【正文】 會(huì)法人股，或者加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體和職工持股會(huì)的股份，集團(tuán)公司由絕對(duì)控股變?yōu)?相對(duì)控股或參股，鼓勵(lì)本企業(yè)職工集體買斷股權(quán)。物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)要通過(guò)改制、改組、改造提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造以提供滿意服務(wù)為目標(biāo)的品牌效應(yīng)。在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，這類企業(yè)的調(diào)整方向是：通過(guò)引入國(guó)際合作伙伴或國(guó)內(nèi)社會(huì)法人股，或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體和職工持股會(huì)加大持股份額，改變目前集團(tuán)公司“一股獨(dú)大”現(xiàn)象，構(gòu)造真正的股權(quán)多元化的現(xiàn)代公司制企業(yè)。具體調(diào)整方向包括：（1）加強(qiáng)項(xiàng)目前期工作的經(jīng)濟(jì)技術(shù)規(guī)劃能力；（2）加強(qiáng)項(xiàng)目施工管理和技術(shù)管理能力，積極扶持并合理利用分包公司；（3）提高市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力，增強(qiáng)投招標(biāo)力量；（4）增強(qiáng)資金運(yùn)作能力和應(yīng)用技術(shù)開(kāi)發(fā)能力；（5）在經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、用人機(jī)制等方面與國(guó)際接軌，成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。四是通過(guò)調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成了多元化的產(chǎn)權(quán)格局，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐。進(jìn)軍地鐵領(lǐng)域取得突破,去年底成功打入地鐵5號(hào)線,今年投標(biāo)新的標(biāo)段前景看好。”2002年下半年召開(kāi)集團(tuán)公司第一次黨代會(huì)，又把未來(lái)四年的發(fā)展目標(biāo)確定為“建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新型企業(yè)集團(tuán)”。有重點(diǎn)的拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在國(guó)際承包、經(jīng)貿(mào)項(xiàng)目、駐外使領(lǐng)館建設(shè)工程中，形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，逐步樹(shù)立“上海建工”的國(guó)際品牌，加快進(jìn)入以高技術(shù)含量和內(nèi)地標(biāo)志性項(xiàng)目為主的目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主延伸的多樣化。 企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的邏輯關(guān)系是：“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于競(jìng)爭(zhēng)能力”。它是一個(gè)企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟的、難以復(fù)制仿效的能力，可實(shí)現(xiàn)用戶看重的、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場(chǎng)的潛能，從而形成企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：中國(guó)建筑業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)建筑業(yè)企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是為了提高競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力最易集中在知識(shí)、專利、管理創(chuàng)新成果等與人和知識(shí)有關(guān)的方面。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)調(diào)整。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，建設(shè)四大板塊。清晰的發(fā)展思路，振奮人心的發(fā)展目標(biāo)，成為團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)職工克服困難、快速發(fā)展的不竭動(dòng)力。環(huán)保業(yè)從無(wú)到有,2002年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值9200萬(wàn)元,今年新簽合同額有望達(dá)到2億元。[案例3]：北京城建集團(tuán)：抓好結(jié)構(gòu)調(diào)整，保證集團(tuán)持續(xù)、快速、健康的發(fā)展（一） 指導(dǎo)思想以鄧小平理論、黨的十五大精神同志“三個(gè)代表”的思想為指導(dǎo)，以發(fā)展為主題，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以改革為動(dòng)力，以追求企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，以服務(wù)社會(huì)為己任，堅(jiān)持一業(yè)為主、多元經(jīng)營(yíng)，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，大力推進(jìn)企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的根本性轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證集團(tuán)持續(xù)、快速、健康發(fā)展。主業(yè)的效益要從目前單一方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣内A利方式。具有二級(jí)以下施工資質(zhì)的中小型土建和專業(yè)公司，其未來(lái)發(fā)展方向是專業(yè)和勞務(wù)分包，成為集團(tuán)密不可分的生產(chǎn)協(xié)作型企業(yè)。要進(jìn)入中高擋物業(yè)管理市場(chǎng)，并隨著集團(tuán)工程總承包方式的多樣化（如Oamp。商貿(mào)企業(yè)的調(diào)整方向。國(guó)有和集體小企業(yè)，通過(guò)改制、剝離等形式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司股份的退出；中型企業(yè)，除明確必須全資或控股的以外，集團(tuán)公司持股比例一般不超過(guò)30%，具備條件的可一次性退出；大型企業(yè)，除明確必須全資或控股的以外，集團(tuán)公司持股比例一般不超過(guò)51%，通過(guò)逐步減持，部分企業(yè)可以全部退出。即要成為創(chuàng)新決策的主體，成為技術(shù)創(chuàng)新投資的主體，成為技術(shù)開(kāi)發(fā)、研究應(yīng)用的主體，成為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和利益享有的主體。（4） 建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與科研院所、高等院校的建筑企業(yè)的合作研究與開(kāi)發(fā)。 第一階段：主要特征是單項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)用為主。對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)提供一個(gè)網(wǎng)站，該網(wǎng)站是專用于該工程項(xiàng)目建設(shè)，其生命周期同于該項(xiàng)目的建設(shè)周期。主要是美國(guó)提出并在研究之中，據(jù)說(shuō)已有初步原型。信息化必須有數(shù)據(jù)的支撐，如ERP(Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這就需要企業(yè)在ERP應(yīng)用前通過(guò)強(qiáng)化管理來(lái)確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。事實(shí)上，在新的形式下，企業(yè)不開(kāi)展信息化就沒(méi)有出路。①效益原則，包括社會(huì)效益、管理效益和經(jīng)濟(jì)效益要。上海市第四建筑有限公司在強(qiáng)化技術(shù)的支撐作用，在逐步建立創(chuàng)新機(jī)制方面，以東方藝術(shù)中心等一批具有較高技術(shù)難度和知名度的工程為重點(diǎn)，三年中立項(xiàng)研究的科研項(xiàng)目超過(guò)四十項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)領(lǐng)域的重點(diǎn)突破。（2）應(yīng)用效果● 天津海河大橋：工程質(zhì)量?jī)?yōu)良率為100%，安全事故率為0；● 天津輕軌工程：質(zhì)量?jī)?yōu)良率為99%。提高企業(yè)的融資能力的主要途徑，一是尋求銀企合作的辦法，通過(guò)企業(yè)與銀行建立伙伴關(guān)系，解決企業(yè)資金問(wèn)題；二是開(kāi)展企業(yè)合作，使資金得到有效地運(yùn)用；三是通過(guò)優(yōu)勢(shì)企業(yè)上市等辦法，向社會(huì)籌集資金；四是是有條件的企業(yè)應(yīng)積極操作BOT方式，通過(guò)滾雪球的辦法提高自己的資金運(yùn)作能力。在確保投資收益的同時(shí)，獲得工程承包利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化。（三）實(shí)施市場(chǎng)戰(zhàn)略擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域市場(chǎng)開(kāi)拓能力包括：圍繞特定業(yè)主的需求提供的持久產(chǎn)品供應(yīng)、服務(wù)的能力；二是就某類或某個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)，向多地域、多用戶提供，獲得較大市場(chǎng)份額的能力；三是就創(chuàng)新的服務(wù)品種，尋找用戶群，獲得產(chǎn)品、服務(wù)增值的能力。公司的核心策略就是服務(wù)高端市場(chǎng)，將有限的資源合理配置到廣闊的市場(chǎng)中去。海外地區(qū)2002年對(duì)駐海外機(jī)構(gòu)，進(jìn)行全面盤查，堅(jiān)決關(guān)閉和停業(yè)了33個(gè)無(wú)經(jīng)濟(jì)效益、無(wú)經(jīng)營(yíng)前景、無(wú)戰(zhàn)略意義的機(jī)構(gòu)，占原有機(jī)構(gòu)的61%；為了整合資源、集中優(yōu)勢(shì)，合并了三個(gè)機(jī)構(gòu)；將兩個(gè)機(jī)構(gòu)授權(quán)工程局經(jīng)營(yíng)；保留了14個(gè)自營(yíng)機(jī)構(gòu)和2個(gè)合營(yíng)機(jī)構(gòu)，基本形成了“重點(diǎn)突出、管理清晰、布局合理、資源共享”的戰(zhàn)略新格局。積極推進(jìn)進(jìn)出口銀行出口信貸項(xiàng)目、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和商業(yè)銀行貸款項(xiàng)目，以融投資帶動(dòng)總承包。本地化主要是管理人員、勞務(wù)隊(duì)伍以及材料設(shè)備等生產(chǎn)要素的本地化，要有服務(wù)當(dāng)?shù)貫樯鐓^(qū)做貢獻(xiàn)的意識(shí)和行動(dòng)，和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展融為一體，以謀求到當(dāng)?shù)卣蜕鐣?huì)的認(rèn)同。實(shí)施國(guó)內(nèi)外一體化經(jīng)營(yíng)中國(guó)建筑市場(chǎng)是全球幾個(gè)最好的建筑市場(chǎng)之一，公司重點(diǎn)服務(wù)的高端市場(chǎng)必須包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。[案例2]廣廈集團(tuán)：通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)，提高市場(chǎng)占有率并購(gòu)活動(dòng)不但能提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，而且能提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，形成穩(wěn)定的寡頭壟斷組織，使產(chǎn)業(yè)組織朝著有利于企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變。利用中心城市的輻射力和影響力，沿著鐵道線和高速公路向地級(jí)市和縣級(jí)市拓展。水利、路橋、裝飾等企業(yè)并購(gòu)后，改名為“廣廈路橋”、“廣廈裝飾”、“廣廈水利”，一品牌為紐帶，以基地為基礎(chǔ)，發(fā)揮整合作用，參與全國(guó)各個(gè)地方的建設(shè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。這一特色在伊朗最為典型，具體項(xiàng)目有伊朗亞茲徳鋅冶煉廠、法布亞錳鐵合金廠、哈通阿巴徳銅冶煉廠等。（二）幾種有效的經(jīng)營(yíng)模式在“走出去”20年的實(shí)踐中，中國(guó)有色集團(tuán)探索和實(shí)踐了一些符合國(guó)際礦業(yè)市場(chǎng)通行慣例和我國(guó)企業(yè)實(shí)際的、行之有效的海外資源項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式：接投資購(gòu)買并復(fù)產(chǎn)礦山：如贊比亞謙比希銅礦。提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須勇于實(shí)踐、善于創(chuàng)新“走出去”前期，中國(guó)有色集團(tuán)敢于突破單一工程承包的局限，以本行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)“交鑰匙”工程的特色，滿足了項(xiàng)目建設(shè)全方位服務(wù)的市場(chǎng)要求，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)能力的創(chuàng)新。（四）注重信譽(yù)品牌樹(shù)立企業(yè)形象誠(chéng)信企業(yè)在大量的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)中已經(jīng)體會(huì)到，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不僅是法治經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也是誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)，誠(chéng)信已成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力；誠(chéng)信是企業(yè)文化的一項(xiàng)重要內(nèi)容；誠(chéng)信是整頓規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的治本之策；建立誠(chéng)信秩序也是加入WTO的迫切需要。③ 誠(chéng)信要體現(xiàn)在對(duì)業(yè)主全過(guò)程的服務(wù)上。他們都是憑著人格魅力開(kāi)拓市場(chǎng)，而人格魅力的實(shí)質(zhì)就是誠(chéng)信。只注重眼前利益而不注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的人是不可能講求信譽(yù)的，而產(chǎn)權(quán)明晰有時(shí)企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的前提；公開(kāi)透明是企業(yè)追求良好信譽(yù)的壓力。在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)日漸趨同的情況下，企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始步入品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。建筑業(yè)與其他行業(yè)比較有三個(gè)明顯特征：是完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)；是服務(wù)加工性產(chǎn)業(yè)；缺少以產(chǎn)品為龍頭的實(shí)體資源。（4）品牌內(nèi)涵。中建總公司企業(yè)形象戰(zhàn)略重點(diǎn)充分展現(xiàn)以“CSCEC”和“中國(guó)建筑”品牌為特色的中建文化形象；充分展現(xiàn)以“過(guò)程精品”為特色的中建質(zhì)量形象；充分展現(xiàn)“嚴(yán)格、認(rèn)真、統(tǒng)一、規(guī)范”的中建管理形象；充分展現(xiàn)“敬業(yè)、求實(shí)、創(chuàng)新、爭(zhēng)先”的中建企業(yè)和員工形象。核心理念——“業(yè)主、業(yè)主、再業(yè)主，用戶、用戶、再用戶”。（五）建立現(xiàn)代企業(yè)制度激活經(jīng)營(yíng)機(jī)制目前，企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換改革滯后仍然是制約企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性、深層次原因。在改制中，集團(tuán)特別在引進(jìn)民營(yíng)資本和民營(yíng)機(jī)制方面進(jìn)行了積極的探索。集團(tuán)確定了企業(yè)改革改制的三條原則：一是要按有關(guān)政策合理安置好所有的職工，絕不能應(yīng)為改革改制造成社會(huì)的不穩(wěn)定因素；二是要保證國(guó)有資產(chǎn)不流失，通過(guò)改革改制要更好的保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值；三是要使改制后企業(yè)更有生機(jī)和活力。能否解決好這些問(wèn)題，是建筑企業(yè)改制能否走下去的關(guān)鍵。在具體安置辦法上，集團(tuán)以國(guó)家、省、市有關(guān)政策為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)和職工情況分別制定不同的辦法。而人才市場(chǎng)的逐步完善，社會(huì)人才價(jià)格的逐步明顯，外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，高級(jí)管理人員，本土化趨勢(shì)逐步顯露，人才競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)已經(jīng)擺開(kāi)。為穩(wěn)定青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，2001年公司經(jīng)過(guò)調(diào)研和論證，參照國(guó)家有關(guān)政策制定了《北京國(guó)電華北電力工程有限公司青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干住房補(bǔ)貼方案》，并于2002年開(kāi)始執(zhí)行，一批年輕職工在這一政策的支持下按貨幣分房原則解決住房問(wèn)題，初步緩解了中青年業(yè)務(wù)骨干的住房困難。在選人、用人機(jī)制上實(shí)現(xiàn)突破，努力形成“廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制，“不求為我所有，但求為我所用”。四是進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，增加投入豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式，從官林和技術(shù)兩條線幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，協(xié)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與公司需要，目前方案正在制定之中。努力探索“作強(qiáng)作大中國(guó)建筑”的改革之路。2002年比2001年，銀行貸款減少12億元；貨幣資金增加13億元；；。四、狠抓清欠工作拖欠工程款問(wèn)題已成為當(dāng)前建筑施工企業(yè)發(fā)展的疑難重癥。通過(guò)近兩年集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)和全體中間員工的不斷努力實(shí)踐，中建總公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、營(yíng)銷質(zhì)量、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)顯著增長(zhǎng)。凈資產(chǎn)增加3億元。二年多來(lái)，一是通過(guò)在國(guó)內(nèi)外大力整合、關(guān)閉或歇業(yè)每由經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)出能力的機(jī)構(gòu)，不僅組裝了有效資源卸下了歷史包袱，而且使企業(yè)管理扁平化又邁進(jìn)了一大步。年內(nèi)，除極個(gè)別單位因?yàn)榫唧w工作沒(méi)有做深做細(xì)而引發(fā)了群體性上訪事件外，總公司全系統(tǒng)最終以穩(wěn)定的局面推進(jìn)了一些列工作的順利進(jìn)行，贏來(lái)了今天企業(yè)的改革發(fā)展大局。企業(yè)只有發(fā)展才能解決我們前進(jìn)道路上的一切困難和問(wèn)題。應(yīng)手拖欠款減少10億元?，F(xiàn)金流量繼續(xù)保持良好水平，2001年－2002年二年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流入共增加58億元。“五增加”是：合同簽約額增加近200億元。根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年清收工程欠款及其他款項(xiàng)共33億元；2003年一季度，清欠工作成效更為顯著。中建三局材料集中采購(gòu)及勞務(wù)分包招投標(biāo)在全局已得到廣泛推行，材料集中招標(biāo)采購(gòu)金額逐年上升，招標(biāo)采購(gòu)成本降低率全局平均在3％—10％左右，按平均每年20億元大宗材料采購(gòu)量計(jì)算，－2億元。一、狠抓經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理二年多來(lái)，總公司堅(jiān)持走規(guī)模和效益均衡發(fā)展的道路，不斷提高營(yíng)銷質(zhì)量，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。對(duì)集團(tuán)公司總部所有崗位進(jìn)行了分析，制定了詳細(xì)的崗位說(shuō)明，根據(jù)崗位價(jià)值設(shè)定相應(yīng)薪酬，拉開(kāi)檔次，用KPI方法實(shí)施考核，決定員工獎(jiǎng)懲與晉升，現(xiàn)已開(kāi)始實(shí)施。真正形成干部能上能下，收入能增能減的機(jī)制。為迅速實(shí)現(xiàn)從“改革效益型”向“素質(zhì)效益型”的轉(zhuǎn)變，使公司在職能管理上向國(guó)際先進(jìn)和國(guó)內(nèi)依靠的工程公司看齊，公司于2002年11月實(shí)施了職能管理部門改革。面對(duì)嚴(yán)峻的形式，我們也不能一味采取守勢(shì)，應(yīng)該主動(dòng)研究人才成長(zhǎng)、適用的規(guī)律，探索市場(chǎng)配置人才的路子。對(duì)尚有一定有形或無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，主要采取系統(tǒng)內(nèi)重組整合，職工解決崗位來(lái)進(jìn)行安置。集團(tuán)成立改制領(lǐng)導(dǎo)小組，聘請(qǐng)對(duì)企業(yè)改革改制有一定研究的專家作為集團(tuán)改制工作的顧問(wèn)，并邀請(qǐng)有關(guān)部門的專家進(jìn)行政策講解。在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，企業(yè)必須具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，才能獲得發(fā)展。三建公司與民營(yíng)企業(yè)上海智富集團(tuán)的重組也基本完成，即將正式掛牌運(yùn)營(yíng)。因此，在現(xiàn)有改革基礎(chǔ)上繼續(xù)實(shí)施深化改革，建立以民營(yíng)為主的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，徹底改變傳統(tǒng)的人事、用工、分配制度，建立起科學(xué)有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不能回避的重要任務(wù)。經(jīng)營(yíng)要義——為實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的短期經(jīng)營(yíng)和管理政策，不同單位之間有所區(qū)別，不同年度之間有所側(cè)重。《中建總公司企業(yè)形象視覺(jué)識(shí)別規(guī)范手冊(cè)施工現(xiàn)場(chǎng)分冊(cè)》作為中建總公司企業(yè)各施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施形象戰(zhàn)略的依據(jù)，不僅是企業(yè)管理不斷積淀的成果，同時(shí)也是我國(guó)建筑企業(yè)第一本有關(guān)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施形象戰(zhàn)略的手冊(cè)。經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)活動(dòng)的道德行為規(guī)范。對(duì)建筑企業(yè)而言，品牌不僅能夠吸引資本，開(kāi)辟市場(chǎng)，而且還是凝聚人才的旗幟?！昂枴背蔀榧夹g(shù)、質(zhì)量、信譽(yù)和售后服務(wù)的保證，“海爾”的知名度、美譽(yù)度顯示出巨大的市場(chǎng)號(hào)召力。企業(yè)品牌（1）品牌概念。要成為一個(gè)誠(chéng)信企業(yè)，就必須守法經(jīng)營(yíng)，按章納稅，遵守建筑市場(chǎng)規(guī)定和世貿(mào)組織規(guī)則。海門建筑公司總經(jīng)理對(duì)開(kāi)發(fā)商說(shuō)：“只要是我們施工的工程，我們對(duì)工程質(zhì)量負(fù)責(zé)到底，做到隨喊隨到。只有質(zhì)量好，企業(yè)信譽(yù)才好，沒(méi)有好的工程質(zhì)量，就不能取信于業(yè)主，就不能取信于市場(chǎng)。通過(guò)進(jìn)一步突破所有制、地域和人文背景的局限，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也將與時(shí)俱進(jìn)，得到新的提升。以出口信貸投入項(xiàng)目建設(shè)、以資源產(chǎn)品償還建設(shè)資金：如伊朗松貢銅礦。同時(shí)，公司從菲律賓鎳礦運(yùn)作起步，開(kāi)始探索開(kāi)發(fā)海外資源的可行性和運(yùn)作方式，為下一階段的發(fā)展做好了技術(shù)、人力和項(xiàng)目?jī)?chǔ)備等方面的準(zhǔn)備。20年來(lái)，中國(guó)有色集團(tuán)在“走出去”戰(zhàn)略上先行一步，開(kāi)拓了局面，積累了經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展，具備了資源型企業(yè)的鮮明特色，成為我國(guó)企業(yè)到海外開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)緊缺資源的“排頭兵”。廣廈集團(tuán)把收購(gòu)兼并賦予了新的內(nèi)涵，企業(yè)并購(gòu)不再是解決當(dāng)前的生存問(wèn)題，更多的是兩個(gè)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。第一步（從1998年開(kāi)始，大致3到5年）先擴(kuò)充實(shí)力，目標(biāo)對(duì)象是重慶、西安、武漢、杭州、南京、上海、北京等建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不太激烈、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)的省級(jí)優(yōu)秀（同行