【正文】 的財(cái)務(wù)、擁有卓越的遠(yuǎn)見(jiàn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的全球化發(fā)展目標(biāo)?？梢允钱a(chǎn)品出口，也可以是到外國(guó)建廠。 一個(gè)是發(fā)展“市場(chǎng)文化”。以啤酒為例，日本3家啤酒企業(yè)占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的80%，我國(guó)3家最大的啤酒企業(yè)占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不到10%，仍然是規(guī)模很小的企業(yè)。不是“照貓畫(huà)虎”，因?yàn)橥鈬?guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)比較起來(lái)，他們不是貓；也不是“照虎畫(huà)虎”，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)一般來(lái)說(shuō)還不是虎。所謂原地提升，就是更好地利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源，減少不必要的代價(jià)和震動(dòng)。 人人都擔(dān)心入世之后的我國(guó)轎車工業(yè)，其實(shí)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)并不單純是中國(guó)汽車工業(yè)和發(fā)達(dá)國(guó)家汽車工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)管理應(yīng)該重點(diǎn)研究“動(dòng)作快”的問(wèn)題。因?yàn)樵谝?guī)模上自己是劣勢(shì)，那么就抓住“船小好掉頭”的速度優(yōu)勢(shì)，和對(duì)方展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。 大企業(yè)和大企業(yè)之間、大企業(yè)和中小企業(yè)之間，如果只有競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有很好的分工協(xié)作，就會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)成本非常之高。跳出的辦法之一，就是“大跨度組合”。就技術(shù)來(lái)說(shuō)，低端沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)，但對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，未必如此。這些產(chǎn)業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)我國(guó)仍然擁有一些核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以一定要把這些產(chǎn)業(yè)抓起來(lái)。其中重要的原因是因?yàn)橹袊?guó)人的體質(zhì)和中國(guó)的國(guó)土條件，都適合乒乓球的發(fā)展，而不利于足球的發(fā)展。這就好像有一個(gè)很特殊的學(xué)生，大學(xué)的課要上，中學(xué)的課要上，小學(xué)的課也要上。所以沒(méi)有原版符合你的志愿拿來(lái)就用的理論。我想任何大師都不管說(shuō)那個(gè)方法一定行，一定好。 這就告訴我們的企業(yè)，在不同的層面都有我們的機(jī)會(huì)。 參加世界貿(mào)易組織，就好像參加了一個(gè)永不閉幕的世界經(jīng)濟(jì)奧運(yùn)會(huì)。 三、“低加高”對(duì)策 勞動(dòng)力成本低是我們的優(yōu)勢(shì)，這條不能放棄。我們的農(nóng)用車，在短短幾年之內(nèi)，總銷售量達(dá)到270萬(wàn)輛。一個(gè)設(shè)在深圳的企業(yè)，在寧夏買了兩萬(wàn)畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之后，出口美國(guó)。追求出類拔萃的名牌是對(duì)的，但追求名牌成了追求“霸牌”，“老子天下第一”還不夠，還必須是“老子天下唯一”。國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)TCL，在和規(guī)模比自己大的長(zhǎng)虹競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就采取了這種策略。 八、“以狼制狼”對(duì)策 “狼來(lái)了”——但不是一只狼，而是一群狼。其中關(guān)鍵之一，是我們?nèi)绾卫冒l(fā)達(dá)國(guó)家之間在中國(guó)市場(chǎng)上展開(kāi)的這場(chǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)。都另起爐灶不一定是最上策。最實(shí)事求是的辦法應(yīng)該是“照虎畫(huà)貓”。企業(yè)利用品牌整合國(guó)內(nèi)資源，可以迅速擴(kuò)大規(guī)模。市場(chǎng)文化是一個(gè)新概念，它不是過(guò)去意義上的自然科學(xué)，也不是過(guò)去意義上的社會(huì)科學(xué)。世界經(jīng)濟(jì)、世界市場(chǎng)本來(lái)就是交織的。 第一層面是表層的競(jìng)爭(zhēng)力；第二層面是支持平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力；第三層面是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)策之一 根據(jù)自身特點(diǎn)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有前瞻性、全局性、方向性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的特征，因而對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和做大做強(qiáng)具有極為重要的意義。這次國(guó)際金融危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的影響重大且深遠(yuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局勢(shì)必會(huì)發(fā)生重大變化。當(dāng)然，在強(qiáng)調(diào)企業(yè)要突出主業(yè)并不斷提高主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)，并不排斥適度多元化。從我國(guó)的情況看，一些企業(yè)為了迅速擴(kuò)大規(guī)?；?yàn)榱酥\取高額利潤(rùn)，熱衷于多元化戰(zhàn)略，盲目進(jìn)入一些本身并不熟悉或沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)和領(lǐng)域，并且多元業(yè)務(wù)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，結(jié)果大多并不成功，甚至因此深陷困境。對(duì)策之二 提高公司治理結(jié)構(gòu)的有效性 國(guó)際金融危機(jī)暴露出了許多問(wèn)題，如政府監(jiān)管嚴(yán)重缺位，大企業(yè)公司治理和激勵(lì)約束存在制度缺陷等。適合建立股份制的企業(yè)則積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，符合條件的到境內(nèi)外資本市場(chǎng)上市。這次美國(guó)次貸危機(jī)給我們的一個(gè)重要啟示就是：僅僅建立公司治理結(jié)構(gòu)的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結(jié)構(gòu)的有效性。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力和獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑，在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)中具有特殊作用。 一是要建立和完善企業(yè)自主創(chuàng)新的體系和長(zhǎng)效機(jī)制。要制定長(zhǎng)期有效的培養(yǎng)規(guī)劃，加快培養(yǎng)高水平的創(chuàng)新人才，積極吸引海外高層次的創(chuàng)新人才。對(duì)策之四 優(yōu)化結(jié)構(gòu)形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 這次國(guó)際金融危機(jī)在帶來(lái)嚴(yán)重沖擊的同時(shí)，也帶來(lái)了調(diào)整機(jī)遇，企業(yè)要變被動(dòng)為主動(dòng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，有效克服危機(jī)沖擊，繼續(xù)保持較快發(fā)展。目前，我國(guó)有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段趨同，最常見(jiàn)的就是價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)品同化。對(duì)策之五 強(qiáng)化管理健全防范風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制 建立適合企業(yè)特點(diǎn)和富有效率的管理方式有助于形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。危機(jī)中苦練內(nèi)功，華為突出表現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是堅(jiān)持從強(qiáng)化內(nèi)部管理入手，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)流程管理效率，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，不斷提高企業(yè)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)力；二是堅(jiān)持把技術(shù)創(chuàng)新和培育自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)放在突出位置，搭船出海，積極參與國(guó)際通信行業(yè)主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷積累基本專利，使企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)特別是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸變被動(dòng)為主動(dòng)。再如，國(guó)際市場(chǎng)近期雖然有所收縮，但中東和東歐等新興市場(chǎng)仍然具有較大的回旋余地。 另一方面，企業(yè)必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高自主創(chuàng)新能力。 （作者單位：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院） 科技創(chuàng)新助企業(yè)煥發(fā)活力（來(lái)源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)） 記者從京滬高鐵股份有限公司獲悉，世界上線路最長(zhǎng)、標(biāo)準(zhǔn)最高的高速鐵路———京滬高鐵開(kāi)工1年多來(lái)，完成投資超過(guò)700億元。二是抓緊實(shí)施與擴(kuò)內(nèi)需、保增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生密切相關(guān)的重大科技專項(xiàng)，力爭(zhēng)形成一批具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。 “北車已經(jīng)掌握了高速動(dòng)車組的核心技術(shù)，新一代高速動(dòng)車組具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)?！敝泻焦I(yè)貴州安大航空鍛造有限公司董事長(zhǎng)郭虹說(shuō)。1企業(yè)家要有所為有所不為，知進(jìn)知退，使有限的資源聚集于核心業(yè)務(wù)，才能做強(qiáng)、做大、做久。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的立身之本。 韓國(guó)的大宇集團(tuán)給人的教訓(xùn)也應(yīng)該是足夠深刻的。前車之鑒 從1987年生產(chǎn)出我國(guó)第一根西式火腿腸開(kāi)始，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。 當(dāng)時(shí)，春都火腿腸廣告成為中央電視臺(tái)的亮麗風(fēng)景。此時(shí)春都恰恰把這筆錢(qián)用來(lái)搞盲目多元化。 此時(shí)春都年利潤(rùn)僅有15億，只能大量舉債。 倉(cāng)促間，春都又不得不選擇了降低產(chǎn)品質(zhì)量參與價(jià)格戰(zhàn)的下下策，使火腿腸含肉量迅速?gòu)?0%降到15%左右，春都火腿腸成了名副其實(shí)的“面棍”，以至春都的員工都說(shuō)，“春都火腿腸，連狗都不吃”。  1987年8月，中國(guó)第一根火腿腸——春陽(yáng)火腿腸在洛陽(yáng)誕生。小形不足以包大體 當(dāng)企業(yè)自身的管理能力、人才資源等駕馭企業(yè)的各種要素跟不上業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍的急劇擴(kuò)大而增長(zhǎng)時(shí)，危機(jī)已經(jīng)來(lái)臨。因此，這些兼并非但沒(méi)有對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而阻礙了它的腳步。可是春都的做法使企業(yè)的核心能力越來(lái)越模糊與削弱。本輪“經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)面對(duì)面”將再度邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名學(xué)者專家，深入解讀在如此復(fù)雜的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著怎樣的挑戰(zhàn)，并重點(diǎn)剖析與挑戰(zhàn)相伴的中國(guó)機(jī)遇何在，為轉(zhuǎn)型中的中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展薦言獻(xiàn)策、引發(fā)經(jīng)濟(jì)改革中帶有前瞻性的思考，提振人們對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的信心。所以你如果是靠工資的消費(fèi)人群那就要注意減少開(kāi)支了。即使你是有錢(qián)人，即使你是大款，也別再“燒包”了，別再“斗富”了，別再“瀟灑”了，還是把好日子當(dāng)作苦日子過(guò)得好！ 八、“量入為出”為上招。面對(duì)出現(xiàn)的眾多問(wèn)題，我們的政府更是不容任何懈怠，出臺(tái)多種對(duì)策來(lái)解決問(wèn)題，幫助人民群眾和各大企業(yè)度過(guò)難關(guān)。（5） 無(wú)限期推遲股指期貨和港股直通車，為政府處理好國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)泡沫贏得時(shí)間。（6） 中國(guó)情報(bào)部門(mén)加大對(duì)經(jīng)濟(jì)情報(bào)的搜尋能力，以便服務(wù)于國(guó)家。同時(shí)與周邊國(guó)家建立密切聯(lián)系。媒體的渲染和引導(dǎo)，讓不少中國(guó)百姓尤其是年輕一代，十分羨慕美國(guó)人“瀟灑一揮”的消費(fèi)模式，貸款消費(fèi)、提前消費(fèi)的觀念幾乎深入人心，“卡奴”、“房奴”、“車奴”大量涌現(xiàn)。包括投資，消費(fèi)，貿(mào)易都會(huì)變冷。特別是一些外貿(mào)企業(yè)，受國(guó)外金融危機(jī)影響，出口虧損，當(dāng)企業(yè)資不抵債的時(shí)候，就會(huì)倒閉，而企業(yè)倒閉自然會(huì)殃及百姓。在消費(fèi)者心目中培育起的品牌形象也就越來(lái)越泛化模糊。如何避免重蹈春都的覆轍 在主業(yè)沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、根基未穩(wěn)的情況下，盲目進(jìn)行產(chǎn)業(yè)多元化和產(chǎn)品延伸，注定了春都的敗局。這樣的企業(yè)已經(jīng)陷入了病態(tài)。  1993年8月，洛陽(yáng)春都集團(tuán)股份有限公司成立。 2002年7月，春都已經(jīng)沒(méi)有可用的周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。 最致命的錯(cuò)誤是，春都在進(jìn)行多元化的擴(kuò)張時(shí)，恰恰又丟掉了自己的核心業(yè)務(wù)。一時(shí)間，擴(kuò)張、兼并、追求規(guī)模效益成為春都發(fā)展的“關(guān)鍵詞”。春都的銷售收入、利潤(rùn)連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模和實(shí)力都在迅速變大。 然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。這樣企業(yè)不垮才是奇跡。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列，帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展，提高該領(lǐng)域的進(jìn)入門(mén)檻，有效阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。事實(shí)上，確定退——不做什么，往往比確定進(jìn)——做什么更重要、更需要智慧。面對(duì)危機(jī)，公司向全體職工提出“快一步”戰(zhàn)略?！北避嚻煜碌拈L(zhǎng)春軌道客車股份有限公司董事長(zhǎng)董曉峰說(shuō)。四是加快發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)揮國(guó)家高新區(qū)的集聚和帶動(dòng)作用。 鐵道部有關(guān)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，代表當(dāng)前世界最高水平的京滬高速鐵路不僅可以早日實(shí)現(xiàn)中國(guó)鐵路現(xiàn)代化，而且對(duì)應(yīng)對(duì)當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，都具有重大現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)歷史意義。應(yīng)該看到，一個(gè)企業(yè)只有擁有強(qiáng)大的自主創(chuàng)新能力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)、贏得主動(dòng)。還要看到，盡管外需收縮導(dǎo)致一些企業(yè)出口減少，然而，我國(guó)產(chǎn)品仍有成本及性價(jià)比等綜合優(yōu)勢(shì)。 華為公司逆勢(shì)而上給了我們有益的啟示：堅(jiān)定信心是