【正文】 徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵(lì)體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動(dòng)機(jī)問題。該員工的總薪點(diǎn)是： 總薪點(diǎn) =800+50+50+50+40=990 第二步，依據(jù)公司業(yè)績(jī)確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。這實(shí)際是利潤(rùn)共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉。業(yè)績(jī)報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測(cè)產(chǎn)量（即可觀測(cè)業(yè) 績(jī)）一同提高。高于一般水平或優(yōu)秀的評(píng)價(jià)表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡(jiǎn)單、迅速。 四、 構(gòu)建寶鐵的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織、群體和個(gè)人的績(jī)效作出評(píng)估，以達(dá)到反饋和控制的目的。可見，如何正確處理跳槽離職人員是一個(gè)應(yīng)該重視的問題。 ⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起 來。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 寶鐵推行 情感管理的方式有： 承認(rèn)情感在工作場(chǎng)合的合法性； 通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工； 注意運(yùn)用管理技巧。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。共同參與決策還可以增加對(duì)決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實(shí)施過程中他們就更不容易反對(duì)這項(xiàng)決策。報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對(duì)決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績(jī)效和員工的工作滿意度。 （ 2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺，并不等于寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。 ③ 分解目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。這些目標(biāo)方向一致 ，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這主要從三個(gè)方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。 公司高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示： 基本薪金（包括各種福利和保險(xiǎn)）占總薪酬的65％左右，獎(jiǎng)金占 20％左右，其他津貼占 15％左右?！叭龝?huì)”在很大程度上促進(jìn)了寶鐵雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個(gè)無止境的過程，為了創(chuàng)造一個(gè)尊重員工、鼓勵(lì)個(gè) 性發(fā)展、提倡自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的寬松的人本空間，寶鐵任重而道遠(yuǎn)。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁 共 17 頁 寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施 在企業(yè)人、財(cái)、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會(huì)。通過分析目前寶鐵高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)公司的激勵(lì)體系就能略窺一二了。 增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去寶鐵的一些傳統(tǒng)管理方式來達(dá)到增強(qiáng)雇員溝通和提高雇員積極性和工作效率。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。 （ 1）目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟： 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 4 頁 共 17 頁 ① 目標(biāo)預(yù)案。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，可以選擇從寶鐵內(nèi)部人員招聘，也可以從社會(huì)上招聘。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。參與管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 （ 3）報(bào)酬。這就需要通過團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)和集體會(huì)議來解決共同影響他們的問題。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁 共 17 頁 員工參與管理在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企 業(yè)尤其重要。在公司內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機(jī)會(huì)，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時(shí)采取對(duì)策 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁 共 17 頁 進(jìn)行補(bǔ)救。 ⒉心存不滿的員工可能是對(duì)企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也 有所裨益。 對(duì)于寶鐵而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長(zhǎng)期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對(duì)他們的跳槽管理顯得尤為重要。 對(duì)一般員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一種被廣泛采用的考績(jī)方法是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表，它根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考績(jī)，被稱為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表。 3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。這里有一個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵(lì)方式。 c) 個(gè)人的業(yè)績(jī)是不可觀測(cè)的，且僅與整個(gè)組織的業(yè)績(jī)相關(guān)時(shí)（這部分人通常是該組織的高級(jí)管理人員），其報(bào)酬的支付方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，對(duì)盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤(rùn)相關(guān)聯(lián)。其中，基薪收入是年度經(jīng)營(yíng)的基本報(bào)酬，年度獎(jiǎng)金是根據(jù)本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，是一種短期激勵(lì)方式；風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營(yíng)效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。（附圖 84） 比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到 800薪點(diǎn)本科學(xué)歷，可得薪點(diǎn) 50，他是中級(jí)職稱，可以得到薪點(diǎn) 50點(diǎn)，工作五年，可得薪點(diǎn) 50 點(diǎn)，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理 4 年，可得薪點(diǎn) 40 點(diǎn)。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)體系的建立，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期收益與長(zhǎng)期收益緊密地結(jié)合 起來，不僅將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)性報(bào)酬推遲，而且還要使其與到期支付時(shí)的企業(yè)價(jià)值掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營(yíng)者的決策符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。國家在股票期權(quán)問題上還沒有明確的政策，虛擬股份期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進(jìn)行操作。由各部門進(jìn)行第二輪面試（可同時(shí)進(jìn)行筆試），主要是專業(yè)知識(shí)的考核。