【正文】 人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。第七,民營企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全,但由于組織結(jié)構(gòu)落后,其職能作用發(fā)揮不出來,基本上成為老板的“勤雜工”。所以,企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。國內(nèi)一些成熟的大企業(yè),其企業(yè)理念就鮮明而實在,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是:“為顧客創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造機會,為社會創(chuàng)造效益”,從而為企業(yè)集團的發(fā)展確定了具體而明確的方向。第六,理念管理存在錯誤。第五,忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。另外,財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。第五,財務(wù)管理嚴重失控。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀律要求,但這些規(guī)章、紀律大部分沒有嚴密的具體細則,可操作性不強,實際上是有法難依。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用,但不容否認的是,這種決策機制導(dǎo)致管理僵化、決策慢。另一類企業(yè)如太陽神,其決策機制卻過于分散,缺乏必要的集中。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、個人的綜合素質(zhì)還不全面時,這種機制無法干預(yù)個人的錯誤決策,這時企業(yè)的運行就相當(dāng)危險。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機制。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。相應(yīng)的,公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。在現(xiàn)實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補償性激勵),從而為代理人提供恰到好處的激勵,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問題。信息的非對稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實。這就產(chǎn)生了激勵不相容的問題。因而存在著利益上的不一致。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識化、現(xiàn)代化的今天,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營企業(yè)而言)的民營企業(yè)家,無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè),其個人效應(yīng)最大化目標與企業(yè)效益最大化目標是相一致的,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營企業(yè),遇到的第一個問題,就是經(jīng)營管理權(quán)問題,即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束,不能形成科學(xué)和民主的決策機制。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。與此相聯(lián)系,往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談,不作嚴格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴重制約。第三,應(yīng)進行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓勵其獨立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過去那樣事必躬親。要做到這一點,首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時,應(yīng)集思廣益,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少決策失誤的風(fēng)險。才可以有備無患、臨危不亂。市場經(jīng)濟只有開始沒有終止,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。不熟不做是商業(yè)法則之一,對于不熟悉的領(lǐng)域和項目,如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實施,那么就不要做出選擇,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。由于資本的目的就是追求利潤,那么作為資本的人格化的企業(yè)家,就必須以利潤為目的,任何不計算成本、不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點:首先,要避免決策的隨意性。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當(dāng)今激烈競爭之中的企業(yè),必然會越做越難。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報,不鉆研管理理論,忽視知識更新。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。第二,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經(jīng)濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài),經(jīng)濟增長也由數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。再次,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。其次,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。企業(yè)家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中,他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上,獨自作出所有重要的決策,無需經(jīng)過民主討論通過。2. 病因分析在許多民營企業(yè)中,由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強迫權(quán)等權(quán)力,家長權(quán)威頗高。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團,在獲準香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán),他說:“我最怕的就是,實行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭—廠商—公司制”的企業(yè),包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè),也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。第四，許多民營企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識”，滿足于“小富即安”。企業(yè)規(guī)模越大,這種危險性就越大。強調(diào)下屬對自己命令的絕對服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱,他們只是在命令下機械式的重復(fù)工作,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。但是,獨具個人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。最后要有全局觀念和長遠謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對于不熟悉領(lǐng)域和項目以不作為為原則,即使有專家指導(dǎo)、幫助實施,也不要輕易做出選擇二． 企業(yè)家心態(tài)1． 病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強。首先加強自身道德修養(yǎng),“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實業(yè)精神,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途,樹立起“金銀有價人才無價”人才觀,能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標志二次創(chuàng)業(yè),建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度,嚴格按公司章程進行管理,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機制,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個點子救活一個企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運作。（3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機制,建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。第二做一個有規(guī)模的公司,要有國際性市場地位。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性,但若是沒有長遠戰(zhàn)略,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。沒有自己的核心專長,就好比樹沒有“專而寬”的根系,自然“葉”不會茂盛,“花開”不會長久,“果實”也不會豐碩。“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱,就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成。然而,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國際范圍的核心能力。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。第三,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟,民營企業(yè)大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度迭合,決策權(quán)高度集中。非國有經(jīng)濟雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會主流,地位不高。市場運行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報。導(dǎo)致民營企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個方面:第一,民營企業(yè)面對的是一個風(fēng)險高、機會大的轉(zhuǎn)型市場。民營企業(yè)往往陷入這種思維,以為多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險,獲得協(xié)同效應(yīng),于是盲目地開展多元化經(jīng)營,涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域,遠離核心產(chǎn)業(yè),以已之短拼人之長,結(jié)果踏上了不歸路。由于行業(yè)跨度太大,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時被拖垮。一些實力不足的企業(yè)為了擴張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路,尤其多元化啟動時機或操作失誤,會促使企業(yè)危機出現(xiàn)。企業(yè)好像只要有名,似乎無所不能,無所不利,造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認定,正因為如此,在保健品激烈市場競爭面前,企業(yè)最終陷入財務(wù)和信用危機中?？恳粋€據(jù)說是從夢中取得的配方三株公司,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊600個子公司,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處,吸納15萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理,建立市場前線委員會(相當(dāng)國家委員會)和各省市場指揮部(相當(dāng)于前敵委員會),在中國大地走農(nóng)村包圍城市,搞人海會戰(zhàn),廣告大戰(zhàn),三株傳單、招貼、標語和橫幅無處不在。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。1997年的時候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因為當(dāng)時電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。中國300多萬家餐館，盈利的不足40％，已進入微利時代。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低?！辈惋嫎I(yè)B2C被認為是最難實現(xiàn)的，但喬贏卻認為是最有前途的。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國家，也將風(fēng)靡全球。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系的。喬贏與臺灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。重負之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。喬贏由此更認定這是個成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。這個別人認為是“自殺價”的價格，喬贏卻咬定是“廣告價”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當(dāng)于做了一個1000萬元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。這與花費數(shù)億元巨資取得中央電視臺為期一年標王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的幾萬倍。他在北京開店時，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零。“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個成功的模式。開業(yè)后，這個不足100平方米的彈丸小店日營業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬元大關(guān)……7家分店從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短8個月，那時“200萬元對我來說是很輕松的事情”?！觥把蛉鉅Z面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營自己“中國麥當(dāng)勞”的理想。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達4000多萬元，目前此案正在審理中。由于缺乏遠見,一夜暴富投機心態(tài)在民營企業(yè)經(jīng)營中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”。一個產(chǎn)品賭贏了,其他所有產(chǎn)品都如法炮制。從某種角度上講,民營企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個好產(chǎn)品,瞄準一個市場空擋,然后押寶市場促銷一舉成功。23企業(yè)組織機構(gòu)不夠精干，或缺乏橫向協(xié)調(diào)34企業(yè)組織機構(gòu)比較精干，扯皮現(xiàn)象較少455企業(yè)組織機構(gòu)精干，責(zé)權(quán)一致，無扯皮現(xiàn)象5(三)企業(yè)組織機構(gòu)工作效率如何？1人浮于事的現(xiàn)象非常嚴重12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5PartⅤ 診斷報告一． 經(jīng)營戰(zhàn)略1. 病癥及案例盲目短視。其評分標準如下表：序號 評 分 標 準評分企業(yè)是否掌握市場和競爭者，以及自己優(yōu)勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進行預(yù)測？1企業(yè)尚未配備市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況不夠詳細23企業(yè)配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學(xué)的預(yù)測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長期的預(yù)測5表五：決策能力系數(shù)采用評分法計量。② 問卷中處特別說明外，對每個問題，在答案欄中只選一種答案“√”。10． 內(nèi)部信息溝通。8． 企業(yè)的計劃能力。民營企業(yè)管理診斷PartⅠ 診斷步驟辦理診斷手續(xù)申請或指令商定診斷日期診 斷 準 備搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷領(lǐng)導(dǎo)小組2. 診斷階段預(yù)備診斷召開企業(yè)診斷介紹會參觀視察企業(yè)現(xiàn)場