過飾非，都會自己斷送自己的前程。我的說法是，成績不說跑不了，問題不說不得了?！飳ぷ鳂I(yè)績和失敗要誠實絕對誠實是項目經(jīng)理最基本的要求，也是年輕人想升級為總裁最基本要求。其實如果不想恭維稱贊別人，那么就盡量不要說得太多與目標無關的廢話，尤其不能翻舊賬，追索歷史，這只會讓別人記仇，破壞合作和協(xié)同。★避免人身攻擊感情用事時，經(jīng)常會發(fā)生人身攻擊。必須隨時明白自己的目標，每一秒鐘都得明白，這是很難的，尤其在激動時候。尤其不要在自己尚未搞清情況下決策。在許多情況下，我們必須依靠見解或判斷以及常識（常識往往很難說得清楚，經(jīng)常是一些個人體驗或經(jīng)驗的升華，很難向別人解釋清楚，這時往往會產(chǎn)生沖突）?！锉苊飧星橛檬赂星橛檬聲恋K思維能力。這種人只要被我發(fā)現(xiàn)，立即清除，也不與這種人合作任何事情）。我也試圖寫得比較老練一點，但是沒成功。而在混亂狀態(tài)下，不確定環(huán)境下進行協(xié)同，需要項目經(jīng)理更多的耐心和隨機應變能力。難度比穩(wěn)定環(huán)境下的優(yōu)化問題（微積分水平，大學一年級）上升一個數(shù)量級，達到大學4年級水平。這相當于老鷹抓兔子，不斷根據(jù)兔子的逃跑路徑調(diào)整自己的攻擊路線。那么隨時準備應對環(huán)境變化，就是項目經(jīng)理最基本的選項。而一般情況下，一旦任務啟動，是不會輕易罷手的，除非出現(xiàn)導致計劃肯定失敗的不可抗力：例如法律法規(guī)限制；自己破產(chǎn)；對手過于強大；重大天災；宏觀經(jīng)濟崩潰或反轉(zhuǎn)等等。計劃的基礎是基于若干假設?！锃h(huán)境多變聯(lián)合作戰(zhàn)還有一個難點：環(huán)境變化常常是無法預料的。其實任何企業(yè)一開始也是這樣的，要經(jīng)過好長時間磨合，才能建立穩(wěn)定的工作秩序和工作邏輯，才能有工作程序，同事之間說相同的語言，并受相同規(guī)章制度的指導。（4）、多專業(yè)聯(lián)合作戰(zhàn)難點★秩序混亂對于那些一直在一個部門從事管理工作，或一直在自己專業(yè)范圍內(nèi)工作的人，第一次參加聯(lián)合作戰(zhàn)，都會有一個必然的感覺：亂。當某一事項或問題時出現(xiàn)不能按時或保質(zhì)完成任務時，通常指定一個與集團總部相關的聯(lián)絡員負責在集團內(nèi)各部門和機構之間進行溝通和協(xié)調(diào)，要求增援或調(diào)整相應協(xié)同計劃。實際上在任務執(zhí)行過程中，項目內(nèi)部各專業(yè)團隊的行動與計劃都要與集團總部相應的部門相協(xié)調(diào)?！飳I(yè)顧問聯(lián)絡：例如財務顧問和法律顧問。★技術支持：例如設備計劃、工藝流程、質(zhì)量控制之類?！镉媱澟c政策制定：協(xié)助項目經(jīng)理制定項目具體執(zhí)行計劃，并對項目態(tài)勢判斷提供建議?！镯椖恐笓]：協(xié)助項目經(jīng)理制定、指導和控制計劃實施，協(xié)調(diào)與組織項目團隊執(zhí)行任務。（3）、項目管理部機構職責描述（實際是項目管理部工作清單）★管理項目人力資源：包括考試、聘用、培訓、任免、敘薪等等。（2）、專業(yè)團隊（或任務執(zhí)行小組）責權描述★任務標準：特定有限目標，行動高度與項目整體一體化，且要從屬項目指揮的行動?！锝M成項目管理部：由各專業(yè)派代表擔任,根據(jù)專業(yè)編成和任務特點掌握平衡?！镉媱潓嵤┞氊煟和瓿伤茴I任務的準備工作，包括：◆人員培訓和組織配置；◆資金準備和技術硬件準備；◆完成所受領的使命、任務和職責分工案頭文檔工作，包括給下屬團隊成員分配任務并實施直接協(xié)調(diào)，以確保統(tǒng)一行動,完成所受領的任務；◆直接與總部相關部門和領導及下屬單位保持聯(lián)系，包括迅速就任務執(zhí)行過程中發(fā)生的重大事件和事變，尤其是對任務完成產(chǎn)生重大影響的事變,向總裁提出建議。下面內(nèi)容基本就是從我自己參加過的企業(yè)并購項目執(zhí)行過程中抽象出來的。項目管理是非常考驗人全面素質(zhì)的：計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力都能夠得到檢驗。聯(lián)合作戰(zhàn)指揮經(jīng)歷是所有年輕管理者成長過程中邁不過去的一道坎，是檢驗一個人管理能力的試金石。于:20101106 19:56:16 復:3150902聯(lián)合作戰(zhàn)是指抽調(diào)多專業(yè)（或多部門、多單位）人員組成矩陣組織，完成一個特殊任務，也即項目。[而且有的企業(yè)已經(jīng)培訓制度化，有自己的培訓中心，培訓學院，在海外有自己的培訓對口單位，有的甚至進行學位培訓。目前我知道好多公司都有后備人才計劃，例如百人計劃，攀登計劃等等。不允許犯錯誤，意味著不允許做事情。同時好的老板是那種允許下屬犯錯誤的老板，那種下屬一犯錯誤就罵得狗血淋頭的，我建議你立即走人。好的公司，或者所有不斷成長的公司，一定會對其干部進行持續(xù)不斷的教育、訓練，使他們的能力能夠跟上公司成長的步伐，向著適應公司業(yè)務擴張的方向發(fā)展。計劃能力是實踐的結果，而非書本的結果。（3）、計劃人員的培養(yǎng)目前企業(yè)需要的計劃人才，大學商學院是培養(yǎng)不出來的。協(xié)調(diào)的要點是：首先明確各自任務；其次明確每個崗位何時何地完成什么任務；其三是明確指揮信號，什么信號就要干什么事情?！锏谒募虑榫褪窃囘\行（排練），看看效果，不行再修改調(diào)整。★第三件事情是寫出協(xié)同指令，也即節(jié)奏。★樂團指揮要做的第一件事情是理解總譜（讀譜），形成自己的執(zhí)行想法：確定目標。協(xié)調(diào)是就是在相關部門或崗位之間進行協(xié)商以達成任務的完成。同時，與交響樂團有固定的演出人員，大家長期一起合作，形成默契，成為整體不同的是，大的企業(yè)集團是目前都是矩陣結構，也就是說很多時候計劃執(zhí)行都是采用項目管理模式，從個部門中臨時抽取專家組成執(zhí)行團隊，都是臨時拼湊的草臺班。而且沒有排練機會，只能表演一次，成功或失敗。而這些部門的工作流程和工作節(jié)奏并不相同，就相當于指揮一支交響樂團。例如并購這種工作，就是典型的大兵團協(xié)同作戰(zhàn)。（后來又增加了一項：全面預算管理技術）（2）、執(zhí)行計劃中的協(xié)調(diào)能力稍微有點管理經(jīng)驗的人都知道，企業(yè)管理中最難的是指揮多部門、多專業(yè)聯(lián)合作戰(zhàn)。因為你站在山腳下。高手的感覺應該是類似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是專家，其他專家就不會信任你或信服你）。大概意思就是一個從來沒有登上過山頂?shù)娜?，無法想象山頂?shù)木吧?。所以成為計劃人員的首要條件是你必須先是某個領域?qū)＜?，或者說你必須有看家本領。為此我們針對計劃可行性進行了好長時間的協(xié)調(diào)，對沖掉各自偏激的部分，吸收客觀準確的意見。悲觀的一派認為，這個企業(yè)是Tg建國前接收的第一批大型國企，資格比中華人民共和國還老，與上面關系盤根錯節(jié)，目前只是暫時困難，我們摻和，沒準被人過河拆橋，為他人做嫁衣。例如在我以前在組織制定一家企業(yè)并購計劃時，當時工作小組的專家們就是兩派意見：樂觀的一派認為這是一個擴張的大好機會，這個并購目標國內(nèi)市場份額排名第三，且產(chǎn)品結構與我們有一定互補性，技術儲備實力雄厚，員工訓練有素。所以計劃人員不但需要通過協(xié)調(diào)，讓大家擁有合作精神，也即寬容和傾聽，承擔責任和補位意識；也需要把握和控制計劃過程的平衡，保證觀點的客觀和信息的真實全面，能夠共享不同職責領域范圍內(nèi)技術專家的意見。實際上每個人在性格上就是有所偏向的，樂觀的人主要看到的都是有利因素，悲觀人主要看到的都是風險。如何領導大家求同存異，互相取長補短，保持各種觀點的平衡，往往就取決于計劃人員的知