【正文】 前戰(zhàn)略管理中廣泛使用的分析工具。例如，通訊設(shè)施和電腦網(wǎng)絡(luò)的普及改變了企業(yè)的銷售、市場營銷理念和方式；計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)的運用，客觀上重新分配了企業(yè)的內(nèi)部權(quán)力；通訊手段和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使顧客和員工能在獲得更多相關(guān)信息基礎(chǔ)上，提高反應(yīng)速度和靈活性，創(chuàng)造更多的機(jī)會。有的學(xué)者認(rèn)為，對外部環(huán)境的適應(yīng)會造成組織功能率亂，因為對外部適應(yīng)所需要的條件變得越來越嚴(yán)格，隨著競爭的變化，適應(yīng)會變得更加困難。當(dāng)企業(yè)處 于全球化階段時，企業(yè)的戰(zhàn)略是建立在全球范圍不同業(yè)務(wù)單位的所有資源、技能和知識的基礎(chǔ)上，建立在全球公司網(wǎng)絡(luò)中資源流動的基礎(chǔ)上。也可以說，全球觀是有關(guān)企業(yè)的思維方式。很少有證據(jù)支持這種觀點，即企業(yè)戰(zhàn)略和人事與發(fā)展之間存在聯(lián)系，除非在一個非常簡單的層次上，對一個研究導(dǎo)向的制藥公司和服務(wù)導(dǎo)向的快餐連鎖店進(jìn)行對比。第二，這些方法都是靜態(tài)分析和模式化的，對過程是忽視的。 （二）行政管理型模式 行政管理型模式與組織的一體化程度更強(qiáng)，但由于它本質(zhì)上只為滿足高層管理班子的需要服務(wù)，因而它沒有權(quán)力。這就意味著企業(yè)要強(qiáng)調(diào)在各個層次進(jìn)行全面的招聘，廣泛使用心理測試去辨別并挑選那些表現(xiàn)出擁有與組織高度相關(guān)的技能的人員。 九、邁爾斯－斯諾 : 戰(zhàn)略行為模型 結(jié)合組織特色和人力資源戰(zhàn)略，邁爾斯（ Miles）和斯諾（ Snow）提出了戰(zhàn)略行為的三種有效類型：防御者、探索者、分析者。 （二）發(fā)展式戰(zhàn)略 為適應(yīng)環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進(jìn)式變革的模式，其主要特點是：注重發(fā)展個人潛力和培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作精神，重視績效管理，對員工的激勵多“內(nèi)在激勵”而少“外在激勵”，通過強(qiáng)調(diào)組織的整體文化建設(shè)實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，人力資源管理人員擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任，要保證員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持。例如有關(guān)工作壓力、工作時間過長或授權(quán)等的社會價值觀，或?qū)埣?、種族或性別平等的法律。在 20世紀(jì) 80年代以來的管理改革中，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關(guān)注。 （二）管家 人力資源管理在這里屬于 戰(zhàn)術(shù)性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客” —— 直線經(jīng)理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄、以及偶爾參與福利工作并提供建設(shè)。 （三）建筑師模式 9 這一模式是人力資源部門擔(dān)任組織高層面的設(shè)計，通過創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問題納入更寬廣的企業(yè)計劃之中。雇員發(fā)展很可 能被視作是個人的責(zé)任而不是雇主的義務(wù)。即使有人事與發(fā)展專業(yè)機(jī)構(gòu)，它很可能也是微不足道的，而且在企業(yè)內(nèi)幾乎沒有任何影響。在這一時期，企業(yè)人力資源管理的重點轉(zhuǎn)到組織合理化和裁員增效方面。雇主的目標(biāo)是使雇員忠誠于企業(yè)。人 力資源的職能是使人員配置優(yōu)化，高度強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和在一定領(lǐng)域的超前發(fā)展。 （二）明星型 這種企業(yè)在快速增長的產(chǎn)品市場中擁有較高的份額。 ，人力資源管理戰(zhàn)略的制定者認(rèn)識的水平的限制，造成現(xiàn)實與理論的差距，因此，人力資源管理戰(zhàn)略的評價與反饋是必不可少的。最常見的一種觀點，把人力資源因素視為是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸，是處于第二位且對經(jīng)營有重要意義的因素。 （ 2）根據(jù)戰(zhàn)略確定三個方面的內(nèi)容：首先根據(jù)人力戰(zhàn)略確定人力管理政策；其次通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成關(guān)鍵績效指標(biāo)，并通過績效指標(biāo)分解獲得部門指標(biāo)和個人指標(biāo)；最后是按照戰(zhàn)略要求設(shè)定所需要的部門和相應(yīng)崗位。對應(yīng)于員工價值的不同評價方式，會有不同的戰(zhàn)略原則出現(xiàn)。 培訓(xùn)可以 發(fā)展員工的職業(yè)能力，可以增強(qiáng)員工就業(yè)能力，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展；員工發(fā)展是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。在零工中女性將超過男性。個人的職業(yè)流動在很大程度上受到勞動力市場化程度的影響。很多這類問題都與柔性企業(yè)（ flexible firms）的增多有關(guān)，劃分核心工人與輔助工人的界限也越來越明顯。 HRM 部門將處于幫助企業(yè)進(jìn)行必要變革的先鋒地位。消費者的需求推動著企業(yè)不斷改善產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，使得市場上產(chǎn)品的品種日益豐富多樣、質(zhì)優(yōu)價廉。他要求組織的人力資源管理一定要和組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略需求完全統(tǒng)一，人力資源政策在組織中的各個層面要完全一致，組織內(nèi)各個部門的負(fù)責(zé)人和員工要把人力資源政策的調(diào)整、接受和應(yīng)用作為他們每天工作的 一部分。 關(guān)于戰(zhàn)略的這種討論，對我們?nèi)绾慰创嘘P(guān)縱向一 體化的觀點有著重要的意義。 3． 過程型（多元化，自發(fā)形成） 這種觀點來自這樣一種假設(shè)：由于人們理解力有限、注意力不集中、行動粗心，所以往往不能在實施過程中團(tuán)結(jié)一致，也不能實施一個精確計算的方案（ Whittington,1993:4）。這種 觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略是由董事會制定，然后依次從企業(yè)高層貫徹到整個組織?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的基本內(nèi)容是強(qiáng)化企業(yè)的地位。將內(nèi)部資源條件與外部環(huán)境因素結(jié)合起來，而一旦一些不利情況出現(xiàn)，則可以馬上處置。 3．競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同于其他競爭對手的競爭地位。 伯格 ()的定義 加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授明茨伯格指出，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人們在不同的經(jīng)營條件下以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：即目的 (或目標(biāo) )、政策、實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動程序或項目。 1 《 人力資源 戰(zhàn)略 管理 》講義 李中斌教授 第一節(jié) 戰(zhàn)略與人力資源 一、戰(zhàn)略的含義 (一 )什么是戰(zhàn)略 關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，由于其含義豐富，因而在西方戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中沒有一個統(tǒng)一的定義，不同的學(xué)者與管理人員賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。一個制定完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)組織根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境中的預(yù)期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實對管理學(xué)家和總經(jīng)理人員提出了客觀的要求，即企業(yè)的戰(zhàn)略必須一方面能夠指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面能夠為企業(yè)的發(fā)展提供空間。當(dāng)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化采取戰(zhàn)略行動時，一般應(yīng)對現(xiàn)有的資源配置模式加以調(diào)整，以支持企業(yè)的戰(zhàn)略實施。 使管理者不斷檢查與評估目前戰(zhàn)略的價值與合理性，及時構(gòu)筑新的戰(zhàn)略。它告訴全體人員如何最大限度地利用環(huán)境所提供的機(jī)會，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅降到最低。 （二） 惠廷頓戰(zhàn)略模型 很多關(guān)于戰(zhàn)略的出版物都認(rèn)為戰(zhàn)略主要是以“自上而下”的方式制定。換個角度來說，人們認(rèn)為，既然贏家和輸家都將被超出組織行動者 影響之外的力量“挑中”，那么組織預(yù)先設(shè)計一種戰(zhàn)略就沒有什么意義了。這種觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略選擇與其說是受有關(guān)行動者的思想認(rèn)識的局限性所制約，還不如說受廣泛的社會文化和不同機(jī)構(gòu)利益的制約；日本、德國和法國等干預(yù)主義國家對政府干預(yù)的可接受性顯然有別于英國和美國等更典型的非干預(yù)主義國家。戰(zhàn)略性人力資源管理是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。而這鐘特征是由下列原因造成的：迅速變化的和差異化的顧客需求，技術(shù)創(chuàng)新以及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。同時，也要求企業(yè)作為一個整體要不斷地增強(qiáng)自己的彈性和適應(yīng)性、增加員工的參與、加強(qiáng)分權(quán)、加強(qiáng)目標(biāo)管理下的團(tuán)隊的工作效率和工作效果、等等。所有這一切都對人力資源開發(fā)產(chǎn)生了重大影響。同時，職業(yè)流動總量增加和職業(yè)流動頻率加快。 5．員工狀況與結(jié)構(gòu) 70 年代以來就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，女工越來越多，男工則日益減少。在勞動力培訓(xùn)方面的注意力應(yīng)該主要集中在：“瓶頸效應(yīng)”的技術(shù)領(lǐng)域培訓(xùn)，新興領(lǐng)域的勞動力培訓(xùn)，下崗人員的再就業(yè)培訓(xùn)，對社會“弱勢群體”進(jìn)行的培訓(xùn)，配合國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整而進(jìn)行的勞動力培訓(xùn) 在勞動力培訓(xùn)方面的具體參與形式最好采用政府、社會機(jī)構(gòu)和企業(yè)的三方機(jī)制。 人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略原則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方向。 （ 1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，確定人力資源戰(zhàn)略。關(guān)于人力資源問題是否要納入企業(yè)計劃決策考慮，存在各種不同的觀點。所以，人力資源管理戰(zhàn)略在制定過程中應(yīng)將員工的 期望與組織發(fā)展的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。直線經(jīng)理從事較多的人力資源管理工作，但他們?nèi)狈θ肆Y源業(yè)務(wù)指導(dǎo)。該類企業(yè)一般已經(jīng)建立了比較完善的薪酬系統(tǒng)。他們采用四階段劃分法： （一）導(dǎo)入期 在企業(yè)成長的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵雇員努力工作和自我開發(fā)。 （四）衰退期 在企業(yè)的衰退過程，會引發(fā)了一系列的問題，一些在原有的問題也變得明顯 8 起來。很可能存在非工會主義。創(chuàng)新型戰(zhàn)略的人事與發(fā)展政策在某些方面與上面強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量增進(jìn)模式相似，但是前者更強(qiáng)調(diào)非正式化、問題解決小組、對董事會和松散定義的目標(biāo)保持忠誠以及靈活性。在該模式下，直線經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)許多基本的人事管理職能。因此，人力資源人員的這一功能被看做是“幕后的說客”。他們致力于在新的基礎(chǔ)上與雇員建立關(guān)系，設(shè)法引導(dǎo)雇員作出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進(jìn)一步”。 （二）非常規(guī)創(chuàng)新策略 人力資源管理專業(yè) 人員要接受完全不同的一套準(zhǔn)則，并為那些不是根據(jù)組織的標(biāo)準(zhǔn)提出來的想法，尋求組織的信任和支持。這種戰(zhàn)略注重對員工各種技能的培訓(xùn)，并注意培養(yǎng)雇主與員工間良好的勞動關(guān)系。人力資源管理工資作的基礎(chǔ)是獎懲結(jié)合與協(xié)議合同。實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，要對職位進(jìn)行全面調(diào)整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練來建立新的企業(yè)文化，建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。如果雇主不愿意手中擁有足夠的專門技術(shù)，那么企業(yè)基本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取和“買進(jìn)”人員。 （一）福利型模式 福利型模式在權(quán)力和一體化這兩個維度上 都是低水平的，人力資源開發(fā)功能與整體組織的關(guān)系具有傳統(tǒng)的、家長制的、反應(yīng)性和邊緣性的特點。 但是，這些學(xué)說也都存在一定的局限性：其一 ，上述每一個學(xué)說都是提出者自己的主觀看法，即憑借自己對企業(yè)戰(zhàn)略的了解做出假設(shè)，缺乏實證的研究和證明。 第三個問題是經(jīng)驗主義。全球性地考慮企業(yè)經(jīng)營活動，全球性地開展企業(yè)地研究與開發(fā)活動以及全球性地進(jìn)行尚務(wù)活動，是衡量企業(yè)是否已經(jīng)形成全球觀地標(biāo)準(zhǔn)。全球觀念是很難以培養(yǎng)的，企業(yè)需要通過文化變革來培養(yǎng)全球觀念。組織環(huán)境 的動態(tài)性事實，已引起關(guān)于尋求適應(yīng)各種戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源管理系統(tǒng)的更多思考。因此，新技術(shù)的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率，大大降低了交易 費用，而且對企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊。 主要內(nèi)容是：文化習(xí)俗；政策與法律、法規(guī)；社會流行等。 員工期望與人力資源管理戰(zhàn)略的實施密不可分。分解總體目標(biāo)并確定子目標(biāo)時要注意，一要根據(jù)部門、員工的自身條件與能力，切不可定出不切實際的子目標(biāo)；二是分解后的目標(biāo)應(yīng)為具體的任務(wù)，具有可操作性、可監(jiān)控性。 經(jīng)過各戰(zhàn)略的綜合平衡，需將組織內(nèi)的資源進(jìn)行合理配置。事實上，人力資源管理戰(zhàn)略的制定流程用的就是該法。它將人力資源管理戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃落到實處，并檢查戰(zhàn)略與規(guī)劃實施情況，對管理方法提出改進(jìn)方案，提高員工滿意度，改善工作績效。同時，戰(zhàn)略評估還是對人力資源管理戰(zhàn)略 的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評估的過程。在實踐中，管理人員設(shè)定 (集體地和個別地 )的目 標(biāo)代表企業(yè)的實際策略。 (二 )人力投資戰(zhàn)略 為員工的素質(zhì)提高進(jìn)行投資是企業(yè)的一種戰(zhàn)略眼光，這種人力資本投資可以帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 人力資源規(guī)劃 崗位編制 人員招聘 晉升和調(diào)配 培訓(xùn)與發(fā)展 工資與福利 分析現(xiàn)狀 企業(yè)要求 外部因素 內(nèi)部供給 確認(rèn) 缺口 雇員數(shù)量 雇員質(zhì)量 雇員結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略 （長期） 企業(yè)使命 競爭態(tài)勢 戰(zhàn)略目標(biāo) 管理原則 經(jīng)營計劃 （中長期） 經(jīng)營目標(biāo) 所需資源 工作策略 任務(wù)分解 成本預(yù)算 （年度） 產(chǎn)出目標(biāo) 投入指標(biāo) 實施方式 結(jié)果監(jiān)控 17 (三 )薪酬戰(zhàn)略 對于員工的薪酬管理被人們看作是人力資源管理戰(zhàn)略方法中的核心問題，是因為薪酬為管理 者提供明確的效果和業(yè)績導(dǎo)向的機(jī)制，是非常有效的激勵機(jī)制。員工關(guān)系戰(zhàn)略目的之二是協(xié)調(diào)利益。其中的“財務(wù)參與”是將個人的報酬與公司整體業(yè)績聯(lián)系起來，力圖于促使員工認(rèn)同和增強(qiáng)業(yè)績觀念，使員工時刻關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略的實施，作用巨大。 (六 )企業(yè)文化戰(zhàn)略 企業(yè)文化是指在企業(yè)之中，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同和實踐所形成的整體價值觀念、道德規(guī)范、信仰追求、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、管理風(fēng)格以及經(jīng)營特色的總和。員工們則要用一種新的忠誠（對學(xué)習(xí)、成長和貢獻(xiàn)的相應(yīng)承 諾）來回應(yīng)。 2．心智模式 在傳統(tǒng)的組織中，人們常見的思維方式是根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行思考和行動，通常按照現(xiàn)有的等級制度、工作內(nèi)容和職權(quán)范圍來考慮既定的行為規(guī)范，以當(dāng)前和以往的情形作為決策的依據(jù)。在團(tuán)隊中，每個人都應(yīng)當(dāng)與同事一起努力去實現(xiàn)組織目標(biāo)，不斷更新自己的知識和能力水平。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都是實踐者，每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者，每個人都在選擇學(xué)習(xí)的方法和內(nèi)容。 1． 結(jié)構(gòu)因素 結(jié)構(gòu)變化經(jīng)研究證明是最具潛力的創(chuàng)新源泉。這些組織大量使用委員會、工作壓力、功能交叉以及其他機(jī)制，使跨越各層部門之間的互動變得更為容易。一旦提出新主意，這些變革擁護(hù)者們積極熱情地予以推進(jìn)、提供支持、克服阻力，保證創(chuàng)新過程的順利進(jìn)行。在經(jīng)濟(jì)全球化和專業(yè)分工越來越強(qiáng)的情況下，企業(yè)部門越來越多元化，各部門目標(biāo)有相當(dāng)?shù)牟町?，人力資 源管理者必須要深入不同部門、與不同職能不同目標(biāo)的人員協(xié)同工作，取得他們的合作，使他們?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。在另外的一些組織，人力資源專家角色可能很隱密，他們躲在幕后，靠著與最高管理者密切的工作關(guān)系來施加影響，或只作一個隱身的說客。 在這樣的局面下，人力資源管理部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)政策的制定工作，他們可以獨立制定政策，也可以與直線經(jīng)理