【正文】 總部提供支持的，提交建議方案。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。從而確保重點領域突出發(fā)展，兼顧各業(yè)務板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，避免下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃偏離企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。鑒于國內(nèi)企 業(yè)集團在規(guī)劃方面缺乏先進的管理理念、實踐經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，我們認為多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進行預測和平衡。 二、中華－博略對企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的理解和認知 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別見表 1， 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的立足點是基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建人力資源管理綜合體系。人力資源已被視為企業(yè)的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質(zhì)資源。產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展對專業(yè)化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業(yè)基于增強競爭力的規(guī)模擴張受限于員工素質(zhì)能力，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引 ......，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。那么如何才能進行有效的企業(yè)集團人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃應當包括哪些重點內(nèi)容？人力資源規(guī)劃的主要方法是什么呢？我們認為要想解決這些問題， 必須明確人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的地位和目的。 3. 合理預測企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各業(yè)務板塊人力資源發(fā)展規(guī)模。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規(guī)劃都是建立在下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。通常集團人力資源的現(xiàn)狀分析是基于下屬企業(yè)的人員現(xiàn)狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。 表 2： 人力資源規(guī)劃示例 2. 下屬企業(yè)層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點 1) 根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，進行人員需求詳細預測 (見表 3) 各級企業(yè)的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預測。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度是對這三個組成部分在規(guī)劃時間、流程、方法、組織、內(nèi)容方面的具體規(guī) 定和要求。然后按照業(yè)務板塊或產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種分類進行人力資源信息統(tǒng)計匯總與詳細分析。 需要指出，由于客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次咨詢項目中全部完成上述集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，所以對于從未進行過人力資源規(guī)劃的集團企業(yè)，我們一般會建議首先編制年度供求滾動規(guī)劃，同時為核心人才規(guī)劃和專業(yè)隊伍規(guī)劃進行一些組織上的準備工作，通過 1－ 2 年時間逐步完善集團人力資源規(guī)劃體系。企業(yè)的強盛離不開強大的人力資源支持，這就使人力資源管理的地位上升到了戰(zhàn)略高度。 16 成長階段 如果企業(yè)運行良好， 成長性、競爭性都會增強，就會過渡到下一個發(fā)展時期，即企業(yè)生命周期的成長階段。 企業(yè)不同發(fā)展階段的策略 明確了企業(yè)不同發(fā)展階段的特點，依據(jù)企業(yè)生命周期理論，下面著重探討企業(yè)在不同發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略與策略。初創(chuàng)期企業(yè)，人員稀缺，內(nèi)部挖潛顯然不可能，所以，從外部獲取關(guān)鍵人才是惟一途徑。首先要給員工一個自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動性和潛能；其次，要把個人收益、個人晉升緊緊同員工個人的工作績效結(jié)合起來并及時兌現(xiàn)獎勵，即把創(chuàng)造績效作為評價個人的主要指標；第三，允許員工在創(chuàng)業(yè)中犯錯誤，把對錯誤的分析總結(jié)置于對錯誤結(jié)果的處理之上。該階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出如下主要特點： ，不但要得多、而且要得急； ，不但要求拿來就能用，而且要求上手快； 的粗放型管理已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展。在 這個階段企業(yè)績效最高，資金充盈，能力很強，企業(yè)能很好地滿足顧客要求，制度和結(jié)構(gòu)也很完善，決策能得到有效實施，是企業(yè)真正的黃金階段。要調(diào)整進人標準，突出創(chuàng)新要求；嚴格控制一般人員進入，積極引進具有創(chuàng)新才能的高級人才。他們提出了 6種變革策略即：交流 — 參與 — 簡化 — 協(xié)商 — 控制 — 強制，這些策略可以經(jīng)過組合形成一種新的策略。 裁員管理是企業(yè)人力資源管理工作中最艱難的工作之一。 企業(yè)裁員是為了使企業(yè)“甩掉包袱”，輕裝上陣，以提高企業(yè)效率，進而提高效益，甚至獲得新生。 參考文獻： 1.[美 ]詹姆斯金等：《組織創(chuàng)新與變革》，冒光燦等譯，清華大學出版社 20xx 年版。 二、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略 （一 ） 國際化的企業(yè)，國際化的人 海爾人力資源開發(fā)目標 在總裁張瑞敏 “走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌 ”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是 人人是人才 ， 先造人才，再造品牌 ，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、 提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。 3． “在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗 ” 對已經(jīng)在崗的管理人員進行控制。 5．定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。每位員工最主要的不是 對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。技術(shù)人員從現(xiàn)場工藝做起，經(jīng)過制造技術(shù)、工藝設計、生產(chǎn)準備、年型車開發(fā)、整車平臺技術(shù)等實踐工作過程，技術(shù)水平逐步提高。定期舉辦崗位技能大賽，選拔各類工種狀元和技術(shù)能手。通過精簡機構(gòu)和核減編制定員，上至高級經(jīng)理下到普通員工，一律實行公開招聘、競爭上崗、雙向選擇，擇優(yōu)錄用。 同時，完善激勵機制，為優(yōu)秀人才提供良好的工作生活環(huán)境。我們誠摯地歡迎各方面的人才加入我們的事業(yè)團隊，在一汽您將大有作為?。醚语L） 。被評聘為 “各類師 ”的高層次人才，可以享受到集團公司二級經(jīng)理、高級經(jīng)理，乃至于總經(jīng)理的工資待遇。 持續(xù)進行了完善薪酬分配的激勵與約束機制的探索。 以經(jīng)營國際化為導向，加速高級經(jīng)理及后備人才開發(fā)。 充分利用與德國大眾及日本豐田的合作資源培訓專業(yè)技術(shù)人才，經(jīng)常性選派人員到德國大眾及日本豐田學習。 竺延風：一汽人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 一汽人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹立 “人力資源是第一資源 ”、 “人贏則贏 ”、 “以人為本 ”的管理理念，構(gòu)建一汽核心人才群體，培養(yǎng)和造就適應 “規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化 ”要求的一流員工隊伍，不斷增強集團核心競爭實力。 30 誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。 “無功便是過 ”，在 一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。 “賽馬 ”遵循著 “優(yōu)勝劣汰 ”的鐵的規(guī)律。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制， 日事日畢，日清日高 ，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨?，在國際市場贏得越來越多的尊重。 6.《中國人力資源開發(fā)》 20xx 年第 2 期。沃克：《人力資源戰(zhàn)略》，吳雯芳譯，人民大學出版社 20xx 年版。從這方面來說，裁員 27 也是一種降低成本的方式，不過裁員的主要目的在于提高企業(yè)運行效率，避免人浮于事，使企業(yè)處于良性運行中，而不僅僅為了降低成本。做好企業(yè)的裁員管理，關(guān)鍵在于裁員策略的選擇與實施。如果阻力較小，可以采用左端的策略 —— 例如利用交流和參與來完成變革；如果阻力很大，而且變革的發(fā)起人擁有必要的權(quán)力和權(quán)威，就可以采用更多的強有力的策略，例如協(xié)商、控制甚至強制。 應當指出，在成熟期進行創(chuàng)新并取得成功，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，堅決避免出現(xiàn)內(nèi)部震蕩。企業(yè)進入成熟期后，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過短暫的繁榮后進入到老化階段，這是企業(yè)最不愿意看到