【正文】 中的行列矩陣算出。　　　　關(guān)于廣告，規(guī)則中如此說道“可能有滯后作用”，現(xiàn)實中，廣告是肯定有滯后作用的，盡管如此，廣告的作用還是以當(dāng)期為主，并且對以后各期的影響力呈現(xiàn)遞減，甚至對第三期以后各期的影響都可忽略不計，因此廣告的連續(xù)投入是必要的。　　　　我們都知道研究價格與需求之間關(guān)系最常用的就是分析其需求的價格彈性。　　　　“一休”團隊一般遵循四種產(chǎn)品按照“單位機時邊際貢獻(xiàn)相等”均衡投產(chǎn)，市場按照各產(chǎn)品在各市場品占有率盡可能相等均衡投放，而不是單純遵循16個市場“單位機時邊際貢獻(xiàn)相等”或16個市場占有率均相等來定產(chǎn)定銷。實際上當(dāng)單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻(xiàn)均相等時，直觀的結(jié)果為該產(chǎn)品四個市場的差價就是該產(chǎn)品在各市場的單位變動運輸費的差額?！　　　∮梢陨先c，從理論上講我們不應(yīng)該存在放棄市場的選擇，即使當(dāng)期利潤受到一定影響，因為此時的少量利潤一般遠(yuǎn)不如市場的延續(xù)性重要。由此可見，企業(yè)本期某產(chǎn)品某市場需求也會受上期該產(chǎn)品在該市場的市場份額影響。因此最好的做法是適當(dāng)提價，讓它形成一定訂貨，經(jīng)驗性的提價是盡可能使得在這個價格下產(chǎn)生的“下期訂貨+下期預(yù)計需求≈下期該市場的預(yù)計銷售量”。但是往往在初期產(chǎn)能嚴(yán)重不足，某產(chǎn)品產(chǎn)量相對較小時，則存在將產(chǎn)品集中到兩或三個市場中比分散到四個市場中利潤更高，因為市場過于分散雖然價格更高帶來一定收益，但由于量的不足往往彌補不回來多投入一個市場所帶來的固定運費的增加。企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》攻略5 市場營銷　　市場幾乎是所有參賽隊伍公認(rèn)的比賽最有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域，在整個模擬運營中各公司實力的真正較量主要集中在市場，市場是各企業(yè)直面交鋒的主戰(zhàn)場。如果我們選擇的是投三個市場，那么就還有一個沒有產(chǎn)品供給的“空”市場需要處理。　　　　以上是僅從利潤角度來分析，當(dāng)產(chǎn)能不足時存在放棄部分市場的選擇，下面繼續(xù)從非利潤角度來分析：　　　　首先市場占有率指標(biāo)。言外之意就是上期市場份額越大對下期積極影響越大，上期市場份額越小對下期消極影響越大。但是如果某產(chǎn)品的產(chǎn)量低到極限，如20個，這當(dāng)別論?！　　　〉窃谌珖荣愔?，特別是高水平對抗賽中，一般不見哪個團隊會為了賺取少額利潤而將一、二市場差異化處理。實際上水平越高對抗賽，市場份額最大原則與利潤最大原則的接近程度也越高，水平越低的對抗賽其接近程度越低。需求的價格彈性系數(shù)=需求變動的百分比/價格變動的百分比，即Ep=（ΔQ／Q）/（ΔP／P）。比賽規(guī)則對促銷則說得很確切，無任何滯后性。同時參考市場狀況做出一定調(diào)整，如某產(chǎn)品或某市場由于上期意外庫存的原因?qū)е落N售的價格壓力較大時，應(yīng)適當(dāng)考慮增加該產(chǎn)品或該市場的營銷費用以緩解價格壓力，當(dāng)某產(chǎn)品或某市場上期末由于意外因素產(chǎn)生部分訂貨，使得本期價格上升幅度較大時，則可考慮，本期暫停該產(chǎn)品或該市場的營銷費用的持續(xù)增長，以便于價格的把握以降低定價風(fēng)險。　　　　高額的研發(fā)對需求的刺激是十分顯著的，每研發(fā)一級可增加的需求量百分比因情景而異，研發(fā)的效益理論上應(yīng)該是邊際遞減的，但在我們的比賽中是否如此頗有爭議?！　　　∈袌龇蓊~的影響前面已經(jīng)論述，在此不作重復(fù)。　　　　歷史八期一切都一樣，這兩公司都進(jìn)行了研發(fā)升級，僅從價格、廣告、促銷上說，公司1的理論需求數(shù)應(yīng)大于公司2的，但其結(jié)果卻讓人深思，這個差異發(fā)生在了A產(chǎn)品的四個市場。往往開始接觸這個比賽的隊員都比較看重這條消息，但時間長了大家都會感覺到找不出什么規(guī)律性東西或很難找到其間規(guī)律，并且諸多團隊都有同感：這則消息不管是否發(fā)生對市場的影響都是微乎其微的。最后對價格做出一定調(diào)整?！　　　τ谒膫€市場的差異，有參賽隊員形象地描述：一二市場是國內(nèi)市場，而三四市場是國際市場。[(P1P0)/(P1 P0)]，P0、P1是變化前后的產(chǎn)品價格Q0、Q1是變化前后的需求量，即我們在計算弧彈性時用的前后兩個價格之平均價格上這個點的價格和需求量，而不是直接采用期初價格位置下的點彈性系數(shù)值。而C、D則是價格的試探，其試探性定價思路一般有：成本利潤率法，一是參考A、B的一般利潤率確定C、D的基本價位；二是參考以往比賽中C、D產(chǎn)品步入正軌以后的成本利潤率。包括三項基本戰(zhàn)略：籌資、投資、分配。由于這是第一篇系統(tǒng)闡述財務(wù)會計專業(yè)知識在大賽中重要性的文章，并從根本上校正了大賽中的財務(wù)觀，捍衛(wèi)了財務(wù)部門的“尊嚴(yán)”，故我們將該篇文章譽為“自衛(wèi)宣言”。　　　　企業(yè)的現(xiàn)金流問題通常是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。因此在計算精確的基礎(chǔ)上應(yīng)將收入前閑置資金盡可能降低，力求貼零。具體調(diào)整手段按企業(yè)的損失大小依次為：　　　　1. 縮減營銷費用，這是最迫不得已的行為。　　　　4. 降低工資系數(shù)，不少參賽隊員認(rèn)為，當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營資金不足時，在適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之后，仍解決不了現(xiàn)金不足問題，則首先應(yīng)考慮降低工資系數(shù)。故在此，我們認(rèn)為在企業(yè)規(guī)劃中，應(yīng)留有一定預(yù)算彈性空間，至于彈性空間具體多大，視各公司的市場、財務(wù)把握能力而定。面對這“少量”的資金短缺，經(jīng)過反復(fù)討論與模型檢驗，最后采取手段：；第二班加班減產(chǎn)1個D；原計劃調(diào)增B產(chǎn)品的產(chǎn)能比例，因為它的單位機時邊際貢獻(xiàn)最高，是作為戰(zhàn)略性調(diào)增，但因其最耗原材料，參考原材料購買折扣點200萬適當(dāng)調(diào)減其計劃中的產(chǎn)能比例；原計劃中未確定增幅的營銷費用根據(jù)市場實際情況，（本應(yīng)調(diào)增8到10萬較為合適，按此數(shù)額算，工資系數(shù)調(diào)減11個百分點一項節(jié)省資金16萬）。對于十期比賽的情況，一般也無需延期使用銀行貸款，從第七期開始，企業(yè)自身會創(chuàng)造大量現(xiàn)金?！　　　　疤厥獍唷惫べY計算用工時數(shù)，即保留工人數(shù)的小數(shù)點，那么二班加班的“特殊班”工資額=*6*260=（假設(shè)基本工資3元），勿將工人數(shù)四舍五入。　　　　我們在核算成本時應(yīng)根據(jù)不同用途選用不同的核算方法，在此建議非出自財務(wù)、會計專業(yè)的CFO仔細(xì)研讀一下《成本會計》、《管理會計》，這兩本書詳細(xì)闡述了成本核算的各種方法與思想，管理會計中的“CVP”、“Pricing Decision”及“Investment Decision”，對投資分析、市場定價等具有很強的指導(dǎo)意義?！　　　U品損失：按各種產(chǎn)品的實際損失分?jǐn)偧纯?，并且由各產(chǎn)品的當(dāng)期出售產(chǎn)品承擔(dān)。　　　　以下為不細(xì)分到16個市場而是歸結(jié)到四種產(chǎn)品的盈利邊際分析指標(biāo)的計算方法：　　　　單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=加權(quán)平均的單價加權(quán)平均的單位變動成本　　　　單位機時邊際貢獻(xiàn)=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/單位產(chǎn)品所耗機時　　　　單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/加權(quán)平均的單價　　　　單位產(chǎn)品利潤=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽　　　挝划a(chǎn)品成本利潤率=單位產(chǎn)品利潤/（加權(quán)平均的單位變動成本+單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀荆　　　∧钞a(chǎn)品盈虧平衡產(chǎn)量=該產(chǎn)品固定成本總額/該單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)　　　　比賽中我們需要嚴(yán)格控制我們企業(yè)的成本，要控制成本首先得劃分固定成本與變動成本，對于具體的某一期而言，固定成本是不可避免的，如機器折舊、未嘗還債券的利息等，但從長期看來沒有絕對的固定成本。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財務(wù)有機的結(jié)合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競爭中的成敗，故在此我們要強調(diào)的是全面預(yù)算。根據(jù)“一休”的滾動預(yù)算模型，其建立基礎(chǔ)只是將自己以前的單期決策模型鏈接在一起，在實戰(zhàn)演練中不斷完善之，盡可能做到分析的綜合性、調(diào)整的效率性、預(yù)測的準(zhǔn)確性等。事實上在07年管理大賽中已有諸多團隊引入滾動預(yù)算思想，相信在未來的大賽中，滾動的全面預(yù)算思想會得到進(jìn)一步認(rèn)可與接受。當(dāng)然，實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，只不過這時成本不是首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，但企業(yè)必須在差別化和成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以免得不償失。究竟是選擇成本領(lǐng)先還是差異化抑或混合戰(zhàn)略，這無非是一個“量”與“質(zhì)”的權(quán)衡過程，這在前面的研發(fā)策略中已經(jīng)詳細(xì)論述，故此不再復(fù)述?！　　　∥覀円雷约号c對手相比的優(yōu)劣勢、要知道自己潛在的外部機會及面臨的外部威脅，就必須有科學(xué)的方法進(jìn)行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導(dǎo)本企業(yè)科學(xué)決策。如對手某期已經(jīng)迫于財務(wù)壓力而壓縮生產(chǎn)，而我們沒有意識到財務(wù)問題而誤以為該對手大量戰(zhàn)略性庫存，這無不影響本企業(yè)戰(zhàn)略制定?！爸刑臁敝饕鶕?jù)各團隊開局的不同市場表現(xiàn)將開局戰(zhàn)略劃分為三種類型：　　　　Rush型開局　　　　這是最具挑戰(zhàn)性也是最有難度的。而實力強勁的公司7“Lord”在前3期內(nèi)就已經(jīng)從倒數(shù)第二躍到第一，并領(lǐng)跑剩下的賽程，可謂不凡。但最終在未加賽的情況下，“一休”奪冠?！　　　∏皟善跈C器未到，主打產(chǎn)品A、B，利潤當(dāng)然沒得說，夢幻開局；第三、四期機器就位，攻堅，用價格、營銷手段打破目前市場上產(chǎn)品C的壁壘，由前兩期積攢下來的利潤可以多燒些錢；同理對待產(chǎn)品D?！　　　∫话愣酝七M(jìn)型開局的適應(yīng)性更強，Rush開局及緩慢型開局則更適合于特殊情況?！　　　≡搼?zhàn)略雛形始于06年大賽期間，在北工商校代表隊備戰(zhàn)07年全國大賽的過程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等諸團隊的潛心研究，該庫存戰(zhàn)略成為北工商07年全國大賽的經(jīng)典開局，并在由“一休”發(fā)起的07年暑期全國友誼賽期間被廣泛認(rèn)同與接受。下面就假設(shè)現(xiàn)在每個市場的供貨數(shù)是100，需求的價格彈性為10。故而我們認(rèn)為最優(yōu)的市場狀態(tài)為“全面1庫存”而非“雙0狀態(tài)”。沒見過啥大場面的我已飄飄然了，仿佛已經(jīng)拿到了半決賽的入場券了。　　　　06年全國比賽中關(guān)于后期庫存戰(zhàn)略運用最為出色的當(dāng)屬合肥工大的“NSHOP”，該團隊在預(yù)賽及復(fù)賽中都成功地運用了該戰(zhàn)略并取得極大成功，并以復(fù)賽死亡之組第一名的身份晉級決賽。　　　　07年MBA大賽決賽197賽區(qū)，全國第三名的“天?！惫?，很少的機器數(shù)量，但是最后一期憑借其“統(tǒng)領(lǐng)賽區(qū)”的價格為其創(chuàng)造了超額利潤，直接替換掉“elite”進(jìn)前三，這一定程度上也與該策略有關(guān)，他們當(dāng)時的情況是正常銷售就是沒戲，只能如此一博?！　　　∩鲜霭咐笃趹?zhàn)略中“scut05mba”是大忌，“mendy”、“天海”、 “BeyondSigma”、“elite”、都是可行的一搏。這就要求我們洞察全局，精益求精。通過分析其歷史賽紀(jì)和比賽風(fēng)格以及比賽過程中的各種可用數(shù)據(jù)，進(jìn)行競爭分析，這個過程雖然繁雜但必不可少。戰(zhàn)術(shù)應(yīng)隨著比賽的進(jìn)行而不斷修正，但是輕易的改變戰(zhàn)略在比賽中則是大忌，對手的動作要時刻把握，目的不在于隨之改變自己。將他的優(yōu)勢和弱勢，自己的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行認(rèn)真分析?！　　　￡P(guān)于后期庫存戰(zhàn)略，本書認(rèn)為假如要壓貨的話，有三種選擇方法：一是選擇庫存A、B，因為大量庫存了哪一種產(chǎn)品就意味著下期得相對減少它的產(chǎn)量，庫存A、B可以讓下一期很自然的以產(chǎn)C、D為主，這十分有利于最后人均利潤率的沖刺，因為工人規(guī)模得到有效控制；二是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)已經(jīng)遵循單位機時邊際貢獻(xiàn)均衡，那么可以均衡壓貨；三是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)沒有遵循單位機時邊際貢獻(xiàn)均衡，那么所壓的貨最好是盈利能力最差的產(chǎn)品，因為壓貨是通過相對抬高價格實現(xiàn)，這樣可以使各產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻(xiàn)趨于均衡而實現(xiàn)利潤最大。相比“elite”則在第七期大量采購機器以備加賽。當(dāng)時預(yù)賽時有一個著名的153賽區(qū)的“NSHOP”與“only5”之爭，不僅因為他們的實力相當(dāng)，同時因為他們在熱身賽時已是老對手老朋友。這樣連悔棋的余地都沒有，一招不慎，滿盤皆輸?！　　　∪绻粋€企業(yè)能做到的話，最好從第二期末開始每一期都保留全面1庫存，那么企業(yè)的市場價值將達(dá)到最大，沒有一個產(chǎn)品會廉價出售，將十分有力地促進(jìn)公司的原始積累與長遠(yuǎn)發(fā)展。事實上10萬（或9萬）庫存對企業(yè)的影響更重要的是資金運轉(zhuǎn)而不是2萬利潤。中局的競爭開始步入白熱化階段，一般表現(xiàn)在產(chǎn)能的比拼、市場的爭奪等方面，各家公司均是竭盡全力在此奮戰(zhàn)?！　　　“霙Q賽中“一休”選擇首期投產(chǎn)ABD，次期進(jìn)C，首期大量庫存D，而次期不產(chǎn)D，這里的戰(zhàn)略性庫存是指D產(chǎn)品。這也可以解釋在加賽一期,?！　　　?6年MBA大賽決賽113賽區(qū)(決賽14支隊)，公司2“Beyond”運用該戰(zhàn)略，前期遙遙領(lǐng)先，在加賽中被“凱旋”趕超，屈居第二。　　　　推進(jìn)型開局　　　　這種開局講究層次的推進(jìn),是一種很常規(guī)且穩(wěn)健的打法,首期進(jìn)入產(chǎn)品C、D的一種,次期（或根據(jù)實際情況調(diào)整為再期）進(jìn)入剩余的一種。06年管理大賽決賽193賽區(qū)(決賽12支隊)，公司1“PKUGSMER”、公司4 “NSHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速進(jìn)入產(chǎn)品C、D，共1/3隊伍，而最終的排名12。這也有利于我們決策是否采取一些特殊行為，如07年MBA大賽半決賽196賽區(qū)“一休”根據(jù)各對手在預(yù)賽及以往歷史中打法分析，結(jié)合當(dāng)時的具體情景特殊性，確定了首期產(chǎn)品B的適當(dāng)“投機”行為并取得成功，而同時“悠悠”在195賽區(qū)首期極其冒進(jìn)的投機徹底告敗。對手還原分析的主要內(nèi)容一般有：　　　　對手生產(chǎn)規(guī)模：工人和機器數(shù)量預(yù)測。在這里“彼”指競爭者，商場如“戰(zhàn)場”，只有充分了解競爭者，才能有的放矢，制定相應(yīng)有戰(zhàn)略，在競爭中取勝，故而我們極其有必要對我們所處的競爭環(huán)境及我們的競爭對手加以分析?！　　　〖袘?zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標(biāo)市場（或產(chǎn)品），如放棄某些市場（或產(chǎn)品），集中戰(zhàn)略往往由于其狹小的目標(biāo)市場難以支撐其必要的生產(chǎn)規(guī)模，在我們的比賽中集中戰(zhàn)略通常不能取得成功。但在我們的比賽中，由于簡單化和理想化，并不能完全地模擬真實的經(jīng)營環(huán)境，僅適用于基本的經(jīng)濟、工商理論分析。在討論中，一般大家困惑于其效率及質(zhì)量，而由此往往認(rèn)為其不是很必要，特別是對于“一休”滾動預(yù)算十期的觀點。是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。往往我們都是在資金短缺時更加需要控制成本，或許需要壓縮生產(chǎn)、或少生產(chǎn)成本高多生產(chǎn)成本低的產(chǎn)品、削減廣告促銷等，這些都是迫不得已的做法?！　　　∩a(chǎn)管理費、機器維修費：可先按實際使用機時分?jǐn)偟矫啃r機時中，然后根據(jù)各產(chǎn)品的總耗機時分?jǐn)?，也可不作分?jǐn)?。其中工人工資的分?jǐn)?，由于生產(chǎn)班次的不同，導(dǎo)致工人每小時工資差異，顯然各產(chǎn)品所承擔(dān)的工資成本如果就按其所在班次的工資率去計算是不合理的，因為不論哪種產(chǎn)品只要將其安排在第一班正班它的工資率就低，單位產(chǎn)品成本就會較