【正文】 最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。 “錢不是萬(wàn)能的，但是沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的”。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。要知道沒有一個(gè)人才愿意被蒙在鼓里對(duì)企業(yè)運(yùn)作一無(wú)所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一線，能夠在第一時(shí)間精確地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)向和決策而不是接受傳了好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來(lái)。國(guó)內(nèi)華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章，對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)樹立富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化的第一步。經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出，有多大的人格，辦多大的企業(yè)。此外，由于我國(guó)很少重視職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的缺乏，面對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的無(wú)理、苛刻要求，跳槽是家常便飯，過(guò)分的話就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。就自己是否在創(chuàng)維內(nèi)部搞獨(dú)立王國(guó)，陸強(qiáng)華感到有的是觀點(diǎn)問題，對(duì)一些建議，我認(rèn)為不能把思想搞亂了，我稱為內(nèi)部的39?！　?duì)企業(yè)目標(biāo)與形勢(shì)看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據(jù)陸透露，創(chuàng)維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來(lái)，王牌情結(jié)是隱約存在的。至此，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。許多企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量關(guān)。(3)人才結(jié)構(gòu)單一,缺乏互補(bǔ)性。管理基礎(chǔ)不厚實(shí),管理體制不健全,管理效率低下。2．病因分析在民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)期的末期、成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象：“大企業(yè)，小管理”。雙匯集團(tuán)靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，投資者的回報(bào)率高達(dá)35％至70％。雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。當(dāng)然,經(jīng)營(yíng)理念絕非萬(wàn)應(yīng)仙丹,但它如線一般將資本、人力、制度等要素貫穿起來(lái),形成一個(gè)整體,它是企業(yè)的靈魂。財(cái)務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考,使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。第四,管理規(guī)章不實(shí)不細(xì),不能貫徹執(zhí)行。第三, 企業(yè)管理虛弱,組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn),其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu),許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來(lái),繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用,這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化、科學(xué)化,其它管理人員有意見也不敢提。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過(guò)有限責(zé)任制,降低了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn),使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展。（2） 資本社會(huì)化。在實(shí)行代理制的情況下,作為代理人的經(jīng)理,和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的。相對(duì)于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),民營(yíng)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的,但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的,形成了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分,不能形成科學(xué)、民主的決策機(jī)制。其次,提倡參與管理,鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)提出合理化建議,改變過(guò)去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法,鼓勵(lì)創(chuàng)新,調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。其次,要避免決策的模糊性和盲目性。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局,立足長(zhǎng)遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展,但是,許多企業(yè)家由于急功近利,做出了錯(cuò)誤的選擇,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。首先,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式,使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S,感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí),并以理論認(rèn)識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐,使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。在這種家長(zhǎng)權(quán)威的籠罩下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長(zhǎng)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個(gè)典型的例子。再是加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念,站在更高認(rèn)識(shí)層面上更深刻把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。第三做個(gè)高技術(shù)公司,不要什么賺錢就做什么。巨人集團(tuán)為什么會(huì)從ＩＴ進(jìn)入保健品行業(yè),就是因?yàn)樗狈υ冢桑孕袠I(yè)存在下去的核心能力。第二,民營(yíng)企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會(huì)認(rèn)同強(qiáng)烈渴望。巨人集團(tuán)主業(yè)———電腦業(yè),在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場(chǎng)行情下跌等原因一度停滯不前,但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域,同時(shí)豪情萬(wàn)丈地宣傳巨人開始了“大躍進(jìn)”,資產(chǎn)要從3個(gè)億做到100個(gè)億規(guī)模。等到電子商務(wù)已進(jìn)入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實(shí)現(xiàn)了嗎？在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風(fēng)格。小批量、多品種，中餐先天的特點(diǎn)使得面向最終消費(fèi)者的餐飲電子商務(wù)會(huì)有很大的市場(chǎng)。比如說(shuō)第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個(gè)時(shí)候中心是在東方———中國(guó)。但他沒有想到的是———人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來(lái)，喬贏疲于招架?？墒?，他花費(fèi)了極小的代價(jià)，造就了一個(gè)全世界都知道的品牌。至此，這個(gè)曾被國(guó)內(nèi)200余家媒體連續(xù)報(bào)道，國(guó)外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國(guó)三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬(wàn)家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢(mèng)終于化為泡影。表現(xiàn)一:急功近利。9． 管理者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)方式。10． 內(nèi)部信息溝通。從某種角度上講,民營(yíng)企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好產(chǎn)品,瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)空擋,然后押寶市場(chǎng)促銷一舉成功。■“羊肉燴面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營(yíng)自己“中國(guó)麥當(dāng)勞”的理想。這與花費(fèi)數(shù)億元巨資取得中央電視臺(tái)為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢(shì)的效率是前者的幾萬(wàn)倍。重負(fù)之下，他趕緊找來(lái)研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張，這樣才能降低成本，增加利潤(rùn)。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。與“紅高粱”前期造勢(shì)的情形不同，這一次，沒有人前來(lái)捧場(chǎng)。由于行業(yè)跨度太大,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時(shí)被拖垮。非國(guó)有經(jīng)濟(jì)雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會(huì)主流,地位不高?！帮w龍”、“三株”、“太陽(yáng)神”為什么步履維艱,就是由于它們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡(jiǎn)單配方構(gòu)成。（3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制,建立民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。最后要有全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對(duì)于不熟悉領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則,即使有專家指導(dǎo)、幫助實(shí)施,也不要輕易做出選擇二． 企業(yè)家心態(tài)1． 病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來(lái)愈固執(zhí)己見,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng)。第四，許多民營(yíng)企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識(shí)”，滿足于“小富即安”。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中,他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上,獨(dú)自作出所有重要的決策,無(wú)需經(jīng)過(guò)民主討論通過(guò)。其次,理論素養(yǎng)能帶來(lái)觀念的更新,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。再則，一些經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新,抱殘守缺一些民營(yíng)企業(yè)家不讀書、不看報(bào),不鉆研管理理論,忽視知識(shí)更新。不熟不做是商業(yè)法則之一,對(duì)于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目,如果沒有行家來(lái)指導(dǎo)、幫助實(shí)施,那么就不要做出選擇,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計(jì)”、“可能”等非理性的決策。第三,應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對(duì)下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓勵(lì)其獨(dú)立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過(guò)去那樣事必躬親。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。因而存在著利益上的不一致。資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)?lái)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。相應(yīng)的,公司經(jīng)營(yíng)不善也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機(jī)制。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則,可操作性不強(qiáng),實(shí)際上是有法難依。第五,忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。第七,民營(yíng)企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全,但由于組織結(jié)構(gòu)落后,其職能作用發(fā)揮不出來(lái),基本上成為老板的“勤雜工”。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬(wàn)元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬(wàn)元，而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬(wàn)元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬(wàn)元。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有6．6億元被項(xiàng)目占用，2．3億元用于購(gòu)買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長(zhǎng)期外欠貨款，也就是說(shuō)有10．9億元資金退出了市場(chǎng)，用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不足1／10。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。3．建議對(duì)策⑴．管理規(guī)范。(4)人才選拔不暢,企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)聘的機(jī)制沒有建立或不完善,存在很嚴(yán)重地論資排輩現(xiàn)象。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強(qiáng)華，時(shí)任上廣電副總經(jīng)理兼銷售中心總經(jīng)理的陸強(qiáng)華，與創(chuàng)維一拍即合，因事業(yè)上原因而辭職的陸強(qiáng)華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強(qiáng)華的目標(biāo)是異常明確的：進(jìn)入彩電銷售的前五名?！　　　?chuàng)維的內(nèi)部文化大革命　　有人言及陸強(qiáng)華，稱其在創(chuàng)維內(nèi)部建立了一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，堡壘式封守，針插不入。文化大革命39。民營(yíng)企業(yè)家做出解聘的決定，總會(huì)有其為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由，而對(duì)于職業(yè)人才的跳槽來(lái)說(shuō)，謀求個(gè)人發(fā)展是其最大理由，在沒有融洽溝通、達(dá)成共識(shí)的前提下，二者之間只能是一對(duì)矛盾。對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想羅致真正的人才，民營(yíng)企業(yè)家自身首先必須有一個(gè)博大的胸懷、遠(yuǎn)大的目標(biāo)和分利于民的境界。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長(zhǎng)的利潤(rùn)與喜悅是其必然追求，民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。面對(duì)這樣一個(gè)有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會(huì)很容易地找到自己的舞臺(tái)和看到自己光明的未來(lái)，無(wú)論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求，他們?nèi)匀粫?huì)選擇忠誠(chéng)地留下。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清楚地看到希望： 股票期權(quán)。在國(guó)外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺(tái)，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢(shì)，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)。隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們認(rèn)識(shí)到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為人才每個(gè)人的自覺行為，主動(dòng)地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高，讓人才感受到在精英團(tuán)隊(duì)中自我學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)與可能，可以在工作與同事交流中學(xué)得更多，進(jìn)步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對(duì)人才來(lái)說(shuō)是種很有吸引力的。可以這樣說(shuō),沒有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),沒有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。2．病因分析 我們認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是文化，而不能稱之為企業(yè)文化，更不是本企業(yè)的企業(yè)文化。 　　企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。 　　對(duì)于民企來(lái)說(shuō)，樹立名牌企業(yè)形象的任務(wù)還艱巨，但要生存，就必須如此。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。從一定意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈?duì)枴把b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)”都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明,一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的,它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念,從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。然而我們的許多民營(yíng)企業(yè)家還未充分意識(shí)到這一點(diǎn),在對(duì)待人才的問題上,還存在許多不足之處。民營(yíng)企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個(gè)人都有夢(mèng)，到企業(yè)來(lái)就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)，人才的成長(zhǎng)就是企業(yè)的成長(zhǎng)。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng)。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問題解決之道。面對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅(jiān)持個(gè)人獨(dú)裁不民主的話，企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨倒退的危險(xiǎn)。企業(yè)在成長(zhǎng)早期還可以實(shí)行家族制等初級(jí)管理形式加強(qiáng)人員控制，到規(guī)模擴(kuò)張走向大市場(chǎng)的時(shí)候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。這是民營(yíng)企業(yè)家走向成熟的一個(gè)標(biāo)志，也是民營(yíng)企業(yè)走向長(zhǎng)盛不衰的必由之路　　設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化　　企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識(shí)——社會(huì)化，是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？其實(shí)，答案往往掌握在企業(yè)家手里?！〔环艡?quán)是不可能的，不放權(quán)怎么有業(yè)績(jī)，我說(shuō)的是核算一級(jí)的，放權(quán)有表面、也有內(nèi)部的，操作上確實(shí)是放權(quán)的，是分級(jí)下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)?！　　￡憦?qiáng)華為自己4年來(lái)在創(chuàng)維建立的營(yíng)銷模式總結(jié)為：安全型，客戶會(huì)員制，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)?！　?年間，從8000萬(wàn)元利潤(rùn)做到3個(gè)億，陸強(qiáng)華把創(chuàng)維的排名做到了董事長(zhǎng)的目標(biāo)內(nèi)，為何遭棄?陸強(qiáng)華強(qiáng)調(diào)有一個(gè)是關(guān)于企業(yè)深層次原因，無(wú)法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。(5