【正文】 統(tǒng)的總目的是通過對組織績效因果鏈中員工績效的控制來實現部門績效，從而實現組織績效，即組織戰(zhàn)略目標的實現，這是指績效管理系統(tǒng)的（ D ）。 系統(tǒng)最基本的特征是（ A ）。工作分析的客體是工作崗位。（1）人力資源經理和直線經理定位不明（2）績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)（3）績效指標缺乏科學性（4）過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效（5）忽視績效面談和績效反饋（6）績效評估結果沒能得到切實的運用（聯(lián)系實際略）《績效管理》自測題自測題2（第二章 績效管理的基礎）一、填空題：績效管理的理論基礎包括一般理論基礎和直接理論基礎。（2）績效考核只是整個績效管理過程的一個環(huán)節(jié)或一個階段；績效管理是一個完整的績效管理過程，包括一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)。第六，系統(tǒng)地績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和績效溝通環(huán)節(jié)。因此，績效管理系統(tǒng)地發(fā)揮著作用，進一步證明了績效管理的系統(tǒng)性質。（1）對企業(yè)的作用:奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的基礎、增強企業(yè)計劃管理的有效性、提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力、建設企業(yè)文化的有效工具。在對員工方面，主管人員應當承擔的主要職責包括：第一，指導或輔導員工按公司的要求完成各項工作；第二，提高員工完成任務所必需的有關資源；第三，幫助員工創(chuàng)造運用技能的機會，提高員工的職業(yè)技能；第四，排除員工在完成任務中所遇到的障礙；第五，為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。第一，必須及時、主動告知員工的表現，幫助員工發(fā)揮個人最大潛力，達到公司業(yè)績目標。五、簡答題：簡述績效的特性。 （ D ）是世界一流企業(yè)推崇的管理模式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論。 績效管理要求每一個成員的行動都要與組織的戰(zhàn)略目標相掛鉤，通過體系化的管理機制，把組織的戰(zhàn)略目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為明確自己的努力方向，共同致力于績效目標的實現，這是績效管理的（ A ）特點。統(tǒng)一績效論將績效理解成既包括“工作結果”又包括“工作行為”，是二者的統(tǒng)一。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。二、單項選擇題：對于績效的評價與分析要從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關績效的真實評價，這是指績效具有（ B ）。它需要具備全面的、相互聯(lián)系的觀點，重視目標制定，溝通管理等過程，需要掌握和使用相應的技巧和技能，在實施績效管理中需要克服很多困難和障礙。 四、名詞解釋：績效：是指具有一定素質的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現過程中的行為表現。設計績效考核體系、為參與績效考核的評估者提供培訓、監(jiān)督和評估績效考核體系的實施簡述高層管理者在績效管理中的職責。第四，必須在員工業(yè)績表現出色時提供輔導，認同員工良好的業(yè)績，目的在于鼓勵員工保持其良好的工作表現。第三，擁有扎實的管理基礎工作?？冃Ч芾韺芾碚叩淖饔?，最終的結構是使管理者能夠更好地履行自己的管理職責，而管理者職責的有效履行則是員工績效與企業(yè)績效提高的重要保障。第四，績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎窃诳冃Э己说幕A上產生的，是績效考核的拓展，二者有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（7）績效考核主要是對過去所取得的績效的總結；績效管理關注的不僅是當前的績效，更重要的是為了績效的提高。根據現有的研究成果，員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。 績效管理的各個組成要素彼此關聯(lián)且相互區(qū)別，這些組成部分既無多余也無不足，構成了績效管理系統(tǒng)的整體。德魯克 1權衡激勵模式的理論基礎源于（ D ）。 2對績效評估系統(tǒng)的了解，對各種教學評估結構的認識，對個人績效評估的確定方法的認可，可以使員工增加對組織的信任感以及有效地激勵員工。 3工作分析的客體是（ C ）。德魯克3根據現有的研究成果，員工的組織公平感主要來自于分配公平感、程序公平感和（ D ）。 如何使績效考評系統(tǒng)更為科學、合理，結合績效管理過程中影響公平感的因素，企業(yè)應注意遵循以下原則?？ǖ?、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應分為系統(tǒng)因素與個人因素。德魯克 巴納德 在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在此基礎上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（ B ）。（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。其次，績效管理的結構反過來也會對工作設計和工作分析產生影響。（4）績效管理與職位變動與解雇退休績效管理的結果會影響職位變動和解雇退休方面的決策。因此，設計一套符合本企業(yè)實際的、科學的、動態(tài)的績效管理系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)設計中的一項核心工作。企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則。 （ B ）是指與其相對應的每一項目標任務應達到的績效要求。 1績效評價指標的構成要素包括指標名稱、指標編號、指標定義三個方面。A. 戰(zhàn)略一致性 B. 指標內涵清晰明確 C. 指標獨立性 D. 指標具有針對性 1每一個績效評價指標都應該規(guī)定出明確的含義，表達要清晰而明確，沒有歧義。 2各種標準應當相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，反映了標準體系的配套性特征。 2用來區(qū)分指標相對重要性程度的概念是（ B ）。這是（ D ）。 設計評價指標權重時，常用的方法有（ A B C D E ）?？冃藴剩菏侵冈诟鱾€指標上員工績效應該達到的水平，是一種被期望達到的水平，是對被評價員工在績效指標方面應該完成多少，做的如何的一種描述。（1）與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則（2）突出重點原則（3）可行性原則（4）全員參與原則（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則試論述有效的績效評估標準應具有的要求。 績效信息的收集方法有很多種，其中最常用的，主要記錄員工的出勤情況，如出勤、缺勤及其原因的方法是（ A ）。 績效信息收集的常見主體包括（ A B C D E F ）。（1）績效管理與日常管理割裂（2）績效信息跟蹤記錄不全（3）績效信息不能體現指標內容簡述績效信息的收集原則。 按照（ D ），績效考核可以分為對員工考核、對干部考核。 1信度指標多以相關系數表示，其中“跨形式的一致性”指標用（ B ）表示。 1當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產生評估誤差。 2考核者對一組被考核者做出的考核結果相差不多，且都集中在考核標準的中間及偏高的位置，導致考核成績拉不開距離，這是（ A ）。效度：是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西，它強調績效考核方法測量人的能力和實際進行內容的準確性程度。為了避免各種考核誤差，可以采用的措施有：（1）科學選擇考核主體（2）對考核主體進行必要的培訓（考核道德和考核紀律方面的培訓、考核資料收集方面的培訓、考核體系方面的培訓、考核主體誤差方面的培訓）（3）選擇正確的績效考核方法（4）及時有效地調整績效考核體系簡述直接主管考核的優(yōu)缺點及適用范圍。簡述同事考核的優(yōu)缺點及適用范圍。簡述下屬考核的優(yōu)缺點及適用范圍。簡述專家考核的優(yōu)缺點及適用范圍。（2）績效考核能了解員工的素質狀況以及培訓發(fā)展需求。其一，組織贏得管理與效益。（2）員工層面的實施程序從員工個人層面來講，績效考核工作的實施程序會因為員工所處的層次不同或工作崗位的性質不同而有所不同，但一般可參照一下程序：①人力資源部門根據組織戰(zhàn)略目標的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負責編制考評實施方案，擬定考評計劃。⑨人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展規(guī)劃。 （ B ）以教與問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心。 績效反饋面談的內容主要包括（ A B D E ）。最后，績效反饋還可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。特殊績效獎金認可計劃是在員工努力的程度超出了工作標準的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或作出了重大貢獻時，企業(yè)給予他們的一次性獎勵。 三、多項選擇題：解決組織績效的問題有幾種方式，即（ A B C ）。二、單項選擇題：要求考評者根據某一考核因素或績效標準，一般是總業(yè)績，將所有被考評者按照業(yè)績從高到低進行排列，業(yè)績最高的被考評者排在最前面，業(yè)績最差的排在最后的一種考核方法叫（ A ）。它分為幾個等級，如優(yōu)秀、良好、一般等。360度績效反饋法：也稱全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為，并提供客觀具體的反饋信息，達到改變行為提高績效的目的。優(yōu)點：（1）實用簡單，操作方便；（2）開發(fā)成本低；（3）對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性。缺點：（1）設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力。（4）關鍵事件的記。（3）有時會誤導被考評者，使其把工作重點放在可以讓評價者看到的具體工作行為上，從而忽略了工作的內涵和本質意義。簡述行為錨定等級評價法的優(yōu)缺點。五、簡答題：簡述因素評價法的優(yōu)缺點。將一定的分數按照權重的不同分配給各個績效考核指標，使每一項考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現，分別給予其在不同因素上的評分，最后匯總得出的總分就是被考核者的考核結果。 （ C ）是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。 四、名詞解釋：績效改進：是一個整體性和系統(tǒng)化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經濟效益的實施方案，從而提高組織績效。 解決組織績效的問題有幾種方式，其中（ C ）是指在組織目標和績效目標驅動下，通過評估問題癥狀，分析導致績效問題的根本原因來找出對癥的策略，改進績效，從而促使組織商業(yè)目標和績效目標的達成。（1）經常性原則（2）對事不對人原則（3）多問少講原則（4）著眼未來原則（5）正面引導原則（6）制度化原則簡述績效反饋面談的意義。 下列反饋面談類型中，屬于反面反饋的是（ B C ）。 績效反饋面談的策略很多，對于（ A ）下屬，面談的策略應是在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，并且提出更高的目標和要求。客觀公正原則公開性原則嚴格性原則及時反饋原則差別界限原則單頭考核原則定期化和制度化原則針對性原則《績效管理》自測題自測題7（第七章 績效反饋）一、填空題：績效反饋根據被考核者的參與程度分為三種：指令式、指導式、授權式。③ 直接主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，將下屬的實際工作過程和工作結果與績效計劃中擬定的崗位職責和考核標準進行對照，以進行客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。無論是對組織或是員工個人，績效考核都可以對現實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現與現實要求的差距，把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持組織的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。（4）績效考核是人員激勵的手段。缺點：外部專家可能對公司的業(yè)務不熟悉，因此，必須有內部人員協(xié)助；聘請外部專家成本較高。缺點：因為對考核不承擔責任，對組織戰(zhàn)略目標與主管的目標要求不甚了解，下屬考核可能會流于形式；下屬考核上司有可能片面、不客觀；可能會使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展；下屬可能會因為害怕得罪上司而不敢直言；下屬可能會因與上司關系密切或與上司關系緊張而做出不客觀的考核；上司可能會為了獲得下屬的好評而放松對下屬的管理。缺點：受同事之間關系的影響，可能會使考核結果偏離實際情況；同事的個性特征也會影響考核的結果；在競爭的團隊里這種考核會導致同事之間關系緊張；同事對員工的工作職責和任務目標以及組織戰(zhàn)略目標了解不深，所以考核結果具有較大的局限性。缺點：由于直接主管掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性；直接主管容易因個人喜好影響考核結果的客觀性和公正性；上級不可能了解員工所以行為，故考核也存在有失客觀的可能；為了考核好員工，直接主管要花很多時間和精力在員工的工作表現上。外部因素：主要指組織所處的外部