【正文】 標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。 二、中華－博略對企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的理解和認(rèn)知 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別見表 1， 現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的立足點(diǎn)是基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建人力資源管理綜合體系。 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進(jìn)建議，提升整體管理水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。該規(guī)劃時間跨度一般為 3－ 5 年，每年定期連續(xù)滾動編制。 作為人力資源規(guī)劃體系重要組成部分的專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃，是建立在人力資源供求滾動規(guī)劃基礎(chǔ)之上的，兩項規(guī)劃的內(nèi)容與滾動規(guī)劃比較，更具針對性，所以要求更高質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)支持，比如需要確定核心專業(yè)的范圍、成立核心專業(yè)小組，制 14 定專業(yè)高級人才和高級技能人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、建立技能人才職業(yè)鑒定系統(tǒng)和員工素質(zhì)測評體系等等 。一般而言，成熟階段的企業(yè)有如下特征： ，財務(wù)狀況大為改觀，初創(chuàng)階段及成長階段入不敷出的局面為相對寬裕的資金流所代替，現(xiàn)金流入量大于流出量； ，即使制度或組織結(jié)構(gòu)暫時或局部出現(xiàn)了問題，企業(yè)也有部分的自協(xié)調(diào)機(jī)制。由于初創(chuàng)期企業(yè)的資金往往不很充盈，實(shí)力較弱，這就不能完全依靠高薪等優(yōu)厚的物質(zhì)報酬來吸引人才，因此良好的職業(yè)前景、工作的挑戰(zhàn)性認(rèn)同成為吸引人才的主要手段，初創(chuàng)期企業(yè)招聘要打出“為有才之士提供 施展抱負(fù)的場所”的旗號，這樣能吸引更多的人才。成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題； ，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)； ，通過多種渠道及時獲取企業(yè)所需要的人力資源； 、多樣化的培訓(xùn)提高員工 的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要； ，特別是培訓(xùn)制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。在該階段推動創(chuàng)新與變革，以打破企業(yè)發(fā)展史上的“黃棕翌”定律，必然會觸動許多企業(yè)員工特別是企業(yè)關(guān)鍵人員的利益 ，因此，其難度和風(fēng)險是非常巨大的。一般來講， 企業(yè)裁員策 26 略分為兩大類型：一類是預(yù)見型，另一類是反應(yīng)型。 ：《組織智慧：人力資源整合策略》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社 20xx 版。海爾清醒地認(rèn)識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。海爾實(shí)行 三工轉(zhuǎn)換制度 。 一 汽人才戰(zhàn)略目標(biāo)是以核心人才培養(yǎng)與引進(jìn)為重點(diǎn)，建設(shè)以 20xx名高素質(zhì)的管理人才、高水平的技術(shù)人才、 高技能的操作人才為龍頭的 20xx0人的核心人才群體，通過 “高素質(zhì)管理人才、高水平技術(shù)人才、高技能操作人才 ”人才隊伍帶動整個員工隊伍素質(zhì)的提升。后備人才培養(yǎng)按照企業(yè)發(fā)展需要和人才的個性特征、潛能、發(fā)展意愿，實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃 ，進(jìn)行共性化、差別化和個性化培訓(xùn)，有目的地把后備人才放到產(chǎn)品開發(fā)、營銷采購、職能管理及合資合作等項目平臺上鍛煉培養(yǎng)，送到優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，送到困難企業(yè)鍛煉，派到生產(chǎn)、商務(wù)、資本運(yùn)作、外貿(mào)、社會事業(yè)、服務(wù)等各領(lǐng)域鍛煉。用三把 “鑰匙 ”——車鑰匙、房鑰匙和實(shí)驗室的鑰匙吸引人才。對重 點(diǎn)項目實(shí)行項目工資。通過開展 “名 31 師帶高徒 ”等活動培養(yǎng)青年技術(shù)人才。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人 變相馬為賽馬 。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞 、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。為此企業(yè)要實(shí)行競聘上崗，能者上，庸者下，以貢獻(xiàn)論英雄，可對關(guān)鍵人才實(shí)行股票期權(quán)，以鼓勵其為企業(yè)長期服務(wù)并有效降低眼前成本。 實(shí)現(xiàn)該階段的人力資源管理戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理的主要策略是： 。新進(jìn)入的人員不是為了維持企業(yè)的現(xiàn)狀，而是要有利于企業(yè)的創(chuàng)新。成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。 要獲得關(guān)鍵人才，一般有兩種途徑，一種是內(nèi)部挖掘培養(yǎng)，一種是外部獲取，即把社會上的優(yōu)秀人才或同行業(yè)其他企業(yè)的優(yōu)秀人才吸引過來。這一階段企業(yè)主要有以下特點(diǎn)： ，還沒有得到社會承認(rèn)，實(shí)力也很弱，但卻極富靈活性和成長性； 、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚； 和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個人作用突出，各項業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心。通常我們建議客戶成立一些集團(tuán)核心專業(yè)小組，由各小組完成專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃。 我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系是由人力資源年度供求滾動規(guī)劃、中高級核心人才規(guī)劃、專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃三個部分組成。其中人力資源規(guī)模的分析應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)集團(tuán)人力資源總量規(guī)模和各業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)人員的分布情況；人員結(jié)構(gòu)的分析應(yīng)當(dāng)從人員的年齡、學(xué)歷、崗位和專業(yè)等緯度判斷現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)的合理性；而素質(zhì)評價應(yīng)當(dāng)側(cè)重于人力資源 的品德、知識、能力、競爭力等方面。 2. 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險，提出應(yīng)對措施。 2 而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)的老總們感到棘手和頭痛。 3 表 1：現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別 企業(yè)集團(tuán)人力資源規(guī)劃的功能定位 人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃與組織發(fā)展在中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊（見圖 1）中，居于戰(zhàn)略功能地位，而其他管理模塊具有業(yè)務(wù)功能的屬性。 四、企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點(diǎn) 一般來講，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的管理職能分工不同，企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃的制訂，集團(tuán)政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬單位經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)，以及集團(tuán)對外合作與發(fā)展等。所以，集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明 9 確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。在進(jìn)入規(guī)劃編制之前，我們一般會建議客戶對本企業(yè)集團(tuán)所屬單位進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊的分類，同時確定相應(yīng)的重點(diǎn)專業(yè)（工種）（見圖 3）。因此可以看到，專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃不是一蹴而就的工作，首先需要開展一些基礎(chǔ)性工作，可以按照時間計劃逐步完善。企業(yè)的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化保證； 、注意顧客滿意度，一切以顧客至上為原則，即重視市 場，重視公司形象。當(dāng)然報酬條件也要符合基本行情，并且應(yīng)有較大的增長空間，宜選擇高彈性薪酬模式，減少剛性，拉大內(nèi)部差距。 22 應(yīng)當(dāng)指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。 Lewin（ 1951）提出的變革與創(chuàng)新阻力的“場論”模型認(rèn)為：阻力是變革力量的一種直接的反向平衡力，在現(xiàn)有的驅(qū)動力能夠增加到足以影響預(yù)期變化的水平之前，應(yīng)該首先調(diào)查研究阻力并使之最小化。前者事先有充分的計劃， 能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關(guān)注對后果的預(yù)測；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長期的影響因素及后果。 3.[美 ]雷蒙德因此，海爾集團(tuán)人力資源 開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。另外，海爾的 “賽馬 ”是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。 人才培育的 “兩個依托 ” 在人才培育方面，首先，一汽要依托完備的產(chǎn)品和技術(shù)平臺，培育高水平專業(yè)技術(shù)人才。 通過崗位交流、崗位輪換的形式，實(shí)施高級經(jīng)理自主品牌與合資品牌的 “雙崗位 ”鍛煉。為高級經(jīng)理、 “綠區(qū) ”人才、博士配備公務(wù)用車，為博士、碩士分配住房。對引進(jìn)的博士生等高層次人才實(shí)行協(xié)議工資。在各生產(chǎn)單位建立了一批技能培訓(xùn)陣地，訓(xùn)練并提高工人的操作技能。在海爾內(nèi)部， “下道工序就是用戶 ”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。有的已經(jīng)到了很高的職位了，