【正文】 個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動(dòng)力體系。但是，當(dāng)這種愿望強(qiáng)烈到一定程度后，“自我”就能意識(shí)到，并受現(xiàn)實(shí)原則支配，通過行動(dòng)滿足需要；一旦個(gè)體采取行動(dòng)，該行動(dòng)必然對(duì)個(gè)體所在社會(huì)產(chǎn)生影響。當(dāng)這個(gè)愿望強(qiáng)烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時(shí)，想玩玩具的信號(hào)就會(huì)刺激到自我意識(shí)，最后產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)滿足需要。顯然，當(dāng)孩子的心理停留在“不敢搶”階段時(shí)，幼兒園是靠孩子的自我動(dòng)力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當(dāng)孩子發(fā)展到“不該搶”階段時(shí)，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實(shí)際上，這里已經(jīng)沒有管理，而是靠孩子的自覺性。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。當(dāng)員工對(duì)所在社會(huì)的理念與價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業(yè)利益。如圖2所示：圖 2當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時(shí)，員工也許能夠把企業(yè)價(jià)值觀和核心精神內(nèi)化認(rèn)同下來，確實(shí)按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標(biāo)，但是，如果自我的需要長(zhǎng)期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個(gè)體目標(biāo)于企業(yè)組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細(xì)化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，就是“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場(chǎng)開發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”……將這些精神、理念或價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，讓員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、體會(huì)、進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，這就是管理三步曲的第一步；當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價(jià)值觀時(shí)，個(gè)人理念與價(jià)值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認(rèn)同并接受下來，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動(dòng)。當(dāng)然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會(huì)使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，還會(huì)有極個(gè)別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。實(shí)際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。通過“管理三步曲”的實(shí)施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。注釋：題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。在此提出是誠(chéng)懇希望專家給以指導(dǎo)。這里我們對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行了整合，得出“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”得結(jié)論?！皢T工是企業(yè)的員工，員工是企業(yè)的財(cái)富，企業(yè)是員工的歸屬，以企業(yè)為家”等等普通的口號(hào)基本上沒有人懷疑其合理性。這是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的基本外部文化環(huán)境。那么企業(yè)文化建設(shè)的正確方向是什么呢，我們認(rèn)為應(yīng)該是員工“個(gè)體精神”的確立。沒有對(duì)企業(yè)價(jià)值觀念的方向性的突破，必然不可能帶來企業(yè)文化的真正活力。員工擁有對(duì)自己的勞動(dòng)的所有權(quán)，有權(quán)選擇交易的對(duì)象，有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的情況給自己的勞動(dòng)定價(jià)。以MBO為例，其實(shí)是典型的內(nèi)部人控制行為，即使企業(yè)股權(quán)要轉(zhuǎn)讓，也應(yīng)該在公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下進(jìn)行，而不是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)層來壟斷，其經(jīng)營(yíng)管理者所處職位與企業(yè)的股權(quán)是沒有必然聯(lián)系的。當(dāng)然，為了激勵(lì)，股東自己愿意拿出部分股權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)是股東的個(gè)人行為，他有權(quán)處理自己的財(cái)產(chǎn)，包括股權(quán)。只要到的一定的管理層級(jí)，總是盯著股權(quán)，這也是目前經(jīng)理人的現(xiàn)狀。在現(xiàn)有的企業(yè)中，諸多的違法現(xiàn)象（比如報(bào)搜身、克扣工資等）只是對(duì)個(gè)體人格的不尊重的冰山一角，而個(gè)人的意志、個(gè)人的平等、個(gè)人的精神恰恰又是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心。不能從現(xiàn)代化的價(jià)值觀來改造企業(yè)文化，是難以建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化的。在傳統(tǒng)的整體意識(shí)下，由于個(gè)體只是集體機(jī)制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責(zé)，而實(shí)際成了人人不負(fù)責(zé)任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機(jī)制。“大家都犯錯(cuò)”不能成為自己也犯錯(cuò)的托詞。再加上企業(yè)文化對(duì)集體意識(shí)，而不是個(gè)體責(zé)任的強(qiáng)調(diào)，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識(shí)”，員工對(duì)企業(yè)的問題談得頭頭是道，而對(duì)自己工作的改善卻無從入手。創(chuàng)新的主體必然是個(gè)人，我們說企業(yè)具有創(chuàng)新力，歸根結(jié)底是其企業(yè)擁有較多的具有具體創(chuàng)新力的員工，能否建立一個(gè)讓個(gè)體創(chuàng)新人才培出的文化和機(jī)制，才是企業(yè)培育創(chuàng)新力的關(guān)鍵。這種外部的引入如果不能從價(jià)值觀念和機(jī)制上給企業(yè)帶來根本的改變，那么這種引進(jìn)就必須重復(fù)不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?！吧鐣?huì)是人的社會(huì)，企業(yè)是人的企業(yè)”，只有承認(rèn)人在企業(yè)中的非工具性地位才能使企業(yè)與員工達(dá)到真正的統(tǒng)一體。首先，企業(yè)要突破簡(jiǎn)單功利主義的“團(tuán)隊(duì)精神”的束縛，引入對(duì)強(qiáng)調(diào)人格獨(dú)立、尊重和平等的“個(gè)體精神”。第三，承認(rèn)員工個(gè)性的多樣性，不要指望通過企業(yè)的培訓(xùn)和價(jià)值觀的灌輸來改變員工的個(gè)性和基本人身觀、價(jià)值觀。正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)性需求，同時(shí)員工對(duì)企業(yè)不應(yīng)有超現(xiàn)實(shí)的過高期望企業(yè)與員工這所以能結(jié)合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價(jià)值，企業(yè)與員工是一種契約關(guān)系。其實(shí)準(zhǔn)確的說不是人才太少，而是愿意在其企業(yè)所出的價(jià)格范圍內(nèi)，愿意來進(jìn)行勞動(dòng)交換的人才太少。即然承認(rèn)員工需求有合理性，就應(yīng)該對(duì)員工在企業(yè)能得到什么進(jìn)行分析，如果企業(yè)不能給予員工合理的需要進(jìn)行滿足，那么只強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不可能的?！娴男枨筮@是企業(yè)應(yīng)該給予員工的基本保障，如果這一點(diǎn)達(dá)不到，那么要員工為企業(yè)工作是不合理的，也是不可能的。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業(yè)價(jià)值觀和文化建設(shè)的成敗。這樣，會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)過高的期望，一旦進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)滿足不了時(shí)，就會(huì)滋生消極情緒。我們認(rèn)為，“歸屬”是一個(gè)帶有人身依附關(guān)系的概念，這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求個(gè)人獨(dú)立、自主、平等的核心價(jià)值觀是不相符的。由于我國(guó)目前社會(huì)保障體系還不完善，因此，員工把穩(wěn)定的希望寄托在企業(yè)身上，即使以人身權(quán)的獨(dú)立性為代價(jià)也在所不惜。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式研究一、引言企業(yè)管理的發(fā)展史是社會(huì)環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會(huì)發(fā)展的見證。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的歷史演進(jìn)（一）早期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在19世紀(jì)的100年里，美國(guó)紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)的管理者根據(jù)各自行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)先后建立了相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)用于評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。隨著成本會(huì)計(jì)、差異分析、激勵(lì)制度的運(yùn)用，成本類評(píng)價(jià)指標(biāo)更加完善，企業(yè)生產(chǎn)效率得到極大提高。杜邦公司的財(cái)務(wù)主管唐納森1923年，通用公司的董事長(zhǎng)小阿爾弗雷德會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強(qiáng)也使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更具可操作性。（三）非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的興起經(jīng)歷了1929～1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和二戰(zhàn)之后，企業(yè)面臨的環(huán)境日益復(fù)雜。鑒于信息收集、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，而忽視了用于改善企業(yè)內(nèi)部管理決策的信息系統(tǒng)建設(shè)。杜邦分析系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮的巨大作用也奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。布朗建立了杜邦公式，即投資報(bào)酬率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤(rùn)率，并發(fā)明了至今仍廣泛應(yīng)用的“杜邦系統(tǒng)圖”。（二）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)地位的確立20世紀(jì)初，多元化經(jīng)營(yíng)和分權(quán)化管理為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的進(jìn)一步創(chuàng)新提供了機(jī)會(huì)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著企業(yè)產(chǎn)品品種及其耗用資源種類的增加，科學(xué)管理之父泰羅通過工作效率研究為每一產(chǎn)品建立了原材料、人工消耗的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。伴隨著企業(yè)管理的發(fā)展，圍繞著業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)導(dǎo)向的演變，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)劣的討論，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的優(yōu)化等諸多問題，理論研究者和實(shí)務(wù)工作者可謂是仁者見仁、智者見智，他們分別從不同角度進(jìn)行了有益的探索和實(shí)踐。綜上所述，“個(gè)體精神”，包括個(gè)體的責(zé)任意識(shí)、奮斗意識(shí)、獨(dú)立的思考精神、人格的平等，才是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件的企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)。對(duì)普通員工來說，這種歸屬感更多的指的是一種穩(wěn)定感，為什么國(guó)企少有人提歸屬感，因?yàn)閲?guó)企已經(jīng)給了員工一種穩(wěn)定感。企業(yè)不是員工的歸屬，員工對(duì)企業(yè)也不應(yīng)存在“歸屬感”的要求現(xiàn)在企業(yè)中很流行一個(gè)概念就是“歸屬感”，對(duì)于很多企業(yè)來說，特別是一些民營(yíng)企業(yè)家，他們非常重視員工的這種歸屬感，這表明了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在觀念上的重大進(jìn)步。但在這一點(diǎn)上，員工對(duì)公司的期待不宜過高，因?yàn)槠髽I(yè)能給予員工的機(jī)會(huì)畢竟有限。希望企業(yè)能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進(jìn)入企業(yè)的普遍的要求。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業(yè)不可能滿足員工和所有要求。而在同時(shí)，一些外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的重要原因之一就是中國(guó)有大量的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的人才。我們不能超出現(xiàn)實(shí)來談員工的工作。公司文化建設(shè)和培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該是在承認(rèn)和尊重個(gè)性多樣化的基礎(chǔ)上，著眼建立一個(gè)有序的秩序來維持企業(yè)工作的有序性，發(fā)揮員工個(gè)性不同而造成的創(chuàng)造能力，也讓員工理解和支持企業(yè)在某些方面對(duì)員工統(tǒng)一性要求的必要性。其次，在企業(yè)內(nèi)明確員工作為獨(dú)立的人的基本權(quán)力和利益，將個(gè)人的關(guān)系與工作關(guān)系區(qū)分開來，在工作職權(quán)上、責(zé)任上要明確，減少因個(gè)體獨(dú)立性而形成的性格、愛好等因素對(duì)工作的影響，不將員工個(gè)體的非工作的生活內(nèi)容納入工作的考察范圍。企業(yè)價(jià)值觀的目標(biāo)的重新定位要使企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)真正成為企業(yè)管理的重要有效的方式，能激發(fā)員工自覺地工作積極性，降低企業(yè)的管理控制成本，使企業(yè)成為一個(gè)即統(tǒng)一、又具有創(chuàng)新力和對(duì)市場(chǎng)的快速應(yīng)變力的團(tuán)隊(duì)。四、“個(gè)體精神”使企業(yè)與員工從對(duì)立走向和諧在傳統(tǒng)的二元思維方式下，集體與個(gè)人，要么維護(hù)集體，犧牲個(gè)人意志，要維護(hù)個(gè)人的意志，必然會(huì)傷害集體的利益。沒有這種平等，創(chuàng)新只能是無源之水。而這種創(chuàng)新的意識(shí)和價(jià)值傾向，是不可能離開社會(huì)的土壤而在企業(yè)里單獨(dú)成長(zhǎng)的。我們?cè)谧稍児ぷ髦校幸粋€(gè)體會(huì)就是，在訪談中，幾乎所有的企業(yè)內(nèi)部人員，沒有人從自己應(yīng)該在企業(yè)中承擔(dān)什么角色，自己應(yīng)該反思那些工作的不足，而是在談到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、體制、其它部門的問題時(shí)不乏“真知卓見”。于是看似以集體利益為最終出發(fā)點(diǎn)的集體主義，最終造成的結(jié)果是對(duì)集體利益最大的傷害。只有當(dāng)員工自豪說到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時(shí)，企業(yè)文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權(quán)意義上的，而是企業(yè)文化意義上的）。我們不能說現(xiàn)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工不關(guān)心，不愛護(hù)，不聽取員工的意見，恰恰相反，現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)識(shí)到員工的重要性，都提出“以人為本”的經(jīng)營(yíng)思想。這里有好多的解釋，沒有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認(rèn)為最核心的問題是現(xiàn)有企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)價(jià)值觀的大環(huán)境之下的文化，具備傳統(tǒng)價(jià)值觀中所固有的人格的不獨(dú)立性和不平等性，而這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根本要求是相違背的。為什么這么多的優(yōu)秀青年熱衷于自己創(chuàng)業(yè)呢？當(dāng)然從積極的一面來看，這種現(xiàn)象是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活力的表現(xiàn)，是推動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)步。對(duì)于員工來說，如果不擁有股權(quán)，其收益只能來源于勞動(dòng)所賣的價(jià)格，當(dāng)然這里有好多的計(jì)價(jià)方法（就是我們通常所說的工資、獎(jiǎng)金、提成等等）。企業(yè)的股東擁有股權(quán)以及相應(yīng)的權(quán)力是理所當(dāng)然的，這是股東的財(cái)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的員工是不能以任何借口無償取得的。一、財(cái)務(wù)權(quán)的確立是企業(yè)與員工建立正確關(guān)系的基礎(chǔ)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，交易是以財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)為基礎(chǔ)的，企業(yè)和員工之間，應(yīng)該明確的承認(rèn)是一種自由的交易活動(dòng)，這種交易是企業(yè)方以貨幣或其它福利的形式購(gòu)買員工的勞動(dòng)。如果把企業(yè)看成一個(gè)小社會(huì)的話，那么我國(guó)的企業(yè)（無論國(guó)有還是民營(yíng)）更多的是一個(gè)基于傳統(tǒng)整體價(jià)值觀的小社會(huì)，在這個(gè)小社會(huì)中，存在嚴(yán)格的等級(jí)禮儀制度，人必須在這個(gè)網(wǎng)中找到一個(gè)位置，在集體的名義下，每個(gè)人必須忠于集體，個(gè)人成為企業(yè)的附屬品， 個(gè)人的意志依附于集體，甚至個(gè)人的人身權(quán)利與企業(yè)緊密相關(guān)（在國(guó)企更為明顯）。然而，這種以換了個(gè)說法的“集體主義”的價(jià)值觀真的能起到指導(dǎo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)價(jià)值觀的作用嗎？答案是否定的，因?yàn)槲覀儚男《荚诮邮堋凹w主義” 價(jià)值觀的教育，這種價(jià)值觀與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本價(jià)值觀的不一致使其不具備指導(dǎo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)文化的作用。盡管通過20多年的改革開放，中國(guó)從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但無可否認(rèn)的是，我們的基本價(jià)值觀仍處于傳統(tǒng)價(jià)值的籠罩之下，且不說“辯子戲”讓學(xué)生們沉浸在“阿哥，格格”的向往中，就是在廣東苦于“打工”的最自由的青年們，也恨不得美國(guó)多幾個(gè)大樓倒下去，哪怕影響數(shù)十萬在中國(guó)沿?！按蚬ふ摺钡木蜆I(yè)也在所不惜。是否妥當(dāng)，也請(qǐng)專家給以指導(dǎo)。雖然觀點(diǎn)不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。有些還缺乏足夠的實(shí)證性研究，因此可能會(huì)帶有一定的假設(shè)性。當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計(jì)或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對(duì)行為的作用機(jī)理為依據(jù)。對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認(rèn)可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。這種失效現(xiàn)象會(huì)象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會(huì)波及整個(gè)制度體系的有效運(yùn)行。以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用應(yīng)用管理制度與文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計(jì)出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。圖 3因此，過分依賴自我動(dòng)力與過分依賴超我動(dòng)力都不能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。于是，追求個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。顯然，當(dāng)員工自我動(dòng)力與超我動(dòng)力受到共同的激發(fā)時(shí)，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標(biāo)與組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。這一屬性，對(duì)員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識(shí)到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對(duì)員工行為的控制。顯然，它靠的是文化理念。在這種價(jià)值觀的影響下