【正文】 金流入2267045617現(xiàn)金流出2427242876收支余額16022741. 銷售預(yù)測. 商品銷售收入預(yù)測 萬象市場渠道有三大塊收入，分別是l 桑塔納、捷達(dá)配件銷售收入l 其他大宗通用配件銷售收入l 輪胎業(yè)務(wù)的銷售收入1).桑塔納、捷達(dá)配件銷售收入預(yù)測 桑塔納捷達(dá)配件銷售收入根據(jù)以下估算公式得到銷售收入 = DC所在地區(qū)桑捷車保有量（配件費/車?年）萬向所占市場份額 其中l(wèi) DC所在地區(qū)桑捷車保有量數(shù)據(jù)根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計資料得到，三年分別為第一年 142萬輛 第二年 152萬輛 第三年 162萬輛l 配件費取保守估計值3000元/車第一階段：試運行（半年）先建10個DC，不在終端直接打品牌，積累運營管理經(jīng)驗和市場經(jīng)驗業(yè)務(wù)目標(biāo)：規(guī)模、終端（渠道的擴展）、產(chǎn)品線推廣策略：價格、廣告、服務(wù)（技術(shù)）第二階段：規(guī)模擴張（兩年）逐步擴建DC，在終端強力推出流通品牌，加強終端滲透第三階段：業(yè)務(wù)提升（一年）主要是物流建設(shè). 銷售預(yù)測. 籌備期主要工作與進展情況籌備期的工作分為三個階段。在萬向市場渠道的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架建立起來以后（甚至可以在第二年），任何一個細(xì)分市場都可以有選擇性地部分地進入，具體的進入順序取決于集團對萬向市場渠道的增長規(guī)模、盈利性的要求及其自身的銷售能力的提高上。結(jié)果：排除汽車用品、東風(fēng)解放和輪胎等。b） 較好的盈利性：以產(chǎn)品經(jīng)基礎(chǔ)的細(xì)分市場中，油品和輪胎的利潤率最低，在啟動階段可以排除。b） 有較好的盈利性原則：細(xì)分市場中應(yīng)有一定的利潤率水平。所以，在萬向市場渠道的建設(shè)過程中，需要不斷積累銷售能力，才有可能有更高的贏利，并確立競爭優(yōu)勢。在汽車用品市場上，還需要流通服務(wù)商有安裝的技能（如CD或中央門鎖），因為安裝的原因而導(dǎo)致客戶不滿意的情況在目前比較多。但解放和東風(fēng)的車型種類很多，解放就有約10多系列，80多種車型。并且這也不是一個獨立的流通市場，而是與其他的市場交匯在一起的市場，不過在形式上表現(xiàn)出一定的獨立性。它們面對不同的行業(yè)領(lǐng)域的不同類型的客戶，以批發(fā)為主。下游客戶一般也有車主、維修商和小零售商（Jobber）。以大規(guī)模采購、更加靠近終端及打構(gòu)建服務(wù)品牌為特征的連鎖業(yè)態(tài)將出現(xiàn)，并逐漸成為行業(yè)的力量主導(dǎo)。即使同一類型的供應(yīng)，議價能力也有差異，一般地，品牌影響力越強的供應(yīng)的議價能力越強。雖然整個零部件流通業(yè)的細(xì)分市場非常多，同一細(xì)分市場內(nèi)一般也都有大、中、小三種不同規(guī)模層次的流通商，但是即使在一個小區(qū)域，只要有一定汽車保有量，就有大量的流通商進來，導(dǎo)致競爭白熱化。在OEM產(chǎn)品中有進口產(chǎn)品也有國產(chǎn)的產(chǎn)品。在國外，美國OES市場只占有不到20%的份額，在歐洲除德國（占55%）之外，其他的國家獨立的售后市場約占60%以上。. OES市場及獨立售后市場在DIFM市場上，又可以分為OES（Original Equipment Service）市場和獨立的售后市場。這類消費者雖然也關(guān)心價格，但是，更信賴于維修企業(yè)的判斷。如果除去機油、輪胎及其它用品，各種車型每年在售后市場上的配件需求量平均約為2億元，最小的甚至不到2000萬元。l 代理服務(wù)：制造廠家對最終用戶的部分服務(wù)功能（例如退貨與索賠，倉儲與配送，教育消費者，告示等）可以由萬向市場渠道來代理完成。在采購方面，統(tǒng)一采購的規(guī)模效應(yīng)使得渠道的采購成本低于傳統(tǒng)模式零星采購的成本；全國性的倉儲配送體系為客戶提供高效的配送服務(wù)優(yōu)于傳統(tǒng)對配送模式；直接面向終端的零售商比代理分銷的傳統(tǒng)模式更能掌握了終端的網(wǎng)絡(luò)資i. 萬向市場渠以上運行時，將在上下游之間形成良性的正反饋，是一種持續(xù)增值的模式，而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式是一種靜態(tài)的模式。A) 信息網(wǎng)絡(luò)平臺：采用統(tǒng)一信息網(wǎng)絡(luò)平臺，能快速反饋需求和市場信息，提高連鎖體系的運營和管理效率，及時的配件的需求及銷售信息反饋，提高快速的市場反應(yīng)能力，管理流程通過信息化平臺優(yōu)化，可以解決管理復(fù)雜性問題。i. 功能：l 配件銷售配送（無批發(fā)業(yè)務(wù)）：向維修商銷售和配送，零售（DIY＆Walk In）。l 財務(wù)管理：區(qū)域計劃預(yù)算、資金管理。l 維持/改進連鎖網(wǎng)絡(luò)體系運營效率。. 萬向市場渠道總部和DC功能介紹A) 總部的功能：i. 投資中心功能：l 戰(zhàn)略規(guī)劃：市場分析、產(chǎn)品線拓展、地區(qū)拓展、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、海外市場開拓等規(guī)劃?，F(xiàn)有中間代理商在流通中受到嚴(yán)重擠壓，從中間代理切入關(guān)鍵是要達(dá)到足夠的啟動規(guī)模及為零售商提供一站式的服務(wù)，以規(guī)模和效率制勝，網(wǎng)絡(luò)價值高；第三種模式是從零售商切入汽配流通行業(yè)。還為不同上下游的客戶提供其它的增值服務(wù)，具體為：a) 制造商提供銷售、配送及其他的代理服務(wù)；b) 為經(jīng)銷商提供產(chǎn)品、配送、品牌、市場推廣和咨詢等服務(wù)；c) 為最終客戶提供產(chǎn)品、配送及其它的咨詢、專業(yè)識別及維修技術(shù)等服務(wù)。在獨立售后市場上具有很強的汽配流通能力的狀況下，將具有介入到整車廠體系內(nèi)的售后零部件配送領(lǐng)域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，良好的信息系統(tǒng)支持），以此流通網(wǎng)絡(luò)和物流配送服務(wù)能力為基礎(chǔ)，可以將配送業(yè)務(wù)向整車廠體系的OES配送拓展。以個人消費者為主的汽車用戶是本公司主要的終端服務(wù)對象，這一群體在國內(nèi)正迅速壯大，群體的主要特征表現(xiàn)為關(guān)注品牌、重視品質(zhì)和價值，這種客戶定位保證了公司提供的服務(wù)能真正在價值上得到市場的認(rèn)同。萬向集團服務(wù)體系零部件市場渠道商業(yè)計劃書（討論稿）2002年10月53 / 56目錄1. 執(zhí)行總結(jié) 1. 項目簡介 1. 市場機會 1. 競爭優(yōu)勢 1. 投資需求 12. 公司 2. 背景 2. 發(fā)展規(guī)劃 23. 公司業(yè)務(wù) 5. 萬向市場渠道提供的服務(wù) 5. 發(fā)展趨勢 5. 業(yè)務(wù)模式 6. 價值 104. 市場與競爭分析 12. 汽車零部件流通市場概述 12. 市場細(xì)分 14. 市場選擇與定位 17. 需求分析 錯誤！未定義書簽。本公司目前仍處于籌備階段，制作本商業(yè)計劃書的目的主要是用于向集團溝通項目整體的發(fā)展思路并給出業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)測，為投資決策提供依據(jù)。獨立售后市場的汽配流通朝向連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢與快修貼近最終消費者的要求相符合,良好的網(wǎng)絡(luò)資源，品牌效應(yīng)和控制終端用戶的能力為企業(yè)進入快修提供了依托。. 業(yè)務(wù)模式整個零部件流通行業(yè)的流通環(huán)節(jié)有三類：一級代理商、中間代理商和零售商。這種業(yè)務(wù)模式的價值是滿足終端客戶對寬產(chǎn)品線及服務(wù)便利性的需求，從而掌握終端客戶資源，但從零售切入，由于市場過于零散，車型雜，客戶需求多樣化、開發(fā)周期長，實際很難形成規(guī)模。l 投資決策：實施戰(zhàn)略規(guī)劃，確定投資方案。l 構(gòu)建和提升連鎖網(wǎng)絡(luò)的核心競爭力。l 公共關(guān)系：協(xié)調(diào)連鎖店與本地政府及其它公共資源之間的關(guān)系。l 市場拓展：發(fā)展本網(wǎng)點內(nèi)的維修客戶，促進現(xiàn)有維修客戶的銷售量。B) 物流配送系統(tǒng)：采購物流、分銷物流、逆向物流三種，包括需求計劃、訂單管理、倉庫管理、運輸管理等步驟。萬向市場渠道將不斷擴充其產(chǎn)品線、采購規(guī)模和加盟商的數(shù)量，這種擴張過程也是為上下游伙伴提供切實價值的過程，從而獲得正反饋，進一步促進整個渠道價值的提升。l 拓展產(chǎn)品線：相關(guān)車型的產(chǎn)品線有些是可以拓展到其他車型的而制造商原有的營銷體系很難完成，萬向市場渠道可以幫助優(yōu)秀制造商拓展其產(chǎn)品線，迅速占領(lǐng)市場。根據(jù)我國汽車工業(yè)的十五規(guī)劃，我國的汽車保有量在2010年將增加到4000萬量，年平均增長率在10%以上，其中轎車的增長率最高，將達(dá)到20%到40%。當(dāng)然這兩類消費者不是絕對分開的，許多的消費者在部分維修項目上自己動手，而復(fù)雜的維修就到專業(yè)維修機構(gòu)。前者指整車廠的售后服務(wù)體系，主要特征是，整車廠建立自己的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，所有的加盟店為客戶提供整車銷售、維修、零部件銷售和信息反饋服務(wù)（4S），由整車廠提供品牌、技術(shù)支持、人員培訓(xùn)和零部件供應(yīng)。而且有嚴(yán)格的檢測制度而使得OES成為主要的市場，但目前也有下降的趨勢。另一類是非OEM產(chǎn)品，由非配套廠家生產(chǎn)，這類產(chǎn)品一般價格低，但質(zhì)量較差。又由于不同的細(xì)分市場或不同規(guī)模流通商之間有交叉競爭（各種流通商都有可能向同一個最終客戶銷售），使得競爭的局面更加的復(fù)雜。這也是導(dǎo)致國內(nèi)零部件的流通和消費市場上非OEM產(chǎn)品盛行的一個原因。萬向市場渠道在這個時機切入，是一個不錯的選擇。油品向車主銷售時無需技術(shù)服務(wù)。B） 制造商產(chǎn)品代理分銷和零售市場：這類市場的典型特點是只分銷某一個制造企業(yè)的所有產(chǎn)品，其產(chǎn)品線寬度和深度因制造商的制造產(chǎn)品線而變化。如這個市場的流通服務(wù)商就往往是產(chǎn)品代理商的客戶。東風(fēng)也有約30種車型。. 市場選擇與定位. 產(chǎn)品的渠道利潤率渠道利潤是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家賣出到最終的用戶之間存在于流通渠道的利潤率，一般也可以分成批發(fā)利潤率和零售利潤率（本報告不再在批發(fā)利潤率中分成多個層級，也不考慮維修環(huán)節(jié)的利潤率）。但是，在起步階段，由于銷售能力也剛起步，所以在選擇細(xì)分市場時需要有清楚的判斷。c） 避免強大的競爭對手原則：細(xì)分市場中是否有巨頭存在。c） 避免強大的競爭對手：在以車型為基礎(chǔ)的細(xì)分市場中，日本的三大車型（豐田、本田、日產(chǎn)）均有強大的競爭對手，每一車型均有2到3家左右的巨頭，幾乎壟斷了批發(fā)細(xì)分市場，并且有諸如走私在內(nèi)的采購優(yōu)勢，很難在啟動期就與其比肩。f） 規(guī)模基礎(chǔ)：能支撐起全國規(guī)模的車型只有卡車中的解放、東風(fēng)，轎車中的桑塔納。如果要求規(guī)模迅速擴張，則可以選擇輪胎、油品等對銷售技術(shù)能力不高，市場規(guī)模巨大的細(xì)分市場；而要求盈利性迅速提高，可以考慮進入進口車型或其它盈利性較高的車型（如富康、金杯）。階段性工作內(nèi)容和標(biāo)志第一階段：定策略、組隊伍第二階段：商務(wù)準(zhǔn)備第三階段：建設(shè)實施. 關(guān)鍵成功要素6. 公司運營體系. 商業(yè)運行模式. 電子交易平臺. 信息系統(tǒng)7. 組織與管理. 組織結(jié)構(gòu). 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則公司認(rèn)為，簡單、靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)是公司在發(fā)展迅速、競爭激烈的市場保持競爭優(yōu)勢的重要條件。年l 萬向所占的市場份額三年分別為：5%，%，9%萬向所占市場份額 = 經(jīng)銷商采購比例 產(chǎn)品線寬度 加盟經(jīng)銷商所占有的市場份額216。占到了總投資額的29%?？赡艿拇胧涸诠芾頇C制上，集團是否可以進行適當(dāng)授權(quán)，支持其建立起有效的管理機制；薪酬激勵方面，集團是否可以考慮建立與其適應(yīng)的薪酬方案；執(zhí)行能力方面，則需要集團的決心，和嚴(yán)格的結(jié)果導(dǎo)向型的考評制度和用人制度。本項目啟動時就需要引進2個以上的精通汽配經(jīng)營的高級管理人才，他們?yōu)轫椖繂訋淼膬r值巨大：在業(yè)內(nèi)影響力大，對上游的制造商，下游的經(jīng)銷商，都具有強大的說服能力，能加快項目的啟動進程；對產(chǎn)品組合有更合理的判斷，避免在產(chǎn)品線上走彎路；對于業(yè)務(wù)的擴張有較準(zhǔn)確的把把握，能避免操之過急，也能抓住機會；業(yè)務(wù)的精通和較強的管理能力更易在組織內(nèi)樹立威信，提高組織的運行效率。. 上游向下游鋪貨對上游制造商，除少數(shù)品牌進口件和OEM件，絕大多數(shù)制造商都向經(jīng)銷商鋪貨；對下游汽配經(jīng)銷商，流通商幾乎全部向下游鋪貨，以1到3個月居多；對最終用戶維修廠，維修廠向大客戶賒帳，比例也很可觀，時間也多為1到2個月，甚至半年；向下游鋪貨在整個產(chǎn)業(yè)鏈中已形成了一條賒銷鏈。. 政策和法規(guī)的風(fēng)險雖然國內(nèi)相關(guān)政策對國外流通商的進入做出了時間的限制，但相關(guān)的中國法律、法規(guī)和文件有很強的不確定性，可能導(dǎo)致國外企業(yè)通過迂回方式進入，在公司發(fā)展初期，這有可能沖擊公司的運營并產(chǎn)生一些負(fù)面影響。. 公司商業(yè)計劃的準(zhǔn)確性本商業(yè)計劃是前瞻性的，它僅僅反映了公司對未來業(yè)務(wù)發(fā)展的期望。尤其在啟動初期，對大量的加盟商還無法全部了解，形成壞帳的比例可能較大；而堅持不鋪貨，則很難達(dá)到的規(guī)模效應(yīng)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：連鎖經(jīng)營管理人才的運營管理技能培訓(xùn)、專業(yè)人才的信息、物流、品牌企劃、技術(shù)、配件銷售等具體業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和一般操作人員的操作規(guī)程的培訓(xùn)等。如果加盟管理不善，可能的風(fēng)險有：經(jīng)銷商對加盟沒興趣，加盟商很少；引入批發(fā)商加盟，導(dǎo)致原業(yè)務(wù)模式的扭曲，分銷體系不倫不類，最終失控；加盟商引進時沒有按必要原則規(guī)劃，加盟商引進時就引起激勵競爭，監(jiān)管和協(xié)調(diào)困難，最終失控。這些投入的資金，已經(jīng)直接轉(zhuǎn)化為了萬向市場渠道自身的價值。 產(chǎn)品線寬度三年分別為：70%、75%、75%216。 至少23年相關(guān)領(lǐng)域管理經(jīng)驗190。公司計劃在三年內(nèi)，整體規(guī)模到10億左右，在核心的桑捷車型上占到全國市場％的份額零部件市場渠道的建設(shè)分為三個階段。另外，一汽大眾的捷達(dá)約有40多萬輛的保有量，且同屬于大眾的技術(shù)，在配件的編號上是同一種方式，并且其副廠件生產(chǎn)商往往相同，所以在經(jīng)營上可以將桑塔納和捷達(dá)視作同一類型。結(jié)果：排除啟動時選擇日本三大車型的細(xì)分市場。e） 低切入難度原則：經(jīng)營的復(fù)雜性、技術(shù)性要求不能很高。. 細(xì)分市場選擇1).細(xì)分市場與產(chǎn)品線如前所述，汽車零部件流通領(lǐng)域的細(xì)分市場非常多，不同的細(xì)分市場的經(jīng)營又有一定的專業(yè)性，所以，萬向市場渠道項目啟動的時，為了能順利切入到零部件流通領(lǐng)域中，應(yīng)考慮選擇其中的一到二個細(xì)分市場進入