【正文】 由各部門進行第二輪面試（可同時進行筆試），主要是專業(yè)知識的考核。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營者激勵體系的建立，將企業(yè)經(jīng)營者的短期收益與長期收益緊密地結(jié)合 起來，不僅將企業(yè)經(jīng)營者的激勵性報酬推遲，而且還要使其與到期支付時的企業(yè)價值掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營者的決策符合企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。其中，基薪收入是年度經(jīng)營的基本報酬，年度獎金是根據(jù)本年度經(jīng)營業(yè)績作出的獎勵機制，是一種短期激勵方式；風(fēng)險收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。這里有一個假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵方式。 對一般員工業(yè)績評價的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績評定表，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考績，被稱為業(yè)績評定表。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也 有所裨益。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機會，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 17 頁 進行補救。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點對技術(shù)創(chuàng)新型企 業(yè)尤其重要。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進行調(diào)整，可以選擇從寶鐵內(nèi)部人員招聘，也可以從社會上招聘。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。通過分析目前寶鐵高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對公司的激勵體系就能略窺一二了。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 1 頁 共 17 頁 寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施 在企業(yè)人、財、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。 公司高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示： 基本薪金（包括各種福利和保險）占總薪酬的65％左右，獎金占 20％左右，其他津貼占 15％左右。這些目標(biāo)方向一致 ，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。 ③ 分解目標(biāo)。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工的工作滿意度。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。 寶鐵推行 情感管理的方式有： 承認(rèn)情感在工作場合的合法性； 通過企業(yè)價值觀來聯(lián)接所有的員工； 注意運用管理技巧。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起 來。可見，如何正確處理跳槽離職人員是一個應(yīng)該重視的問題。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。業(yè)績報酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測產(chǎn)量（即可觀測業(yè) 績）一同提高。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險收入用現(xiàn)金支付。 高管持股制度 高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動機問題。 其中考慮到寶鐵員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過上述較詳盡的招聘程序。 面試分兩輪，由人力資源部人員進行第一論面試，著重測試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、道德水準(zhǔn)、健康狀況等。對此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營者的短期行為。 根據(jù)寶鐵目前情況，我們可以就一般員工和公司高級管理層 建立一個新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級管理層采用“基薪收入＋年度獎金＋風(fēng)險收入”做法。 五、 寶鐵業(yè)績報酬體系的構(gòu)建 該激勵體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵。一個有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系 ，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，從而兼顧股東的當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。員工因為能夠參與商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。所以寶鐵業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應(yīng)的激勵制度。因為其他任何資源均由人來開發(fā)、利用的。大致上我們可 以看出寶鐵公司的薪酬制度是一種職務(wù)工資制度，加上適當(dāng)?shù)亩唐诩睿瑳]有充分考慮激勵的作用，尤其是對高層管理人員的長期激勵沒有給予重視。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。 寶鐵推行參與管理的三個要素 （ 1）權(quán)力。 代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對困境的建議。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時，企業(yè)人事管理的效益也會得以體現(xiàn)。 我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。 評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。報酬的形式包括：上級、同事的贊許，上級對雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。下面主要分三個部分分析新酬體系，第一部分主要涉及的是一般員工工資和公司高層管理者基薪的確定；第二部分主要確定年度獎金；第三部分主要分析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實施辦法 （一）寶鐵 公司工資制度的重建 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本瓶頸的重要手段。對高層管理者實施持股計劃可以徹徹底底地解決代理問題，高層管理者的利益和公司的利益一致了。 （ 2）中層干部以上人員招聘：本公司員工推薦或通過獵頭公司招聘。 六、近期管理措施建議 （一）完善員工招聘制度 分兩種情況： （ 1）一般人員或應(yīng)屆畢業(yè)生招聘； 招聘的過程一般如下：各部門提出人員招聘計劃，報人力資源部門匯總→人力資源部門協(xié)調(diào)后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)→對外發(fā)布招聘信息、參加招聘會等→對應(yīng)聘資料進行初步審閱并分析→ 確立初試人員名單→通知面試時間→第一輪面試→刪選、確定第二輪面試名單→筆試及第二輪面試→確定錄取名單，報總經(jīng)理批準(zhǔn)→通知錄取。為了獲得更多的短期收益，企業(yè)經(jīng)營者可以減少對關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的項目的投資，多上見效快的項目?？梢哉J(rèn)為，將組織成員的收益與整個組織業(yè)績直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，僅適用于組織中的高級管理人員，不僅因為他們要對整個組織的績效負(fù)責(zé)，而且因為他們的努力程度最難準(zhǔn)確計量。雖然在對過去業(yè)績和將來潛力同時做出評價方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。 一般而言，財務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，股價作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。很多人都有種出