【正文】 產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動中的實際數(shù)據(jù)及其關系；另一個基本部分則是用來描述企業(yè)高層決策者的決策信息。（4）制定企業(yè)信息化方案必須考慮幾個原則。關于業(yè)務管理系統(tǒng)（1）主要功能● 實現(xiàn)項目實施的過程控制；● 實現(xiàn)總部對項目經(jīng)理部的時時監(jiān)控，提高管理透明度；● 確保ISO9000體系真實、有效的運行；● 解決人員更迭造成的資料和信息遺失問題；● 總部、項目經(jīng)理部對員工績效考核的依據(jù)?！癯浞职l(fā)揮集團優(yōu)勢，主動為中信集團投資的項目提供可行性研究和相關的項目前期服務，力爭取得工程總承包。[案例1]中建國際：定位目標市場，實施有效的市場開拓戰(zhàn)略（一）新戰(zhàn)略目標中建國際確立的新戰(zhàn)略目標，就是實現(xiàn)“一最兩跨”，即要發(fā)展成為最具國際競爭力的中國建筑集團；全球經(jīng)營跨入世界500強；海外經(jīng)營跨入國際承包商前十名。加速與市政西北院的聯(lián)動，推進設計施工一體化策略。在美國，新加坡，阿爾及利亞等主要海外地區(qū)都擁有當?shù)刈罡叩燃壻Y格，目前，公司編制的《項目管理手冊》覆蓋了從項目信息評價到項目售后服務所有過程的項目管理體系，全面規(guī)范指導項目施工工作，降低成本，提高效益。（4）中心城市輻射策略。這一階段公司依托有色優(yōu)勢，從小項目發(fā)展為大項目，從單個項目發(fā)展為一批或一國（一地區(qū)）的項目，市場越做越大，發(fā)展成為“以技術出口為龍頭，以設計帶動成套機電設備材料出口和勞務輸出”的工程總承包公司，企業(yè)扭虧為盈。（三）基本認識與經(jīng)驗企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須堅持與國家和時代同步中國有色集團“走出去”開發(fā)海外資源，既是適應市場規(guī)律和企業(yè)自身發(fā)展需要，更是國民經(jīng)濟協(xié)調(diào)和可持續(xù)健康發(fā)展的需要。從而建立了長期的可信賴的朋友關系。市場監(jiān)管對誠實守信者應該不存在，對失信者則無所不在；政府有關部門嚴格執(zhí)法、依法行政，按照有關法律法規(guī)的要求對違規(guī)者進行處罰，對不守信譽者起到一定的震懾作用，同時也是對守信單位的鼓勵；產(chǎn)權明晰是企業(yè)追求良好信譽的動力。（3）品牌位次。中建總公司企業(yè)形象戰(zhàn)略目標塑造出中建更富有個性的企業(yè)形象，進一步推動集團一體化進程，提高集團的知名度和影響力，提高企業(yè)的凝聚力和向心力，充分展現(xiàn)中建總公司向世界一流跨國公司發(fā)展的嶄新的企業(yè)形象，推進中建總公司第二次創(chuàng)業(yè)不斷向前發(fā)展。與此同時，企業(yè)形象戰(zhàn)略的深入推進，逐步演化為企業(yè)適應市場經(jīng)濟體制的企業(yè)管理理念，即以先進的形象思維、創(chuàng)造性的工作方式、系統(tǒng)地推進組織運作及實效顯著的運作成果構成的有機整體。做到統(tǒng)一思想，認清大局，明確思路，堅持一手抓生產(chǎn)，一手抓改革。對這一問題，集團從一開始就將其擺在首要位置，給予高度重視。專家評選制度為中青年技術骨干搭建了一個施展才華、體現(xiàn)個人價值的有益途徑。三是規(guī)范招聘制度，建立健全集團的對外招聘制度，用人標準和測試方法，豐富對外招聘渠道，完善內(nèi)部競爭上崗機制、明確用人標準；目前集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理等內(nèi)部無合適人員的崗位，已經(jīng)進入招聘程序；集團公司總部所有人員的競爭上崗工作已經(jīng)全部結束，包括原幾名中層干部在內(nèi)，沒有上崗的人員進入人力資源中心，等待重新竟崗或分流。二、狠抓財務資金集中和法人管項目管理總公司制定的“上抓資金財務集中管理，下抓工程項目集約管理”的措施得到進一步強化，尤其在“人、財、物”管理上的進一步提升，使企業(yè)社會化大生產(chǎn)及集約化管理的水平不斷提高，法人的資金集中調(diào)控能力及項目集約管理能力明顯增強。中海集團、％、％％，％的平均利潤率水平。各類機構減少600多個。二年多來，總公司正是把發(fā)展作為第一要務，并以改革來促進發(fā)展。2002年主營業(yè)務的現(xiàn)金流入率達到97％?？⒐すこ掏锨房钜约巴锨窌r間較長的工程款得到了有力的清收，從一定程度上緩解了我們企業(yè)的資金壓力。2002年，新錢大昕工程項目增多，項目單體價值增大，項目資金狀況好轉。［案例3］山東路橋集團有限公司：建立全新的人力資源管理體系首先是清理了思路，進一步提高了人力資源在公司管理中的重要地位，賦予人力資源管理部門更大的職能。同時應該發(fā)掘本企業(yè)的優(yōu)勢，建立培養(yǎng)人才、吸引人才、聚集人才機制，逐步形成人才高地，為不斷增強核心競爭力提供人才保證。在對政策有了全面深入了解后，著手進行資產(chǎn)和職工情況的調(diào)研。在這些改制企業(yè)中，集團公司所占股份最多的54％，最少的22％。中建總公司行為識別系統(tǒng)包括企業(yè)行為和員工行為。企業(yè)形象重視企業(yè)形象的創(chuàng)立，積極開展企業(yè)形象建設和管理，研究制訂企業(yè)形象戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。在市場國際化的未來，大企業(yè)間的競爭必然是理念之爭，品牌之戰(zhàn)。只有守法經(jīng)營的企業(yè)才是誠信的企業(yè)，只有守法的企業(yè)，才是業(yè)主信賴的企業(yè)。今天的質(zhì)量就是明天的市場，有了質(zhì)量，就有了信譽，有了信譽，企業(yè)就有市場，由此可見，誠信既是企業(yè)核心生產(chǎn)力，也是企業(yè)的資源。聯(lián)合國內(nèi)企業(yè)合資組建股份公司、共同“走出去”聯(lián)合開發(fā)：如越南氧化鋁項目。(一)三大階段的實踐與探索改革開放初期，公司“初出國門”，發(fā)展方向是不確定的。（2）區(qū)塊布局策略，按照地理地址和風俗習慣的不同，全國分為東北、華北、西北、華東、華中、西南六個大的行政區(qū)域。公司總部主要是依托研發(fā)中心，對外與科研院所聯(lián)合，借助他們的專業(yè)優(yōu)勢，提升公司的研發(fā)能力。這種經(jīng)營結構的調(diào)整，緊跟了投資導向，適應了市場需求，有利于揚長避短，擴大市場占有份額。這已為眾多的企業(yè)實際的經(jīng)驗所證實。[案例]國華國際工程承包公司：以融資能力帶動企業(yè)的科學管理、規(guī)模經(jīng)營，為顧客提供增值服務。三是總承包技術管理領域，如對大型鋼結構集成安裝、特種幕墻、機電安裝等的總承包技術管理，機電安裝深化設計及管線綜合協(xié)調(diào)技術。（3）處理好引進、消化、吸收、創(chuàng)新的關系。企業(yè)信息化雖然是要應用現(xiàn)代信息技術并貫穿其始終，但信息化的目的是要使企業(yè)充分開發(fā)和有效利用信息資源，把握機會，做出正確決策，增進企業(yè)運行效率，最終提高企業(yè)的競爭力水平。大部分發(fā)展中國家處于這一階段。根據(jù)目前建筑業(yè)的現(xiàn)狀，建筑業(yè)企業(yè)首先要注重研究開發(fā)適應當今建筑業(yè)生產(chǎn)特點、適合企業(yè)承包工程特點的先進適用技術和實用技術。飯店業(yè)的調(diào)整方向。房地產(chǎn)業(yè)和物業(yè)經(jīng)營的調(diào)整方向。產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整把主業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)做強，高新技術產(chǎn)業(yè)做精，其他產(chǎn)業(yè)適度經(jīng)營，有序收縮。體現(xiàn)在：“經(jīng)營第一”的觀念在全集團已十分明確，企業(yè)的一切工作都體現(xiàn)在為經(jīng)營服務；從集團公司到各公司，基本形成了健全的經(jīng)營組織架構和完整的投標報價體系，多數(shù)單位經(jīng)營人員達到40人以上，研究市場、進入市場的能力大大增強；鞏固北京市場，加快開拓京外和海外市場的方針得到貫徹，在北京不斷奪取標志性建筑、市場份額有所擴大的基礎上，京外市場擴展較快，今年上半年新簽京外合同額同比增長77%。有什么樣的戰(zhàn)略，就要有什么樣的組織結構；有什么樣的組織機構，就有什么樣的機制；有什么樣的機制，就有什么樣的運行效果。一、準確把握結構調(diào)整定位（一）企業(yè)的核心競爭能力企業(yè)競爭力，即企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也即企業(yè)在市場競爭中勝出對手的長處。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力?！笆濉逼陂g，實現(xiàn)綜合營業(yè)額1000億，凈資產(chǎn)收益率大于10%，上海地區(qū)的市場占有份額達到20%。這些調(diào)整目前正在進行之中。因此，在產(chǎn)權關系上，近期對這類企業(yè)應采取事業(yè)部、全資或絕對控股的形式，同時積極尋求與國際工程承包商的合資、合作，初具規(guī)模后適時考慮境內(nèi)外上市。堅持兩條腿走路，一是以股份公司為主投資于新興產(chǎn)業(yè)；二是用高新技術改造現(xiàn)有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)高新技術與現(xiàn)有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合，提高科技含量?！∧壳皣鴥?nèi)眾多建筑企業(yè)在同一層次競爭，一個重要原因就是企業(yè)技術水平檔次差距不大，技術特點、特色不明顯。信息化的發(fā)展階段隨著通信網(wǎng)絡的發(fā)展，以工程項目為核心，將地理位置分散于各地的業(yè)主，設計人員，施工人員，監(jiān)理人員及材料供應商等組成一個“虛擬群體”，超載各種障礙（如應用領域，地理距離，不同的計算機應用系統(tǒng)等），在Internet 網(wǎng)建立協(xié)同工作室，共同地進行工程項目建設。因此，也可稱之為＂動態(tài)網(wǎng)站＂?！衤?lián)通Internet。⑤彈性適應原則。信息化建設2004年目標● 建立全球采購分報系統(tǒng)；● 建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫；● 建立投標報價輔助決策系統(tǒng)；● 局域網(wǎng)及門戶網(wǎng)站升級改造。●在建筑領域與國際接軌的進程中，配合政府有關部門的推廣國際先進的項目管理模式，以求成為首批國家批準的項目管理公司。公司定義的“大項目”是指中國市場上合同額5000萬元人民幣以上的房建項目和8000萬元以上的基礎設施項目，海外市場上合同額1000萬美元以上的房建項目和2000萬美元以上的基礎設施項目。全球化視野，本地化行動全球化的視野，包括國際化的品質(zhì)與服務、全球化市場、國際化的人才以及對國際規(guī)則的理解和遵守。經(jīng)營決策前移由于各市場差異性較大，國內(nèi)或某一國家（或地區(qū)）的做法不具備普遍實用性，考慮經(jīng)營信息的充分性，準確性和經(jīng)營決策的時效性，必須把經(jīng)營決策前移，即根據(jù)授權規(guī)定擴大駐外機構的經(jīng)營決策權。為此，集團提出了“大建設、大市場、大基地”的口號和“跳出建筑做建筑”、“并購企業(yè)重在并購市場”的經(jīng)營理念，在近4年的時間里，廣廈建設先后并購了重慶一建、南京國際、上海合力、中地建設、杭州建工和北京二建等六家國有建筑企業(yè)其他的一些并購談判也在按計劃進行當中。由于國民經(jīng)濟建設和有色金屬工業(yè)持續(xù)高速發(fā)展，國內(nèi)資源的嚴重短缺已成為不爭的事實；同時國家外匯儲備有了相當?shù)姆e累，為政府或企業(yè)對外投資奠定了基礎。既要大膽探索，又要謹慎穩(wěn)妥。房子也更好賣了，工程款又能及時到位，走上了良性循環(huán)，現(xiàn)在形成開發(fā)商開發(fā)到那里，他們的施工隊伍就跟到哪里?！币灿腥苏J為，品牌是消費者與產(chǎn)品之間的關系。而建筑人才對實體資源的依賴則相對較低，所以他們在選擇職業(yè)時更看重品牌，他們的知識、才干只有與著名品牌結合，才能更加充分發(fā)揮作用。（1）基礎系統(tǒng)：包括企業(yè)標志、企業(yè)標準色、輔助顏色及施工現(xiàn)場常用組合規(guī)范等。第一層次，對小企業(yè)實行改制剝離。走提高科技含量，規(guī)?；?jīng)營，發(fā)揮包括資金、技術、人才等各方面資源綜合優(yōu)勢互補的發(fā)展道路。方案和辦法初步確定后，改制小組將在改制前已廣泛宣講政策的基礎上，就與方案和辦法相關的政策進行第二輪宣講，并回答職工和有關方面提出的問題，做到政策辦法公平公開，使方方面面的相關人員做到心中有數(shù)，為順利改制創(chuàng)造良好的條件。2003年公司采用國際通用的CRG方法，聘請專家講課和輔導，實行科學定崗定級，2003年下半年起在公司職能部門開始執(zhí)行談判工資制。據(jù)一些專家對于中外建筑企業(yè)的比較研究，我國建筑企業(yè)的技術實力和能力與國外企業(yè)的差距并不大，但與國際大承包商的管理水平相比，則存在著巨大的差距，這也就是一些大的工程由外國企業(yè)總承包，我們作分包和勞務，外國企業(yè)賺取高額利潤，我們賺得勞務費的根本原因。廣泛開展大宗材料招標采購和勞務分包招投標作業(yè)，及有效地降低了采購成本，規(guī)范了分包行為，又避免了損公肥私、中飽私囊等腐敗行為的發(fā)生。主營業(yè)務收入增加200億元?；仡櫠甓鄟碇薪偣驹谧鰪娮龃蟆爸袊ㄖ钡恼魍局兴〉玫某煽兛梢钥偨Y為以下三條基本經(jīng)驗：一、推進企業(yè)改革，加快企業(yè)發(fā)展，是做強做大“中國建筑”的重要前提改革是動力，發(fā)展是目標，穩(wěn)定是前提，擇是總公司上下在工作中達成的共識。一方面，大張旗鼓的宣傳“改革的目的是掃除一切阻止生產(chǎn)力發(fā)展的障礙”，國有企業(yè)不改革就沒有出路的三個必要性：其一，內(nèi)部矛盾要求國有企業(yè)必須推進改革；其二，內(nèi)部矛盾要求國有企業(yè)必須深化改革；其三，長遠發(fā)展需要國有企業(yè)必須不斷改革；從理念、體制和機制著眼和著手，全力推進總公司的改革，另一方面又把握好企業(yè)重組、優(yōu)勢突圍、裁短鏈條、主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置的節(jié)奏，高度重視困難企業(yè)職工群眾的生產(chǎn)生活問題。利稅總額增加19億元，其中2002年本期利潤比2000年增加12億元。工程局通過“撤（歇）、并、改、還”等多種方式，到目前為止，已整合各類機構613家，已完成總計劃數(shù)量（707家）的87％。［案例1］中建集團總公司：加強企業(yè)基礎管理，作強作大中國建筑中建總公司新一屆領導上任后，理清改革與發(fā)展基本思路，結合中建的具體情況，認真研究長遠發(fā)展規(guī)劃、近期工作目標及具體措施，確立“發(fā)展是硬道理”和“深化改革是中建總公司的根本出路”的思想。目前，“三總師”的培訓，科技帶頭人的培養(yǎng)，高級能操作工人的培養(yǎng)，有的正在進行，有的即將開始。（六）改革用人機制獲取發(fā)展后勁競爭優(yōu)勢諸要素中，人才具有非常重要的意義，因為人是對知識和技能進行整合的主體，在各種資源和能力的組合配置中起著主導能動作用。（三）從行業(yè)特點優(yōu)勢，多種方式推進企業(yè)改革改制。第二層次，對二級公司通過分離改制、主題改制和整體改制三種形式，進行公司制改造。中建總公司是國內(nèi)第一個對施工現(xiàn)場形象的覆蓋層次和實施規(guī)范制訂詳細規(guī)定的建筑企業(yè)，與國內(nèi)外其他建筑企業(yè)相比較，《中建總公司企業(yè)形象視覺識別規(guī)范手冊施工現(xiàn)場分冊》的內(nèi)容具有很強的開創(chuàng)性。在企業(yè)進入品牌競爭時代，我們要堅持名牌與品牌并舉，靠名牌來托舉起品牌，形成“品牌、品牌、再品牌”的經(jīng)營戰(zhàn)略。（2）品牌區(qū)別。海門建筑公司不是趁人之危捏人一把，而是盡其所能，為業(yè)主承擔一些暫時困難，主動為業(yè)主分憂，幫助業(yè)主度過難關，使開發(fā)商非常感激，人是有感情的，朋友之間更重感情，業(yè)主和承包商之間也是講感情的，海門建筑公司負責人的高尚人格，征服了業(yè)主，贏得了開發(fā)商的信賴，并從此建立了深厚的感情，也為海門建筑公司贏得了更多的施工任務。建設和經(jīng)營要突出“本土化”，必須適應所在國特點，善于把自身的比較優(yōu)勢衍生為海外投資企業(yè)持久的、綜合的優(yōu)勢。通過贊比亞謙比希銅礦、蒙古圖木爾延鋅礦等項目的成功運作，開始直接在海外投資開發(fā)國內(nèi)緊缺的有色金屬礦產(chǎn)資源。廣廈路橋的并購對象主要選擇在內(nèi)蒙、新疆、西藏、云南、貴州、廣西等水利發(fā)達的地方。二是培養(yǎng)熟悉企業(yè)文化又適應國際化經(jīng)營的管理人才。國際化的服務必須以國際化的人才為前提，必須著眼于全球范圍內(nèi)選擇合適的專業(yè)化人才。對于戰(zhàn)略發(fā)展的市場，培育市場資源，開拓營銷渠道，尋找大業(yè)主、大項目?！衽c國內(nèi)外知名的咨詢、設計、施工、制造企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共