【正文】 評中應(yīng)遵循的（ A ）。這是企業(yè)在績效考評中應(yīng)遵循的（ C ）。 3“由于企業(yè)所處外部和內(nèi)部環(huán)境的差異，不存在唯一的或適合任何情況的計劃、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式；同時由于環(huán)境的不斷發(fā)展變化，也不存在一個適應(yīng)所有情況的管理模式。維納 C. 疊加公平感 3績效管理的一般理論基礎(chǔ)有控制論、系統(tǒng)論和（ A ）。（ A B C D E ） 西方許多心理學(xué)家和管理學(xué)家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致有以下幾種模式（ A B C D ）。（ A B C ） 績效管理對企業(yè)的組織文化具有（ B C ）作用。五、簡答題：根據(jù)組織公平感理論的內(nèi)容，企業(yè)績效考評過程中應(yīng)注意哪六大機制的建設(shè)？員工參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監(jiān)督機制、績效信息收集系統(tǒng)簡述工作分析應(yīng)遵循的原則?？偨Y(jié)坎貝爾、卡迪、多賓斯和沃德曼等人的觀點，我們認為，從協(xié)調(diào)的角度來看，影響員工績效的因素主要有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素。針對績效管理，薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環(huán)的基本保障。巴納德 A. 目標+手段 B. 問題+問題解決方案 C. 基于核心能力 D. 差異化的選擇與定位（ C ）認為戰(zhàn)略是差異化的選擇與定位。波特 這是戰(zhàn)略管理理論（ A ）的觀點。 在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（ C ）。（2）在管理內(nèi)容上。（5）在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準確地提供決策依據(jù)。原因：（1）觀念上的誤區(qū)（2）戰(zhàn)略自身的空洞性（3）部門間的目標沖突如何實現(xiàn)：（1）建立戰(zhàn)略目標體系（2）上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略（3）戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價（4）多指標半透明的評價方式試述績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位。（2）績效管理與招募甄選績效評價的結(jié)果可能會促使企業(yè)做出進行招募活動的決定。不論是培訓(xùn)開發(fā)還是績效管理都是一種對員工的行為進行引導(dǎo)的機制，只是這兩種機制發(fā)生作用的方式和時機不同。當(dāng)績效管理中發(fā)現(xiàn)員工無法勝任現(xiàn)有的工作時，績效管理的結(jié)果便可能成為職位變動或解雇退休的依據(jù)之一。但績效管理制度與薪酬制度是否掛鉤，在很大程度上會影響員工對于組織文化和價值觀的看法，因此，必須慎重地做出有關(guān)這兩個制度的關(guān)系的決策?！犊冃Ч芾怼纷詼y題自測題4（第四章 績效計劃）一、填空題：績效計劃包括四個階段：績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效計劃實施效果的反饋、績效計劃的修正?？冃繕擞煽冃?nèi)容和績效標準兩部分內(nèi)容組成。設(shè)計評價指標權(quán)重時，常用的方法有經(jīng)驗判斷法、重要性排序法、對偶比較法、倍數(shù)加權(quán)法、層次分析法。 在績效計劃過程中，主要負責(zé)“宣傳組織戰(zhàn)略和目標，分解個部門的任務(wù)；引導(dǎo)并推動不同系列的員工建立科學(xué)合理的績效目標；與下屬員工共同制定員工績效計劃 ”的主體是（ B ）。 （ C ）是指績效項目的具體內(nèi)容。 1企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中A是指目標應(yīng)是（ C ）。其中“對評價指標的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定”是指（ A ）。其中“對指標的內(nèi)在性質(zhì)和范圍方面的內(nèi)容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異”是指（ C ）。這是設(shè)置績效評價指標基本要求中的（ B ）。這是設(shè)置績效評價指標基本要求中的（ D ）。這是績效評價標準體系的（ C ）特征。這是績效評價標準體系的（ B ）特征。 2使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關(guān)評價標志的狀態(tài)、水平變化與分布情形，如：好、較好、一般、較差、差。 用分數(shù)來揭示評價標志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式，它有離散性和連續(xù)性兩種。 三、多項選擇題：績效計劃的主體主要由（ A B C ）組成，他們在績效計劃的制定、實施、反饋中分別扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。 設(shè)置績效評價指標的基本要求包括（ A B C D E ）。 績效評價尺度的類型包括（ A B C D ）。目標指標：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標完成標準。績效評價尺度：是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導(dǎo)之下用來度量實際績效的一把尺子。企業(yè)制定績效目標時應(yīng)遵循SMART原則。（1）標準是基于工作而非基于工作者（2）標準是可以達到的（3）標準是為人所知的（4）標準是經(jīng)過協(xié)商而制訂的（5）標準要盡可能具體而且可以測量（6）標準有時間的限制（7）標準是可以改變的。二、單項選擇題：（ A ）是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式，它是指員工可以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況、所需要的支持、計劃的變更及反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有周報、月報、季報、年報。 績效信息的收集方法有很多種，其中在生產(chǎn)服務(wù)型組織中常用，主要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原材料數(shù)目、服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量等生產(chǎn)服務(wù)情況的方法是（ A ）。 績效信息的收集方法有很多種，其中管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況，比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量的方法是（D）。 四、名詞解釋：績效實施：是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效計劃進行適當(dāng)調(diào)整的過程。（1）績效溝通是績效管理體系不可或缺的（2）績效溝通是提高考核制度效率的基礎(chǔ)（3）績效溝通有助于提高工作效率和滿意度簡述績效溝通的階段（1）準備階段的績效溝通：傳播理念（2）前期的績效溝通：目標認同（3）中期的績效溝通：克服障礙（4）后期的績效溝通：指導(dǎo)激勵簡述績效溝通的步驟。（1）有目的的收集信息（2）讓員工參與收集信息（3）抽樣法收集信息（4）將事實與推測區(qū)分開來（5）繁簡適度原則。 將績效考核分為定性考核和定量考核的分類依據(jù)是（ B ）。其中對干部考核又可以分為對領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、科技人員的考核。 信度指標多以相關(guān)系數(shù)表示，其中穩(wěn)定系數(shù)是（ A ）方面的指標。 1信度指標多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨時間的一致性”指標用（ A ）表示。常用相關(guān)分析或差異顯著性檢驗進行評價。即“一好百好，一差百差”的評估誤差，也叫（ A ）。 2員工在績效計劃實施初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響，這叫（ C ）。 2在進行各種考核時，考核者可能在員工的個人特征，如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平，這是（ B ）。 績效考核內(nèi)容的選取原則是（ A B C D ）。五、簡答題：簡述績效考核的影響因素。客觀因素主要包括企業(yè)的發(fā)展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化程度、成本、人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的支持程度等。優(yōu)點：平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù)、工作表現(xiàn)比較熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學(xué)；考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好地溝通，了解其思想，發(fā)現(xiàn)其潛力；可以增加主管在員工心中的權(quán)威性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行；能夠增加主管的責(zé)任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其對下屬進行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。優(yōu)點：可在一定程度上加強對員工直接主管考核工作的監(jiān)督；可在一定程度上修正直接主管考核的結(jié)果，間接主管對直接主管考核結(jié)果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見；員工會感覺到間接主管的作用而加強對考核結(jié)果的認同，從而削弱了員工對直接主管的反感情緒，能讓員工感覺到對自己的考核并非完全由直接主管控制。優(yōu)點：對被考核者了解全面，是考核結(jié)果能夠更加真實反映員工的實際工作情況；有利于促進團隊合作與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)團隊精神；若采用多個同事進行考核，這種考核體現(xiàn)了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實際情況。優(yōu)點：員工本人最了解自己，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且作為考核結(jié)果具有建設(shè)性，會使工作績效得到改善；能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提供各類的業(yè)務(wù)水平；能夠給員工一個自我發(fā)表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作，員工的自評信息可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據(jù)。優(yōu)點：有利于高層管理者更多地了解中層和基層管理者的管理風(fēng)格和下屬滿意度，找出組織中潛在的管理問題，并通過對中基層管理者考核指標的調(diào)整來引導(dǎo)組織的整體管理風(fēng)格；有利于管理的民主化，調(diào)動員工的工作積極性和主人翁責(zé)任感；可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，也能達到權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。優(yōu)點：可以通過追求顧客滿意度的提高來強化員工為顧客服務(wù)的理念；顧客在考核時所受干擾較小，考核相對公正。優(yōu)點：外部專家考核可使考核結(jié)果更加具有權(quán)威性；外部專家有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績效考核在幫助組織實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用。（3）績效考核為薪酬決策提供依據(jù)。（2）通過績效管理改善組織整體運營管理。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展?？己朔治龅膯卧毠€人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。②所以員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)進行總結(jié)，核心是對照考核標準進行逐項評分并計算總分，然后寫上自我評價將表格交給直接主管。⑥考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。試論述績效考核的原則。根據(jù)工作貢獻和工作表現(xiàn)，可以把員工分為四種類型：貢獻型、沖鋒型、安分型、墮落型。 （ C ）的特點是以問為主、以教為輔，完全以員工為中心，管理者較少發(fā)表自己的觀點注意幫助員工獨立找到解決問題的方法。 （ D ）下屬會想盡一切辦法來替自己辯解，或找外部因素或自覺承認工作沒有做好，對于這類員工，面談策略應(yīng)是重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。 績效反饋面談的主要方法有（ A B C ）。五、簡答題：簡述績效反饋的作用。簡述績效反饋的基本原則。（1）在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價（2）鼓勵員工積極參與績效反饋過程（3）多問少講，積極傾聽（4）避免偏見與先入為主（5）通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績（6）把重點放在解決問題上（7）將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上（8）反饋應(yīng)具體（9）盡量少批評（10）制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期（11）確保理解《績效管理》自測題自測題8（第八章 績效考核結(jié)果的應(yīng)用）一、填空題：遵循AADIE的基本流程模型，績效改進的基本模型可以分為績效分析、設(shè)計與開發(fā)干預(yù)方案、實施干預(yù)方案、評價績效改進等四個部分。二、單項選擇題：解決組織績效的問題有幾種方式，其中“客戶需要什么，就給他們什么”是（ A ） 解決組織績效的問題有幾種方式，其中（B）是指通過一系列活動來應(yīng)對客戶的績效差距。 績效改進的評價方式有很多，其中（ B ）關(guān)注解決方案對組織產(chǎn)生的效果，即干預(yù)方案是否解決了組織真實存在的問題，績效改進項目是否能幫助組織戰(zhàn)略目標的達成。 績效考核結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用主要有以下幾種最為常見的制度（ A B C ）。五、簡答題：簡述績效改進的基本原則。 行為錨定等級評定法的提出者是（ D ）。 一般來說，在設(shè)計績效考核指標時，要著重考慮以下幾個要素（ A B C D ）。因素考核法：也稱因素評價法，是一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價值評價定量方法。行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評記分的考評辦法。具體而言，360度考評反饋是針對特定的個人有包括考評者自己在內(nèi)的多方面評估者來進行評價，也就是說，它是幫助一個組織成員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋評價的過程。（2）習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低的等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距。缺點：（1）量表不能有效地指導(dǎo)行為；（2）考評的準確性飽受質(zhì)疑。（3）具有良好的反饋功能。（2）評估者有時難以區(qū)分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為錨定評估量表上的特定行為示例的相似性，很難把所觀察到的工作行為與量表上的標準行為進行相互對應(yīng)。（1）所記錄的事件必須是關(guān)鍵事件，必須是與被考評者的關(guān)鍵績效指標有