【正文】 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 17 頁 比如，根據(jù)公司某一年度財務(wù)狀況，基本薪酬率可以確定為 4 元，即每一個薪點為 4 元。下面主要分三個部分分析新酬體系，第一部分主要涉及的是一般員工工資和公司高層管理者基薪的確定；第二部分主要確定年度獎金；第三部分主要分析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實施辦法 （一）寶鐵 公司工資制度的重建 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本瓶頸的重要手段。 可以認為職工持股計劃（ ESOP）實際是業(yè)績工資的一種支付方式。報酬的形式包括：上級、同事的贊許，上級對雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。 評價因素 較差，不符合要求 低于一般，需要 改進，有時不符合要求 一般，一直符合要求 良好，經(jīng)常超出要求 優(yōu)秀，不斷地超出要求 工作量： 考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達到可接受的水平了嗎？ 工作質(zhì)量： 在進行任務(wù)指派時要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況 可靠性： 考慮對員工實現(xiàn)工作承諾的信任程度 積極性： 考慮是否自信、機智并愿意承擔(dān)責(zé)任 適應(yīng)能力： 考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力 合作精神： 考慮為他人及與他人工作的能力。 評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素?？冃гu估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個重要組成部分，只有在組織對個人績效作出公正的鑒定和評估，才能為公司內(nèi)部 升遷和薪酬制度的有效運行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動員工的積極性，從而達到有效的人力資源開發(fā)和管理。 我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時，企業(yè)人事管理的效益也會得以體現(xiàn)。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對寶鐵本身就是一種損失。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對困境的建議。近年來，我國的企業(yè)也注重使用參與管理的方式。 代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。有意義的參與管理的機會一方面提供給員工外在的報酬另一方面自我價值與自我實現(xiàn)的內(nèi)在滿足。 寶鐵推行參與管理的三個要素 （ 1）權(quán)力。因此寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 （一）寶鐵的目標(biāo)管理導(dǎo)向 目標(biāo)管理 目標(biāo)可以作為一個系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終，成功的員工管理幾乎都是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的。大致上我們可 以看出寶鐵公司的薪酬制度是一種職務(wù)工資制度，加上適當(dāng)?shù)亩唐诩?，沒有充分考慮激勵的作用，尤其是對高層管理人員的長期激勵沒有給予重視。 （二）培訓(xùn) 寶鐵所有員工持證上崗，平均每人持上崗證兩份以上，而且寶鐵每年都有對培訓(xùn)計劃。因為其他任何資源均由人來開發(fā)、利用的。 從以上四個方面，我們就寶鐵人力資源管理狀況作了簡單的總結(jié)和歸納： （一）雇員和管理者的溝通 寶鐵的管理重在管理和控制，因此在寶鐵有開“三會”的慣例，即每月經(jīng)營分析會，每周例會，以及每日早會。所以寶鐵業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應(yīng)的激勵制度。接下去的一個部分討論人力資源流動管理，基本薪金 45% 福利 15% 獎金 20% 保險 5% 津貼15% 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 17 頁 最后一部分實際業(yè)績評價體系和公司激勵體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。 寶鐵目標(biāo)管理的基本程序 寶鐵推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段 為測定與評價所取得的成果。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。分目標(biāo)制定后，要授 予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。員工因為能夠參與商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。董事會代表是指進入董事會并代表員工利益的員工代表?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。 寶鐵推行內(nèi)部招聘的借鑒 “內(nèi) 部跳槽”式的人才流動是要給寶鐵公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。 ⒈不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對人才有不同的要求，換一個環(huán)境對企業(yè)對跳槽者都是有益的。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。正是有了一系列齊全、完善的制度以及對制度的認真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。一個有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系 ，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，從而兼顧股東的當(dāng)前利益與長遠利益。避免集中在近期的事件或孤立事件中。 五、 寶鐵業(yè)績報酬體系的構(gòu)建 該激勵體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵。 b) 個人的業(yè)績是不可觀測的，但其所在的團隊的業(yè)績是可以觀測的，我們可以將一個團隊作為一個單位，制定衡量團隊業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團隊所獲報酬的總量，同時賦予團隊內(nèi)部分配自主權(quán)。 根據(jù)寶鐵目前情況，我們可以就一般員工和公司高級管理層 建立一個新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級管理層采用“基薪收入＋年度獎金＋風(fēng)險收入”做法。 基本薪酬計算方法 公司運用薪點制作為計酬方法： 第一步，依據(jù)每位員工職務(wù) 、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點數(shù)。對此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營者的短期行為。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計算方式，將獎金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。 面試分兩輪，由人力資源部人員進行第一論面試，著重測試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、道德水準(zhǔn)、健康狀況等。 崗位卡制度：詳細描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘。 其中考慮到寶鐵員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過上述較詳盡的招聘程序。大致的操作程序是： 1. 設(shè)立一個專門的獎勵基金作為進行虛擬股份獎勵的基礎(chǔ)； 2. 確定每年提取的用 于虛擬股份期權(quán)的獎勵基金的總額； 3. 確定公司虛擬股份的初始價格； 4. 確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度； 5. 對授予對象進行綜合考核確定其評價系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù) 。 高管持股制度 高管持股制度是一種比較