【正文】 開始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有3個(gè)西格瑪水平。華爾街對(duì)六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鍾。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克裏斯．米切爾說：“在裝配過程中，我們?cè)囘^好幾種方法，這些方 法一開始似乎很有道理，但最後都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失。但通過實(shí)施六個(gè)西格瑪專案，期望能節(jié)約六億，獲淨(jìng)利二億。質(zhì)量管理專案不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動(dòng)。”儘管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對(duì)於六個(gè)西格瑪?shù)囊笞儬?wèi)現(xiàn)實(shí)。由於他的這一舉動(dòng)，《新聞周刊》稱其 爲(wèi)“中子彈約翰”將其比喻爲(wèi)一種雖不損傷建築物，但卻可以殺傷建築物內(nèi)的人員的一種炸彈。 發(fā)展成爲(wèi)世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(儘管在收入方面僅排名世界第十二位)。他說：“坦率地說，在兩三年前，通用電氣對(duì)IT還不在行，不知如何明智地利用。對(duì)那些擁有衆(zhòng)多不同商務(wù)部門的全球性大公司來說，不同部門攜手合作可能相當(dāng)困難。通用電氣航空發(fā)動(dòng)機(jī)部的首席資訊 官羅斯通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的首席資訊官兼電子商務(wù)總經(jīng)理納仁” 通用實(shí)施電子商務(wù)面臨的最大障礙是文化方面的，但是，任何一家公司都面 臨這樣的問題。但是實(shí)現(xiàn)這一步驟的日 子已經(jīng)臨近了：從11月1日開始，通用電氣公司的所有供應(yīng)商和內(nèi)部採(cǎi)購(gòu)代理商都必須做好準(zhǔn)備，以 電子方式來開具發(fā)票和收帳，否則它們將不能再與通用電氣公司做生意。陶利斯說：“我們想探個(gè)究竟：這僅僅是一種新玩具，或者這其中是否真有價(jià) 值。陶利斯很好地說明瞭電子商務(wù) 可以提升一家公司的競(jìng)爭(zhēng)力。儘管如此，值得注意的是，在快速建立起在線採(cǎi)購(gòu)和生産目標(biāo)的過程中，通用電氣將比大多數(shù)公司領(lǐng) 先數(shù)年。與此同時(shí)，通用電氣公司的高層管理人員稱，電子商務(wù)的銷售額去年占到了這家公司總收入1300億美 元的10%，這些交易中有55%來自互聯(lián)網(wǎng)（其餘部分是電子資料交換，也稱EDI。“六西格瑪”計(jì)劃使得通用的員工處在一種近乎強(qiáng) 制性的心理狀況下，去追求完美，並以客戶爲(wèi)中心解決每一個(gè)商務(wù)問題。這是一種意外收穫，還是一種 開始？B2C網(wǎng)路公司的屍體大多被拖走了。 市場(chǎng)是由顧客決定的。也就是說，如果從對(duì)顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批産品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批産品的質(zhì)量?jī)?yōu)12倍，比第二批産品的質(zhì)量?jī)?yōu)4倍（見下圖）。 第一批産品的質(zhì)量特性均勻分佈在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)主要採(cǎi)用檢驗(yàn)來控制産品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)産生這樣的分佈）；無庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 那些B2B網(wǎng)站正步它們的後塵，走向 墳?zāi)埂：芸?，維爾奇也加入了通用 管理層讚美互聯(lián)網(wǎng)的大合唱中去，並稱互聯(lián)網(wǎng)爲(wèi)一種商務(wù)“萬能藥”。）。另外，通用電氣公司高層管理人員稱，每年發(fā)佈費(fèi)用持續(xù)下降的大額數(shù)字並不是他們的目 標(biāo)。陶利 . Home公司的副總裁，而這 家房屋建造公司又是Lennar公司的 子公司，年收入爲(wèi)20億美元。”結(jié)果證明：如果是單純下訂單，在網(wǎng)上要比給客戶服務(wù)熱線打電話“快大約15分鐘”，但是在處理 大額訂單時(shí)使用呼叫中心更爲(wèi)成功。批評(píng)家們蜂擁而至通用電氣的批評(píng)家們稱，這家公司 電子商務(wù)的主要敗筆之一在於沒有 關(guān)閉它的呼叫中心和其他多餘的系 統(tǒng)。這就是爲(wèi)什麼分析師對(duì)通用抱有的信心比任何一家公司都大。格爾薩哈尼說：“幾年以前，我們都是以季度 數(shù)位作爲(wèi)考慮一切的前提。梅爾說：“我們把這些決策的周期時(shí)間從兩至四周縮短到了兩分鐘。例如：一個(gè)部 門的管理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓(xùn)和智慧？如果不加以利用，這種智慧 可能老死在它誕生的地方——企業(yè)管理人員或部門。在這裏 企業(yè)文化的變化太神奇了。這是非常了不起的業(yè)績(jī)，因爲(wèi)大集團(tuán)的貿(mào)易通常 有折扣，同時(shí)，GE集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)複雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－ 電視廣播業(yè)務(wù)。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬的被解雇的GE人將其 視爲(wèi)敵人。採(cǎi)用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。 對(duì)顧客特別有幫助的專案就會(huì)受到高度重視?！岸?9。”接著“綠帶”道．馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來解決這個(gè)問題。傑妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．，她在最近的一份關(guān)於GE的研究報(bào)告中 說：“採(cǎi)用六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由於能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究發(fā)展部門效率高，新産品發(fā)展快，顧客滿意度高。22個(gè)月以後，(22,700失誤 /百萬)。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得140億美元 的收入外，還節(jié)省了3~4億美元的開支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。據(jù)接近他的人講韋爾奇心裏 老想著2000年退休一事，一九九五年五月，他動(dòng)了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。由於她精通六個(gè)西格瑪理論與實(shí)踐，從AseaBrownBoreri公司聘來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上，25位元雇員認(rèn)識(shí)到坐在屋裏想入 非非是沒有出路的?！边@種“不適用於我”的論調(diào)喊得最響的是NBC。埃克是老資格的GE雇員，並住在菲爾菲德，與韋爾奇以及NBC總裁鮑伯．雷特爲(wèi)鄰。此外，在最高兩層的管理人員年終獎(jiǎng)金中，40％將視六個(gè)西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定?！暗@還是在命令下達(dá)之前的估計(jì)。我們發(fā)現(xiàn)，爲(wèi)了使公司能創(chuàng)造出看得見的利益，公司的黑帶人數(shù)怎麼多也不過分。但是GE的六個(gè)西格瑪理論進(jìn)入工廠後(工廠的牆壁上到處張貼著六個(gè)西格瑪分析 圖表)，公司就立刻就找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長(zhǎng)期以來一直幹?jǐn)_著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨問題。但有一點(diǎn)是肯定的，GE在各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們沒能及時(shí)地效仿GE的做 法。但是，正如GE 金融服務(wù)集團(tuán)的法托利所說，客戶並不總是十分可靠。紐約的一位斯密斯但是，當(dāng)他在2000年最後一次步出那總裁辦公室大門，走過GE工廠那明亮耀眼的廠房時(shí)，GE將知道該做些什麼。Chi2試驗(yàn)這是一種分析兩個(gè)問題原因的簡(jiǎn)單表格，它用來確定兩個(gè)原因之間是否存在著具有統(tǒng)計(jì)價(jià)值的關(guān)係?！备鞣N手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可採(cǎi)用電腦編程的方法加以解決。同時(shí)也收購(gòu)了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險(xiǎn)公司。從各個(gè)企 業(yè)、各個(gè)層次來的GE的員工聚集在大會(huì)堂裏，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生産能力的工作，員工們不必?fù)?dān)心因爲(wèi)發(fā)表意 見而受到上司的批評(píng)。公司的收入從47億上升到66億?！惫镜氖杖肫駹?wèi)止已從66億美元上升至73億。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作爲(wèi)一種流程，採(cǎi)用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。六西格瑪適合於什麼樣的企業(yè)？它適用於任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬分之一的水平。六西格瑪能提高基線嗎？如果我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗(yàn)、重新修改等等，我們就會(huì)有概念，我們生産過程中有多少個(gè)浪費(fèi)，六西格瑪致力於減少浪費(fèi)，提高基線。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，並且是一個(gè)確定什麼是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務(wù)流程和産品設(shè)計(jì)開發(fā)能力或提高客戶滿意度的過程。我們應(yīng)該保留我們現(xiàn)有的尺度還是應(yīng)該建立新的尺度？你可能已經(jīng)正在衡量一些正確的事物，如果這些尺度來自於我們的客戶的角度，那你們已經(jīng)是正確的了，如果不是，六西格瑪?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是你們應(yīng)該採(cǎi)用的，摒棄那些讓你們的目標(biāo)遠(yuǎn) 離客戶的目標(biāo)的尺度。如何運(yùn)用六西格瑪？六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作爲(wèi)一種流程，採(cǎi)用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)的專案，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。最開始的統(tǒng)籌最爲(wèi)重要，在普及六西格瑪基本概念後，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的策略方針，投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T選擇必須的專案進(jìn) 行實(shí)施，是減少不必要的花銷的好方法。實(shí)施六西格瑪需要多少人？我們可以從任何一個(gè)人數(shù)開始逐步實(shí)施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個(gè)人，包括管理人員和工人。顧客回頭率的提高 6西格瑪産品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn) 企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。那就是，他們?cè)谥铝懂b品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。 SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng) 他們堅(jiān)信運(yùn)用六個(gè)西格瑪可 以找到最好的解決辦法。 企業(yè)高精度管理的定海神針 6西格碼模式企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。 ◆6西格碼模式的基本概念 西格碼原文爲(wèi)希臘字母sigma，學(xué)過概率統(tǒng)計(jì)的人都知道其含義爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)偏差。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。黑帶Black Belts之下是綠帶Green Belts， 這些人構(gòu)成了一個(gè)公司推行6西格碼模式的動(dòng)力)，黑帶管理們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)專案。當(dāng)前它只應(yīng)用在製造工藝上，但將很快推廣到設(shè)計(jì)程式當(dāng)中。全面品質(zhì)管理挑戰(zhàn)極限　六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差成爲(wèi)黑帶高手　　讓自己的公司成爲(wèi)世界一流企業(yè)，是每一位經(jīng)營(yíng)者的夢(mèng)想?！　　傲鶄€(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”的定義爲(wèi)：“流程每百萬次的操作機(jī)會(huì)，只允許出現(xiàn)３．４個(gè)失誤。品質(zhì)成本包括：內(nèi)部失?。ɡ纾豪速M(fèi)與重做）、外部失?。ㄆ焚|(zhì)保證與客戶投訴）、評(píng)估成本（檢驗(yàn)與測(cè)試）與預(yù)防成本（品質(zhì)規(guī)劃及退回原物料）四項(xiàng)?！　『趲Ц呤值乃膫€(gè)改善步驟　　怎樣推行“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”？許多國(guó)際企業(yè)把活動(dòng)中的關(guān)鍵性角色稱爲(wèi)“黑帶高手”（Ｂｌａｃｋ Ｂｌｅｔ）?！　《⒎治觯ǎ粒睿幔欤澹骸　∵@一階段的重要工作在於分析並控制導(dǎo)致流程發(fā)生失誤的原因。在通用電氣的“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”活動(dòng)中，充滿各種與顧客攜手合作，共同解決總是的案例。經(jīng)過黑帶小組前往索尼公司拜訪，徹底認(rèn)識(shí)客戶的品質(zhì)要求後，後果新設(shè)計(jì)生産流程，增強(qiáng)過濾能力，終於能夠生産完全符合索尼要求的材料，奪回商機(jī)。同時(shí)，對(duì)於每一問題都應(yīng)該抽線剝繭，追根究底，才能找出根本原因。訓(xùn)練期內(nèi)除學(xué)習(xí)各種統(tǒng)計(jì)技巧及改善手法外，並實(shí)際參與改善專案。因爲(wèi)，爲(wèi)了防止因內(nèi)部失敗所導(dǎo)致的不良品流入顧客手中，品質(zhì)的預(yù)防與檢驗(yàn)都是不可避免的成本。當(dāng)流程的失誤減到最低時(shí)，企業(yè)將可以做到：品質(zhì)交易最高，成本最低。然而，怎樣才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的極限，績(jī)效完善的表現(xiàn)？近年來，若干國(guó)際知名企業(yè)如通用電氣（ＧＥ）、摩托羅拉及花旗集團(tuán)等致力於推行“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”，它提供了一個(gè)相當(dāng)合理的答案。 到1992年，70％的摩托羅拉員工已完成了6西格碼模式的學(xué)習(xí)課程。流程圖成爲(wèi)專案管理的中心，因爲(wèi)它概括了工作的流程並且界定了一個(gè)專案內(nèi)容。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。應(yīng)用於生産流程，它著眼於揭示每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括産品本身、産品生産的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。 該模式由摩托羅拉公司於1993年率先開發(fā)，採(cǎi)取6西格碼模式管理後，％，由於質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，％。在ＤＭＡＩＣ系統(tǒng)方法論的引導(dǎo)下，質(zhì)量小組收集並分析了柯達(dá)上海工廠的生産歷史紀(jì)錄，制定明確的改進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用ＦＭＥ Ａ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具篩選出影響成品率的主要因素（熔料溫度、模溫等）及停機(jī)過程，然後實(shí)施相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，最終將閃光燈罩的成品率 從９０％增加到９７％以上。 員工能力與授權(quán) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)專案，制定改進(jìn)目標(biāo) 上下成爲(wèi)團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因爲(wèi)開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或製造部門某一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。簡(jiǎn)單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成爲(wèi)介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新産品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)誌之一。很多人認(rèn)爲(wèi)産品達(dá)至此水平已非常滿意。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意的詳盡定義於量化表述每一階段都有明確的目標(biāo)並由相應(yīng)的工具或方法輔助。 6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 周期降低 36個(gè)月快速見效的專案實(shí)施，對(duì)商業(yè)績(jī)效的承認(rèn)和嘉獎(jiǎng)及公司溝通計(jì)劃建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績(jī)效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系） 六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功並將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。確立運(yùn)營(yíng)流程的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，並進(jìn)行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗(yàn)＊高層管理人員的全力支援和號(hào)召力＊六西格瑪能達(dá)到快速績(jī)效突破的關(guān)鍵在於什麼？＊最主要的是避免實(shí)施不必要的專案。成千個(gè)這樣的專案運(yùn)用六西格瑪?shù)幕竟ぞ咴诠靖鱾€(gè)層面優(yōu)化工作程式?！卑偃f次品率”指形容一百萬次服務(wù)中你傳遞給客戶的次品率 是多少。六西格瑪不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)的標(biāo)準(zhǔn) 到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪保證零個(gè)次品嗎？六西格瑪保證一個(gè)極小且有限的數(shù)目的次品，這個(gè)數(shù)目非常地小以至於被認(rèn)爲(wèi)基本上完美，不保證零個(gè)次品這個(gè)事實(shí)吸引了許多人來應(yīng)用六西