【正文】 去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗教訓(xùn)，如果這些人才能再回來，一方面他們會更踏實的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。 日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。”作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的。管理者與下級分享決策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得 越來越復(fù)雜時，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。 （二）寶鐵的參與管理導(dǎo)向 所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感；同時，參與管理 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 17 頁 為員工提 供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。 ② 分析組織 。 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。管理上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是把事做正確 ,員工的職責(zé)按正確的規(guī)范做事。通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增值效益。 圖 81 寶鐵公司薪酬結(jié)構(gòu)圖 當(dāng)然除了以上四個比較普遍的方面以外，寶鐵還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人員比例相對較低等弊病。 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。西方大多數(shù)國家都通過立法的形式要求公司實行代表參與。 寶鐵推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個人價值觀與企業(yè)的價值觀結(jié)合起來，為一個共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運用。寶鐵公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。該公司堅持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選擇，同時摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便是離開了，公司也會努力讓他們回來。注意到圖83 中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個人特征。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客觀標(biāo)準(zhǔn)評估，而且容易觀測的業(yè)績常常是團隊的業(yè)績。 ? 公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。具體來說，可以把一部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來支付購買股份所需資金。 （二）完善員工培訓(xùn)制度 員工的培訓(xùn)對寶鐵而言更為重要，作 為提高管理質(zhì)量，爭取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對員工進行培訓(xùn)。 當(dāng)然，授予股份期權(quán)時，公司必須通過一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。 高級管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度 —— 長期激勵形式 在信息不對稱的情況下，年度獎金、年薪制等短期物質(zhì)激勵機制往往蘊涵著企業(yè)經(jīng)營者的道德風(fēng)險。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān) 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 17 頁 的成員會通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用。 評價方法：進行 360 度的評價（來自上級、下級以及同事） 評價的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去，沒有明顯的界限。 二是市場導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價格、股價年增長率等。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說是企業(yè)的損失。內(nèi)聘市場的存在使企業(yè)員 工在存量不變的情況下自發(fā)的進行優(yōu)化配置?！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。 分享決策權(quán)是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因 ， 總結(jié)教訓(xùn) 。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 （四）激勵 員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶顧C 制來推動，尤其對于高層管理人員，他們的業(yè)績和一般員工相比要難于計量和監(jiān)督，且高層管理人員對于公司價值實現(xiàn)有重要作用。未來的市場競爭歸根到底是人才競爭。 二、增強雇員溝通戰(zhàn)略 在充分考慮寶鐵人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的人力資源戰(zhàn)略。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配 權(quán)力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。 三、 人力資源流動管理 本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個層次上人員的流入，流出以及內(nèi)部流動。 特別是寶鐵有機會接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原寶鐵公司員工的工作積極性。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后 90 天內(nèi)重回公司，其工齡將在 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 17 頁 離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計算。評價者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作。團隊的產(chǎn)出是團隊所有成員共同努力的結(jié)果，而個人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計量的。 ? 透明原則：公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工作與薪酬之間的因果關(guān)系。相對激勵而言，高層管理 者持股對于代理問題的解決是最徹底的。培訓(xùn)主要著重于業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)與公司文化、規(guī)章制度的培訓(xùn)。公司每股價值以企業(yè)每股凈資產(chǎn)計算。 在我們的例子中，該員工的基本月薪是： 月薪 =薪酬率 *薪點 =4*990=3960 元 附圖表 圖 84 職務(wù)薪點 薪點序號 職務(wù) 起點薪點 01 總裁 1600 02 副總裁 1350 03 資深總監(jiān)、總工 1000 04 總監(jiān)、總