【正文】 經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。對華能集團業(yè)績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考核。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標(biāo)準。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。滿足所有四項標(biāo)準的最高分、標(biāo)準分和最低分分別是130分、100分和50分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。④工廠安全措施標(biāo)準沒有設(shè)定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。格哈特、帕特雷克現(xiàn)在，專家們甚至認為，在下一個10年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實踐的重要性。正是因為如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。與其他企業(yè)相比，該公司董事長E君顯然認識更深刻：“保健品這個行業(yè)風(fēng)險比較大的原因，我想首先是當(dāng)初這個行業(yè)市場準人相對來說比較容易，生產(chǎn)比較簡單，市場基本空白，一個藥方一個主意就可以取得市場，完成原始資本積累。所以，D君在列舉總裁的第6大失誤“人才選拔不暢”時，舉了一個例子：“1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂……”案例二中的B公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當(dāng)多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當(dāng)?shù)氖袌稣加新省Ｋ?997年以極大勇氣寫出“總裁的二十大失誤”，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；人才機制沒有市場化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢。目前，B公司正在調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀里穩(wěn)步發(fā)展。公司根據(jù)自身經(jīng)營特點，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、生產(chǎn)公司和科研公司，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理辦公負責(zé)制，而最具影響力的則是開始重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的基礎(chǔ)。民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象剖析——人力資源管理的視角“倒U曲線”（inverted Ushaped curve）在經(jīng)濟學(xué)中又稱“庫茲涅茨曲線”（Kuznetscurve）。高貸強調(diào)速度和可靠性，用生產(chǎn)周期和顧客滿意度評價。研究與開發(fā)的成本與效益的評價指標(biāo)包括：評價老產(chǎn)品的技術(shù)改造成果的技術(shù)進步貢獻率，評價新產(chǎn)品投資效果的創(chuàng)新產(chǎn)品銷售比例，評價科技開發(fā)費用利用效果的技術(shù)開發(fā)費用創(chuàng)收率，評價新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)量的新產(chǎn)品開發(fā)成功率；研究與開發(fā)質(zhì)量評價指標(biāo)可以是售后返修率和銷售退貨率，這里僅考慮由于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計不合理而引起的返修率和退貨率。高級經(jīng)理人員個人素質(zhì)評價指標(biāo)體系也由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)心、進取心、責(zé)任心；智力結(jié)構(gòu)，包括行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識、知識面、綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括處事能力、控制能力、及時發(fā)現(xiàn)問題能力、靈活性、信息溝通能力、決策或輔助決策能力、談判能力、社交能力等。而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會導(dǎo)致他們自身價值的減少。二、員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系（一）業(yè)績考核對象的確定確定業(yè)績考核對象，即是確定股票期權(quán)獲受人。3．資產(chǎn)經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營狀況評價指標(biāo)在股份公司里，董事會把資產(chǎn)委托給經(jīng)理層管理，經(jīng)理層作為執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)公司的日常事務(wù)，可考慮用以下幾個指標(biāo)對其業(yè)績進行評價：銷售毛利率、銷售增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率。該指標(biāo)主要是評價企業(yè)的收益質(zhì)量，反映企業(yè)收益的確認是否同時伴隨相應(yīng)的現(xiàn)金收入，即以應(yīng)計制為基礎(chǔ)的收益是否與現(xiàn)金流人相伴隨，如果收益沒有相應(yīng)的現(xiàn)金收入，不僅無法進行分配，還會影響到企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，該業(yè)績評價指標(biāo)體系共分為三個層次。其中，管理者個人業(yè)績評價指標(biāo)體系依據(jù)各自不同的職責(zé)范圍而分別設(shè)置。而評價標(biāo)準的設(shè)置是否合理，是關(guān)系到股票期權(quán)制度實施效果的要素之一。因此，在選擇評價指標(biāo)時，以反映企業(yè)收益狀況的指標(biāo)為核心指標(biāo)。①總資產(chǎn)收益率：息稅前利潤／平均資產(chǎn)總額。該指標(biāo)反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營活動最基本的獲利能力；②銷售增長率=本年銷售增長／上年銷售總額。對于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當(dāng)給予部分股票期權(quán)，以促使他們真正關(guān)心企業(yè)業(yè)績，真誠為企業(yè)服務(wù)。個人素質(zhì)評價指標(biāo)體系由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括進取心、責(zé)任心；智力結(jié)構(gòu)，包括綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)定向能力、決策能力、用人授權(quán)能力、協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險能力、人際關(guān)系能力等。市場用市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率評價；開發(fā)創(chuàng)新用新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和投入資源來評價，指標(biāo)可為：新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率；技術(shù)裝備和物資設(shè)施可用技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進水平四個指標(biāo)評價；產(chǎn)品和勞務(wù)可用銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度三個指標(biāo)評價；財務(wù)資源用資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率評價；盈利能力用銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余評價；人力資源情況可用技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率四個相指標(biāo)評價；組織管理用組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化來評價。（4）主管生產(chǎn)與運作副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系對主管生產(chǎn)與運作的副總經(jīng)理個人工作績效評價分兩部分進行，即生產(chǎn)作業(yè)準備評價和生產(chǎn)過程評價。從業(yè)人員的變動情況的評價指標(biāo)為：員工比率、離職率、員工固定率；工作狀況的評價指標(biāo)為：出勤率、遲到率、加班加點率；人員構(gòu)成主要從員工素質(zhì)，如大專以上職工比率方面評價；教育訓(xùn)練情況的評價指標(biāo)為：人均受訓(xùn)率、教育訓(xùn)練時間率；安全情況的評價指標(biāo)有：工傷事故率、勞動災(zāi)害補償率；人員激勵情況主要從定性角度來評價，包括激勵政策、激勵手段、業(yè)績考核等。一、三個民營企業(yè)案例案例一：A公司是以生產(chǎn)和經(jīng)營高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，創(chuàng)建于1990年10月。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無數(shù)。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去。D君在解釋這20大失誤時，深刻而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來的經(jīng)濟格局中，民營企業(yè)處于什么地位？這兩個問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該考慮而沒有考慮的問題。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達三個月的試用期，對于瞬息萬變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時存在極其明顯的缺陷和盲點?！彼?，對C公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點就是能以國際標(biāo)準建立起一個現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊”。事實上，對民營企業(yè)來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實和潛在危害。參考文獻：1．[美] 庫茲涅茨：《經(jīng)濟增長與收入不均等》，《美國經(jīng)濟評論》1955年3月號。4．韓經(jīng)綸、鐘耕深：《知識經(jīng)濟時代民營企業(yè)的“人才陷阱”與出路》，《科學(xué)管理研究》2000年2月第18卷第1期。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。（2）投資控制。二、華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標(biāo)準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。③財務(wù)標(biāo)準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。五、對華能集團控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過去。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權(quán)威力量即老師就會對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護自己的利益，……更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時，就沒有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系如圖4所示：圖 4圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結(jié)合，構(gòu)成完整的管理體系。這就是管理三步曲的第二步；但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業(yè)理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過程中，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。（1）如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結(jié)構(gòu)都有自己的論述。以團隊精神為代表的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和文化建設(shè)其實收效甚微；優(yōu)秀企業(yè)的文化建設(shè)較好是因為它已經(jīng)是優(yōu)秀的企業(yè)，而不是靠企業(yè)文化建設(shè)使其成為優(yōu)秀企業(yè)的；企業(yè)在強調(diào)各項管理理念和企業(yè)價值觀時，其核心的目的無非是要解決企業(yè)與員工的關(guān)系問題，讓員工真心實意的為企業(yè)工作是企業(yè)文化建設(shè)的目的，然而正是這種功利主義的目的本身造成了企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)，從而造成我國企業(yè)文化建設(shè)鮮有真正的成功者。如果說是什么原因造成了亞洲企業(yè)與美國企業(yè)在創(chuàng)新精神和變革精神上的區(qū)別的話，那只能是個體精神的區(qū)別。同樣企業(yè)也擁有對等的權(quán)力。二、人格的獨立與平等是企業(yè)與員工保持良好關(guān)系前提一個十分普遍而有趣的現(xiàn)象是，年輕人在談到對工作所在企業(yè)的看法時總是說到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。因此，我們有理由認為，要建立企業(yè)和員工之間的良好關(guān)系和心態(tài)，必須改變傳統(tǒng)價值觀中只重視整體，忽視個體意志和權(quán)力的習(xí)慣。沒有個體人格的獨立，自然不會有具體人格化的責(zé)任。企業(yè)的重要職責(zé)是創(chuàng)新，而且在日新月異的市場經(jīng)濟時代，沒有創(chuàng)新的意識，不具備創(chuàng)新力的企業(yè)是很快會被淘汰的。我們認為：企業(yè)內(nèi)個體精神的確立是企業(yè)內(nèi)生創(chuàng)新力的根源，個體精神所倡導(dǎo)的“個人奮斗”的精神是企業(yè)精神的源泉，在企業(yè)培育具有個體精神的企業(yè)文化才是企業(yè)永保創(chuàng)新和領(lǐng)先的基礎(chǔ)，才能造就真正的核心競爭力。承認員工個人追求自身利益的合理性和現(xiàn)實性，強調(diào)員工通過對自己負責(zé)的努力的工作和奮斗達到目標(biāo)的可能性，在企業(yè)內(nèi)形成尊重個人的良好氛圍和習(xí)慣。在這個交換中，雙方都能給予對方提供有價值的東西。這不是員工的素質(zhì)問題，而是市場交換的基本原則問題?！獑T工的自我發(fā)展的要求人有成功，實現(xiàn)自我的需要是很值得提倡的，企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工通過努力工作實現(xiàn)自身的價值。但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國市場經(jīng)濟價值觀還沒根本確立，還處于傳統(tǒng)價值觀的影響是分不開的。盡管企業(yè)管理的實踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，自20世紀初杜邦公司運用投資報酬率指標(biāo)進行業(yè)績評價以來，業(yè)績評價就再也沒有逃出理論研究者的視野。19世紀中葉，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，外部融資數(shù)額日益擴大，企業(yè)信用評價也隨之產(chǎn)生。斯?。ˋlfred Sloan）提出的分權(quán)管理就是利用了布朗的理論。為了應(yīng)對這些環(huán)境的變化，企業(yè)的營銷