【正文】 的重要性是根據(jù)將要產(chǎn)生的問題變化的，在危機時刻或當要作出在何處建新廠的決定時越來越成為管理部門考慮的中心問題。 （ 3）在人力資源政策指導(dǎo)下進行員工開發(fā)工作，產(chǎn)生相應(yīng)的員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)，素質(zhì)結(jié)構(gòu)的狀況由績效管理來評價，并通過 績效溝通來促進素質(zhì)進一步提高。常見的人力資源戰(zhàn)略原則有：（ 1）成本約束原則：認為對員工付出所給予的報酬是經(jīng)營成本，要通過控制和約束機制進行管理，以達到成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。職工通過參加培訓(xùn)提高技能，獲得新知識之后，可以提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率；員工發(fā)展與培訓(xùn) 活動有利于塑造企業(yè)文化。 估計在下一個 30 年中，由于人口老齡化的發(fā)展，這種對勞動力市場的壓力將有增無減。在改革開放前，國家通過 5 特定的工資和社會保障制度以及嚴格的行政控制手段，對勞動力在不同工作單位和經(jīng)濟部門之間的流動進行了嚴格的控制，因此，個人的職業(yè)流動率是很低的，在 20 世紀 80 年代前，從事一份工作后，大約需要 15 到 20 年左右才會有一次工作變動。在分析英國柔性企業(yè)的性質(zhì)和數(shù)量之前，需要先簡述一下經(jīng)濟與勞工市場的主要因素。 大量智能化機器和設(shè)備的出現(xiàn)將導(dǎo)致“無人生產(chǎn)線”的普遍存在；同時，辦公自動化將繼續(xù)而更為徹底地改變辦公室的面貌。電視和互聯(lián)網(wǎng)對信息的快速傳遞，使消費者有更多的機會參與企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計與開發(fā)，并影響著制造商的生產(chǎn)過程。 4 (二 )影響人力資源戰(zhàn)略的因素 1．競爭環(huán)境 市場經(jīng)濟的重要機制之一就是競爭機制，或者說，競爭機制是市場經(jīng)濟得以維持和運轉(zhuǎn)的不可缺少的重要因素。在古典型觀點中，戰(zhàn)略被視為是一件簡單的事，僅僅是組織做出正確的決定，并通過管理等級制度將其傳遞給商場或辦公室職員、然后由他們采取行動從而實現(xiàn)組織目標。這種類型的戰(zhàn)略至少有以下兩個特征。但是，惠廷頓（ Whittington， 1993)認為，戰(zhàn)略并不僅僅存在這種“古典”型。 二、企業(yè)戰(zhàn)略主要學(xué)說 （一）經(jīng)營戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略 錢德勒認為組織結(jié)構(gòu)服從于其成長戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略”這一術(shù)語意味著，企業(yè)采取的行動應(yīng)該具有明確的目的，能使企業(yè)構(gòu)成一體，并且在本質(zhì)上應(yīng)該能夠在本企業(yè)長期運作。 4． 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)和資金運作以及資源在企業(yè)內(nèi)部不同部門的分配。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的合理配置。提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即戰(zhàn)略是一種計劃；戰(zhàn)略是一種計策；戰(zhàn)略是一種模式；戰(zhàn)略是一種定位；戰(zhàn)略是一種觀念。不同的戰(zhàn)略概念與推動力會使企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的凝聚力、均衡性和側(cè)重點。從經(jīng)營和管理戰(zhàn)略的角度來講，我們把戰(zhàn)略定義為企業(yè)在長期內(nèi)的經(jīng)營方向和范圍，使組織與不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)，尤其是市場、顧客相適應(yīng)，從而使股東的期望得到滿足。 ()的定義 美國達梯萊斯學(xué)院 管理學(xué)教授魁因認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。通過分析企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”可以把握企業(yè)的方向，同時企業(yè)也可以正確地運用這條主線，恰當?shù)刂笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。 2. 企業(yè)戰(zhàn)略可以促進企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，把日常管理建立在系統(tǒng)有序的基礎(chǔ)上，并增強企業(yè)的協(xié)調(diào)、溝通與控制職能，不斷提高管理的效率和水平。 總之，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的特點，對管理部門實現(xiàn)企業(yè)目標的方法和途徑進行說明。人力資源管理與開發(fā)應(yīng)該被視作是第三層次的一個要素。根據(jù)生態(tài)學(xué)的觀點，“在特定市場上作為競爭方法而出現(xiàn)的最合適的戰(zhàn)略，可以使執(zhí)行相對好的組織存活而差的執(zhí)行者則會被擠出該領(lǐng)域并處處碰壁”。 4． 系統(tǒng)型（多元性，有意設(shè)置） 最后的這種觀點認為，戰(zhàn)略是由包括像階級、性別和民族文化等因素在內(nèi)的社會系統(tǒng)所形成。 綜合各種觀點，我們得出如下定義： 人力資源 戰(zhàn)略 管理就是指人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略性目標緊密聯(lián)系起來，以此改進人力資源管理部門的管理方式，發(fā)展組織文化，提高管理績效的人力資源活動方式。 21 世紀全球企業(yè)面臨著新的競爭環(huán)境，非連貫性為新競爭環(huán)境的主要特征。這些變化要 求員工掌握的知識面比過去更為全面和寬泛，要求員工在工作中具有較強的判斷力，也要求員工主動地、不斷地學(xué)習(xí)本領(lǐng)域知識或為適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而學(xué)習(xí)新的知識。失業(yè)率則居高不下；罷工的規(guī)模也在這一時期發(fā)生了改變。目前，流動人口在城市人口中已經(jīng)占據(jù)了相當?shù)谋壤?。企業(yè)文化建設(shè)的作用表現(xiàn)在：提供共同奮斗目標，為各個專業(yè)領(lǐng)域的工作人員之間和專業(yè)人員同管理人員之間的良好溝通建立平臺；滿足員工強烈的個人發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要。 6．培訓(xùn)的影響 當今世界各國無論是政府還是私營部門都在采取各種措施來改 善員工技能不足的狀企業(yè)學(xué)習(xí)、員工培訓(xùn)已成為人力資源管理的一項重要職能。微軟公司奉行的是“以最豐厚的政策吸引最優(yōu)秀的人才”；寶潔公司強調(diào)與員工共同成長和健康的生活；而亞洲最佳雇主 Leviala 公司則追求員工的快樂工作??這些目標都反映了企 業(yè)如何從根本上評價員工的價值，并根據(jù)這樣的價值觀來確定管理的方向。 戰(zhàn)略管理必須在實踐中展開，表現(xiàn)為一個根據(jù)實際情況進行協(xié)調(diào)、變革的過程。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功必不可少的因素。要做到這一點，就必須在組織的發(fā)展過程中讓員工得到應(yīng)得的利益，讓員工得到發(fā)展和提高。相應(yīng)地，人力資源管理的特征就是團隊的靈活性、強調(diào)非正式的和開放的管理風(fēng)格，鼓勵雇員在合同之外大額外工作，組織的人力資源管理與開發(fā)較少。由于任務(wù)和績效之間的預(yù)期變動很小，所以運作缺乏靈活性。斯多利（ Storey）和西森（ Sisson）則把這個模型和英國的雇傭背景聯(lián)系起來。這一時期的人力資源管理，集中體現(xiàn)在組織對勞動成本的控制上。這種戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理上，是使招聘和甄選非正式化；尤其對于低層次的任務(wù)，賦予工作很低的自主決策權(quán)；最低水平的培訓(xùn)和發(fā)展；較少強調(diào)雇員參與；低水平的工資；最低限度的健康和安全標準以及幾乎 不關(guān)心雇員面臨的問題。 （三） 創(chuàng)新 這里，經(jīng)過良好訓(xùn)練的專家團隊緊密合作，設(shè)計并生產(chǎn)出復(fù)雜的、快速變化 /適應(yīng)性強的產(chǎn)品和服務(wù)，以使本企業(yè)處于競爭領(lǐng)先地位。在這種模式中，直線經(jīng)理和人力資源管理人員之間有著緊密的關(guān)系，以確保政策與實際作法的一致性。人力資源人員在需要時為直線經(jīng)理提供技術(shù)支持，并經(jīng)常是在現(xiàn)場的背后協(xié)助直線經(jīng)理完成政策的制定與具體操作，換言之，直線經(jīng)理對勞動管理問題有更多的自由和權(quán)威。 (四 )變革者 最后一種類型是變革者。在勞動成本受嚴格控制的領(lǐng)域，如獎懲、裁員和雇員關(guān)系等領(lǐng)域，可以看到這一做法。 （二）投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與管理方法。與全面變革要求相配合的是轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略追求永遠處于發(fā)展和機會的前沿。這一模型以權(quán)力（大 12 小）和一體化（高低）為基礎(chǔ)進行分類。 從整體上看，上述學(xué)說具有很大的積極意義，它們的有用性在于：首先，每一個模型都試圖從企業(yè)戰(zhàn)略的分析中研究和把握合適的人力資源戰(zhàn)略，這是一種有生命力的思路；其次，上述分析都注重使人力資源管理者思考組織的戰(zhàn)略問題，指導(dǎo)實施他們?yōu)槠髽I(yè)提供有用的幫助，找到新形勢下人力資源部門存在的價值；第三，上述學(xué)說作為全新的學(xué)說，具有相當多的解決現(xiàn)實問題的實用價值；第四，上述學(xué)說考慮組織的發(fā)展規(guī)劃，注意如何才能吸引高 層管理者以及直線經(jīng)理，從而強化人力資源部門的地位，使自己立于不敗之地。相反，而是圍繞一系列當前正在成長和發(fā)展的危機而運動。 第三節(jié) 人力資源 戰(zhàn)略管理 的運作 一、 人力資源戰(zhàn)略管理 的 背景 （一） 全 球化趨勢 全球化是有企業(yè)運如何考慮其國際經(jīng)營活動的理念。全球化對管理人員的挑戰(zhàn)并不只是需要跨越國界和地理空間，而在于全球化需要他們超越自身的局限性。如果一個組織要持續(xù)發(fā)展就必須對這些壓力進行持續(xù)的適應(yīng)。 （三） E— HR管理 電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術(shù)的迅猛發(fā)展，將世界不斷拉近，消除了在企業(yè)之間和人們之間在地理上的隔離，讓世界變得更小、更近了，創(chuàng)造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環(huán)境和視野。 主要內(nèi)容是：勞動力供需現(xiàn)狀及趨勢；就業(yè)及失業(yè)情況；經(jīng)濟發(fā)展速度與勞動力供需間的關(guān)系；勞動力的整體素質(zhì)狀況；國家和地區(qū)對勞動力素質(zhì)提高的投入；人力資源的再生現(xiàn)狀與趨 勢。組織文化決定了組織的價值、觀念和行為規(guī)范，任何人力資源管理戰(zhàn)略及人事政策都必須與組織文化相一致。 人力資源 管理戰(zhàn)略總體目標確定后需要層層分解到各個部門和個人。因此，組織必須對各項戰(zhàn)略進行綜合平衡。 目標分解法是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的要求，提出人力資源管理戰(zhàn)略的總目標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務(wù)。 （三） 人力資源 戰(zhàn)略 管理的 實施 人力資源管理戰(zhàn)略實施過程中，最重要的工作是日常的人力資源管理工作。 （四） 人力資源 戰(zhàn)略 管理的 評估 人力資源管理戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合組織戰(zhàn)略和實際的過程。它們應(yīng)當是行動的承諾，通過它們，使命得以貫徹；它們應(yīng)當是衡量績效的標準。 組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃 由圖中可以看出，人力資源規(guī)劃的編制最終起點是企業(yè)戰(zhàn)略，二者之間的聯(lián)系要通過一系列的中介環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，其中的“經(jīng)營計劃”和“成本預(yù)算”占據(jù)重要位置。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)運而生，正是以人力資源戰(zhàn)略為依托的現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。通過企業(yè)與員工之間責、權(quán)、利的界定，對人力資源進行優(yōu)化配置，提高企業(yè)效益。員工參與有多種形式，包括利潤分享、員工持股計劃（ ESOPs）等。明確完成任務(wù)的具體辦法及其進行改進以提高團隊的效率，是推動優(yōu)勢整合戰(zhàn)略的重要方面。為此，管理人員不斷地投資于員工的學(xué)習(xí)，使他們能學(xué)習(xí)、成長和做出貢獻。因此，管理人員應(yīng)當放松對員工的約束，提供一種促進學(xué)習(xí)和促進尋求個人發(fā)展的氛圍，使個人的發(fā)展于企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。 4．團隊學(xué)習(xí) 團隊是介于個人與組織整體之間的組織成員單位。 系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學(xué)習(xí)經(jīng)驗和他人學(xué)習(xí)，需要不斷地認識和檢查反饋。 組織創(chuàng)新 影響組織創(chuàng)新的因素包括結(jié)構(gòu)因素、文化因素和人力資源因素。最后，在創(chuàng)新型組織中，其組織部門之間的溝通程度必然是很高的。他們?yōu)閱T工提供高程度的工作保障，使員工不必擔心因犯錯誤而被解雇，同時他們還鼓勵個人成為變革擁護者。 第三，協(xié)作能力。 （二） 人力資源專家 人力資源專家的角色 人力資源管理人員作為一種專家性的人物，在不同的組織中有不同的角色：在一些組織中，人力資源專家可能據(jù)有引人注目的地位，通過發(fā)揮設(shè)計師或改革代言人的作用，影響和引導(dǎo)人們的思想。這種人力資源管理的權(quán)力向直線經(jīng)理的轉(zhuǎn)移，經(jīng)常伴隨組織內(nèi)部的分權(quán)以及本業(yè)務(wù)部門財權(quán)和責任的擴大。 。人力資源管理部門對直線經(jīng)理影響，主要體現(xiàn)在人力資源政策方面，例如：人力資源計劃、招 聘要求等。 人力資源專家的貢獻 人力資源專家的貢獻往往是難以界定的，因為他們與直線經(jīng)理一起工作并依賴于直線經(jīng)理去實施制度和政策。 第四，團隊建設(shè)能力。 五、 人力資源 戰(zhàn)略 管理主體 （一） 人力資源 戰(zhàn)略 管理主體的能力 為了完成組織的目標與任務(wù)，從事人力資源管理的管理主體，必須具有一定的專業(yè)工作能力和良好的信譽，還要有廣泛的經(jīng)營常識，熟知各部門的功能及經(jīng)營的方法；有卓越的協(xié)調(diào)能力，能協(xié)助各部門解決問題。 創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性。關(guān)于結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新型關(guān)系的發(fā)現(xiàn)，可以得出下面的結(jié)論：第一，職能性的結(jié)構(gòu)可以積極地影響創(chuàng)新。 創(chuàng)新型組織 可以說，組織創(chuàng)新是繼學(xué)習(xí)型組織五項修煉后的“第六項修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。這要求團隊成員間克服習(xí)慣性防衛(wèi)，減少溝通障礙，并鼓勵員工共同學(xué)習(xí)和行動而非個別學(xué)習(xí)和行動。在學(xué)習(xí)型組織中 ，要對這種思維方式進行變革，克服個人思維模式存在的片面性和局限性。在這種組織中，要集中所有的能量，必須有一種超越一切的、共同的愿景和目的，不懈地尋求改進工作方式和決定產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的手段。 企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略中具有多重功能。員工 參與的具體問題請參見本教材第十二章。由于企業(yè)與員工的利益不同，往往會發(fā)生分歧和矛盾，員工關(guān)系戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的行為規(guī)范，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，整合雙方的利益關(guān)系。 進而，薪酬戰(zhàn)略這一重大問題還構(gòu)成企業(yè)管理中的戰(zhàn)略問題，因為它不僅由于能夠促進組織提高業(yè)績、成為實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的工具，而且因為它通過招聘、使用和激勵員工，還成為管理公司業(yè)績和影響企業(yè)價值觀和信仰的工具。但是，許多企業(yè)并不情愿在這方面進行投資，擔心受訓(xùn)者跳槽后這筆投資的效益流失。目標 (objectives)以另一種方式使戰(zhàn)略投入實際運轉(zhuǎn)，它們詳細說明結(jié)果，指導(dǎo)有關(guān)資源分配的決策。人力資源管理戰(zhàn)略經(jīng)濟效益評估主要是進行投入與產(chǎn)生 (或節(jié)約的成本 )比的分析。 人力資源管理戰(zhàn)略實施過程中另一重要的工作是協(xié)調(diào)好組織與個人間的利益關(guān)系。其優(yōu)點是，戰(zhàn)略的系統(tǒng)性強，對重 大事件與目標把握較為準確、全面，對未來的預(yù)測性較好，其缺點是戰(zhàn)略易與實際相脫離，易忽視員工的期望，且過程非常煩瑣，不易被一個管理人員所掌握。如果說，實施保障計劃是需求的 話，那么，資源配置過程則是供給。 這是人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障。這容易被忽視。 這是目