【正文】 人員很少有機(jī)會(huì)能與老板單獨(dú)暢談自己對(duì)企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。第七,民營(yíng)企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全,但由于組織結(jié)構(gòu)落后,其職能作用發(fā)揮不出來(lái),基本上成為老板的“勤雜工”。所以,企業(yè)在遇到問(wèn)題時(shí)缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。國(guó)內(nèi)一些成熟的大企業(yè),其企業(yè)理念就鮮明而實(shí)在,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是:“為顧客創(chuàng)造價(jià)值,為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì),為社會(huì)創(chuàng)造效益”,從而為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展確定了具體而明確的方向。第六,理念管理存在錯(cuò)誤。第五,忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。另外,財(cái)務(wù)與營(yíng)銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問(wèn)題。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。第五,財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則,可操作性不強(qiáng),實(shí)際上是有法難依。這種嚴(yán)格的決策機(jī)制在公司快速成長(zhǎng)時(shí)確實(shí)發(fā)揮了積極作用,但不容否認(rèn)的是,這種決策機(jī)制導(dǎo)致管理僵化、決策慢。另一類企業(yè)如太陽(yáng)神,其決策機(jī)制卻過(guò)于分散,缺乏必要的集中。在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人的綜合素質(zhì)還不全面時(shí),這種機(jī)制無(wú)法干預(yù)個(gè)人的錯(cuò)誤決策,這時(shí)企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機(jī)制。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。相應(yīng)的,公司經(jīng)營(yíng)不善也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。股份公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制、公司制。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)?lái)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。在現(xiàn)實(shí)的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補(bǔ)償性激勵(lì)),從而為代理人提供恰到好處的激勵(lì),以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問(wèn)題。信息的非對(duì)稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實(shí)。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問(wèn)題。因而存在著利益上的不一致。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識(shí)化、現(xiàn)代化的今天,民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言)的民營(yíng)企業(yè)家,無(wú)論如何是無(wú)法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。投資者直接經(jīng)營(yíng)管理企業(yè),其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營(yíng)企業(yè),遇到的第一個(gè)問(wèn)題,就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)問(wèn)題,即采取投資者直接經(jīng)營(yíng)或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。經(jīng)營(yíng)者的決策過(guò)程缺乏必不可少的約束,不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。與此相聯(lián)系,往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談,不作嚴(yán)格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無(wú)法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。第三,應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對(duì)下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓勵(lì)其獨(dú)立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過(guò)去那樣事必躬親。要做到這一點(diǎn),首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時(shí),應(yīng)集思廣益,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策,改變過(guò)去那種憑直覺辦事的做法,減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。才可以有備無(wú)患、臨危不亂。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有開始沒有終止,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無(wú)休止的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。不熟不做是商業(yè)法則之一,對(duì)于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目,如果沒有行家來(lái)指導(dǎo)、幫助實(shí)施,那么就不要做出選擇,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計(jì)”、“可能”等非理性的決策。由于資本的目的就是追求利潤(rùn),那么作為資本的人格化的企業(yè)家,就必須以利潤(rùn)為目的,任何不計(jì)算成本、不預(yù)算利潤(rùn)的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點(diǎn):首先,要避免決策的隨意性。以這樣的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的企業(yè),必然會(huì)越做越難。再則，一些經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新,抱殘守缺一些民營(yíng)企業(yè)家不讀書、不看報(bào),不鉆研管理理論,忽視知識(shí)更新。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)。第二,企業(yè)家缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃我國(guó)的經(jīng)濟(jì)近年來(lái)已逐步形成表面上的供過(guò)于求的市場(chǎng)常態(tài),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來(lái)的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。再次,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場(chǎng)這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。其次,理論素養(yǎng)能帶來(lái)觀念的更新,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。企業(yè)家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問(wèn)題、準(zhǔn)確分析問(wèn)題、切實(shí)解決問(wèn)題,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。部分民營(yíng)企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中,他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上,獨(dú)自作出所有重要的決策,無(wú)需經(jīng)過(guò)民主討論通過(guò)。2. 病因分析在許多民營(yíng)企業(yè)中,由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力,家長(zhǎng)權(quán)威頗高。曾為中國(guó)保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽(yáng)飛龍集團(tuán),在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個(gè)中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后會(huì)喪失自己對(duì)企業(yè)的決策權(quán),他說(shuō):“我最怕的就是,實(shí)行股份制對(duì)我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭—廠商—公司制”的企業(yè),包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè),也沒有跨越“家族”門檻或“家長(zhǎng)權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。第四，許多民營(yíng)企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識(shí)”，滿足于“小富即安”。企業(yè)規(guī)模越大,這種危險(xiǎn)性就越大。強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)自己命令的絕對(duì)服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識(shí)薄弱,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作,他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以做出反應(yīng)。但是,獨(dú)具個(gè)人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。最后要有全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對(duì)于不熟悉領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則,即使有專家指導(dǎo)、幫助實(shí)施,也不要輕易做出選擇二． 企業(yè)家心態(tài)1． 病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來(lái)愈固執(zhí)己見,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng)。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng),“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神,唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。企業(yè)要真正意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng),沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途,樹立起“金銀有價(jià)人才無(wú)價(jià)”人才觀,能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團(tuán)率先發(fā)起號(hào)稱民營(yíng)內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè),建立起緊跟時(shí)代一整套的管理機(jī)制和制度,嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機(jī)制,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運(yùn)作。（3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制,建立民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。第二做一個(gè)有規(guī)模的公司,要有國(guó)際性市場(chǎng)地位。民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性,但若是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無(wú)法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒。沒有自己的核心專長(zhǎng),就好比樹沒有“專而寬”的根系,自然“葉”不會(huì)茂盛,“花開”不會(huì)長(zhǎng)久,“果實(shí)”也不會(huì)豐碩?！帮w龍”、“三株”、“太陽(yáng)神”為什么步履維艱,就是由于它們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡(jiǎn)單配方構(gòu)成。然而,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國(guó)際范圍的核心能力。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢(shì)就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會(huì)殃及原來(lái)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，最終使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。第三,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟,民營(yíng)企業(yè)大多實(shí)行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度迭合,決策權(quán)高度集中。非國(guó)有經(jīng)濟(jì)雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會(huì)主流,地位不高。市場(chǎng)運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營(yíng)企業(yè)短視行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報(bào)。導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個(gè)方面:第一,民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維,以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn),獲得協(xié)同效應(yīng),于是盲目地開展多元化經(jīng)營(yíng),涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域,遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè),以已之短拼人之長(zhǎng),結(jié)果踏上了不歸路。由于行業(yè)跨度太大,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時(shí)被拖垮。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路,尤其多元化啟動(dòng)時(shí)機(jī)或操作失誤,會(huì)促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。企業(yè)好像只要有名,似乎無(wú)所不能,無(wú)所不利,造聲勢(shì)越來(lái)越被企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)定,正因?yàn)槿绱?在保健品激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前,企業(yè)最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中?？恳粋€(gè)據(jù)說(shuō)是從夢(mèng)中取得的配方三株公司,在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)600個(gè)子公司,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處,吸納15萬(wàn)個(gè)銷售人員對(duì)銷售大軍實(shí)行軍事化管理,建立市場(chǎng)前線委員會(huì)(相當(dāng)國(guó)家委員會(huì))和各省市場(chǎng)指揮部(相當(dāng)于前敵委員會(huì)),在中國(guó)大地走農(nóng)村包圍城市,搞人海會(huì)戰(zhàn),廣告大戰(zhàn),三株傳單、招貼、標(biāo)語(yǔ)和橫幅無(wú)處不在。與“紅高粱”前期造勢(shì)的情形不同，這一次，沒有人前來(lái)捧場(chǎng)。1997年的時(shí)候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購(gòu)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。只要能想出辦法來(lái)改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂(lè)意接受。中國(guó)300多萬(wàn)家餐館，盈利的不足40％，已進(jìn)入微利時(shí)代。問(wèn)題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。”餐飲業(yè)B2C被認(rèn)為是最難實(shí)現(xiàn)的，但喬贏卻認(rèn)為是最有前途的。這個(gè)時(shí)候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國(guó)家，也將風(fēng)靡全球。我們那個(gè)時(shí)代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。他說(shuō)，“其實(shí)每一次餐飲的革命都是跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系的。喬贏與臺(tái)灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長(zhǎng)韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。在8家店的時(shí)候，“是真賺錢呀”；在20家店的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤(rùn)幾乎看不見了，原來(lái)賺的錢差不多又填進(jìn)去了；硬做到40家的時(shí)候，就背了一身債。重負(fù)之下，他趕緊找來(lái)研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張，這樣才能降低成本，增加利潤(rùn)。喬贏由此更認(rèn)定這是個(gè)成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時(shí)間，“紅高粱”在全國(guó)20個(gè)城市鋪開了。這個(gè)別人認(rèn)為是“自殺價(jià)”的價(jià)格，喬贏卻咬定是“廣告價(jià)”：“哪怕我一年虧100萬(wàn)元，我占住了這個(gè)要地，相當(dāng)于做了一個(gè)1000萬(wàn)元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計(jì)的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時(shí)認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。這與花費(fèi)數(shù)億元巨資取得中央電視臺(tái)為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢(shì)的效率是前者的幾萬(wàn)倍。他在北京開店時(shí)，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零?！吧胶右黄t”的大好形勢(shì)使得喬贏確信：自己摸索出了一個(gè)成功的模式。開業(yè)后，這個(gè)不足100平方米的彈丸小店日營(yíng)業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬(wàn)元大關(guān)……7家分店從開始東借西湊的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元，時(shí)間只用了短短8個(gè)月，那時(shí)“200萬(wàn)元對(duì)我來(lái)說(shuō)是很輕松的事情”。■“羊肉燴面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營(yíng)自己“中國(guó)麥當(dāng)勞”的理想。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá)4000多萬(wàn)元，目前此案正在審理中。由于缺乏遠(yuǎn)見,一夜暴富投機(jī)心態(tài)在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個(gè)“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了,其他所有產(chǎn)品都如法炮制。從某種角度上講,民營(yíng)企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好產(chǎn)品,瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)空擋,然后押寶市場(chǎng)促銷一舉成功。23企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不夠精干，或缺乏橫向協(xié)調(diào)34企業(yè)組織機(jī)構(gòu)比較精干，扯皮現(xiàn)象較少455企業(yè)組織機(jī)構(gòu)精干，責(zé)權(quán)一致，無(wú)扯皮現(xiàn)象5(三)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)工作效率如何？1人浮于事的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5PartⅤ 診斷報(bào)告一． 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1. 病癥及案例盲目短視。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào) 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn)評(píng)分企業(yè)是否掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，以及自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面的情況？并能否對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測(cè)？1企業(yè)尚未配備市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解心中無(wú)數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)研究專職人員，并對(duì)市場(chǎng)情況做了一些科學(xué)的預(yù)測(cè)45企業(yè)在市場(chǎng)研究方面有一套較為成熟的班子，對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)5表五：決策能力系數(shù)采用評(píng)分法計(jì)量。② 問(wèn)卷中處特別說(shuō)明外，對(duì)每個(gè)問(wèn)題，在答案欄中只選一種答案“√”。10． 內(nèi)部信息溝通。8． 企業(yè)的計(jì)劃能力。民營(yíng)企業(yè)管理診斷PartⅠ 診斷步驟辦理診斷手續(xù)申請(qǐng)或指令商定診斷日期診 斷 準(zhǔn) 備搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷領(lǐng)導(dǎo)小組2. 診斷階段預(yù)備診斷召開企業(yè)診斷介紹會(huì)參觀視察企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)