【正文】 湖北省人事廳2001年的調(diào)查表明(5) 羅帆，羅靜媚，吳蘭玉. 國(guó)有企業(yè)人才流失的成因及對(duì)策探析. 武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版), 2002年02期5)，國(guó)企人才總量不足，大中型國(guó)企人才結(jié)構(gòu)畸形，高層次人才缺乏的狀況突出。中國(guó)企業(yè)過去享有的真正優(yōu)勢(shì)是對(duì)高質(zhì)量的人才支付低質(zhì)量的價(jià)格，即所謂的“價(jià)廉物美”。有的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不好，甚至造成大量虧損，可管理層收入不受影響，相反，有的還自己給自己加薪。我國(guó)自建國(guó)以來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，無論是政府機(jī)關(guān)、還是企事業(yè)單位一直采取低工資、高福利（僅僅是相對(duì)于低工資）政策，工資激勵(lì)明顯不足。力求該方案思路清晰、結(jié)構(gòu)條理、實(shí)用性強(qiáng)，能為同類型的公司所借鑒。薪酬制度是人力資源管理與開發(fā)的核心問題，也是企業(yè)之間爭(zhēng)奪人才的重要手段。因此，擁有一支高素質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)，已成為企業(yè)決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵。筆者希望針對(duì)目前國(guó)有薪酬激勵(lì)體系中普遍存在的主要問題，結(jié)合國(guó)有企業(yè)GDZLQ公司管理變革的實(shí)際案例，以現(xiàn)代的薪酬和激勵(lì)理論為指導(dǎo)，運(yùn)用系統(tǒng)和有效的分析工具，為該企業(yè)設(shè)計(jì)一套薪酬方案，并希望對(duì)其它企業(yè)和組織能夠有一定的借鑒作用。但筆者認(rèn)為，其中的內(nèi)因還是很關(guān)鍵的，特別是部分國(guó)有企業(yè)僵化生硬、缺乏活力的薪酬激勵(lì)機(jī)制就是其中的一個(gè)重要原因。其中，薪酬激勵(lì)是其中的最主要的原因。目前大多國(guó)有企業(yè)的員工收入水平偏低，企業(yè)理應(yīng)有“人力成本優(yōu)勢(shì)”，但是企業(yè)是不是真正的在勞動(dòng)力使用方面“賺了便宜”呢？張維迎對(duì)這一問題進(jìn)行了精辟的分析。4)”所代替，就是外企和民企用高工資將高素質(zhì)的人吸引走，而同時(shí)將低素質(zhì)的勞動(dòng)力留給國(guó)有企業(yè)。另一方面，國(guó)企中的人員臃腫現(xiàn)象一直是懸而未決的大問題。這顯然是一種很不合理的現(xiàn)象。國(guó)有企業(yè)原有的薪酬定位是：只有保障功能，沒有激勵(lì)功能。但是管理職位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類職位。三、 沒有遵循市場(chǎng)規(guī)律，違背人力資本市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。國(guó)有企業(yè)收入分配的改革要充分體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能，使激勵(lì)與約束對(duì)稱，風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任對(duì)等(3) 黃煥山. 關(guān)于構(gòu)建國(guó)企薪酬制度的思考. 武漢市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào), 2002年03期3)。沒有將企業(yè)的興衰榮辱和員工的切身利益清晰直接的關(guān)聯(lián)。六、 不能適時(shí)進(jìn)行薪酬的制定和調(diào)整。二、競(jìng)爭(zhēng)原則該原則指公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在人才市場(chǎng),甚至全社會(huì)中,要有吸引力,以戰(zhàn)勝對(duì)手,招聘到寶貴的人才,并長(zhǎng)久地留住他們。《勞動(dòng)法》是我國(guó)現(xiàn)行的一項(xiàng)重要的法律，企業(yè)必須按照《勞動(dòng)法》以及當(dāng)?shù)馗鞣N現(xiàn)行法規(guī)條例的要求來制定薪酬，特別是在最低工資保障和各種法定的保險(xiǎn)福利等方面。三、 工作分析和職位價(jià)值評(píng)估。企業(yè)在確定付酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的付酬水平，以保持企業(yè)的薪酬市場(chǎng)定位。需要其它各個(gè)方面的配合才能夠順利的實(shí)施。1997年11月經(jīng)廣東省人民政府批準(zhǔn)改組為GDZLQ服務(wù)有限公司，由GDZL旅行社股份有限公司全資控股，開始參與完全意義上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。該業(yè)務(wù)由三車隊(duì)負(fù)責(zé)管理。近年來，中國(guó)客運(yùn)行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，有廣闊的發(fā)展空間，GDZLQ公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有待進(jìn)一步的拓寬和加深。2002年中國(guó)客車運(yùn)輸企業(yè)有5家獲得一級(jí)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)資格；153家獲得二級(jí)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)資格。隨著中國(guó)的改革開放和道路運(yùn)輸市場(chǎng)的發(fā)展，民間資本和擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)的外資企業(yè)將會(huì)涉足中國(guó)旅游運(yùn)輸業(yè)，特別是在全國(guó)最大的旅游客源地廣東。四、 替代品和供應(yīng)商目前對(duì)GDZLQ公司的經(jīng)營(yíng)影響不大?！澳甓裙べY額度”：職能部門視公司年底效益情況發(fā)放，經(jīng)營(yíng)部門如完成公司下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，如數(shù)返還；未完成不予返還。表3－2 職能部門副經(jīng)理以上人員工資標(biāo)準(zhǔn)示意表職崗工資級(jí)別工資額月工資標(biāo)準(zhǔn)額度年度工資標(biāo)準(zhǔn)額度電話補(bǔ)貼（根據(jù)工作確定多少）每月實(shí)發(fā)經(jīng)理4A430036556456004255表3－3 職能部門部分人員工資標(biāo)準(zhǔn)示意表職崗工資級(jí)別工資額基本保障工資月工資標(biāo)準(zhǔn)額度年度工資標(biāo)準(zhǔn)額度電話補(bǔ)貼（根據(jù)工作確定有無和多少）每月實(shí)發(fā)主管6A330080020005002003000對(duì)經(jīng)營(yíng)部門，根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的考核結(jié)果（目標(biāo)利潤(rùn)總額、資產(chǎn)保值增值情況、應(yīng)收帳款等指標(biāo)）為主要依據(jù)確定該部門的獎(jiǎng)懲。并有計(jì)提利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)，并且發(fā)放方案由部門自行決定，具體方式為：超額利潤(rùn)15％以下（含15％），按超額部分30％提?。怀~利潤(rùn)15％――30％（含30％），按超額部分40％提取；超額利潤(rùn)超過30％，按超額部分50％提??； 人力資源和薪酬調(diào)研基本狀況員工的需求以及他們對(duì)現(xiàn)有薪酬體系的意見是筆者進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)考慮的關(guān)鍵因素。圖3－4 公司員工的職稱狀況公司員工中90％的人沒有職稱，中級(jí)職稱以上的人員僅占3％，公司員工職稱水平太低?？梢?，設(shè)計(jì)有效的薪酬方案對(duì)員工激勵(lì)的重要性。顯而易見，在這種薪酬模式下，收入的多少主要決定于級(jí)別和職位的高低，如果得不到職位升遷，工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼只能維持大致固定的水平，不能得到提高。如果繼續(xù)維持這種薪酬模式，很可能會(huì)使公司在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中陷入困境。這樣，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的危害就很大，其一，在客戶面前出現(xiàn)“一個(gè)公司，多種聲音講話”的現(xiàn)象，損傷公司品牌；其二，不可避免的內(nèi)部?jī)r(jià)格戰(zhàn)不僅損傷到公司的利潤(rùn)，而且最終也損傷到各經(jīng)營(yíng)部門的利益；其三，只盯著利潤(rùn)，不注重車輛的維修保養(yǎng)，而造成車輛的過度使用；其四，由于可以向外出租牌照尋租利潤(rùn)（甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自身經(jīng)營(yíng)所能賺取的利潤(rùn)），忽視了內(nèi)部管理和運(yùn)作效率的提高以及人才的培養(yǎng)和開發(fā)，損傷到未來發(fā)展和自身競(jìng)爭(zhēng)力的打造；其五，存在安全隱患，車輛的過度使用和對(duì)個(gè)體租用經(jīng)營(yíng)者規(guī)范管理的難度不能不引起管理層的高度重視。三、 公司目前人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱，尚未有形成人力資源部。二、 薪酬模式由基于職位高低的薪酬體系轉(zhuǎn)向基于職位價(jià)值、績(jī)效、能力的薪酬體系，做到“看崗、看人、看市場(chǎng)”。為了強(qiáng)化和激勵(lì)GDZLQ公司所期望的員工的行為，鼓勵(lì)其在將來的工作中做出更大、更符合公司需要的績(jī)效，就必須在薪酬方面就績(jī)效結(jié)果予以充分的體現(xiàn)，這樣同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了公司付酬的個(gè)人公平性。七、 針對(duì)不同職類職種的人員分門別類的制定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。獎(jiǎng)金根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況決定，參照物質(zhì)資本的所有者、人力資本的所有者共享企業(yè)剩余的理念，采取出資人、經(jīng)營(yíng)者和員工三方分享剩余利潤(rùn)的方式來設(shè)計(jì)。表4－1就是GDZLQ公司的代表性的職類職位劃分。二、每個(gè)員工的薪點(diǎn)數(shù)的不同表明了具有不同才干、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的員工對(duì)公司可能產(chǎn)生的貢獻(xiàn)是不同的。因此，對(duì)測(cè)評(píng)的組織工作做了如下特別要求：一、 細(xì)致完備的做好工作分析和規(guī)范編寫工作說明書，做好測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)工作。第6列和第7列分別是外部專家同內(nèi)部評(píng)委共同確定的本職類職位在公司中可能的最低和最高點(diǎn)數(shù)。計(jì)算公式為：R =（Σ前三年工資總額）247。 N 247?？梢圆扇∫韵聝煞N方式。這樣，同一職種類別內(nèi)拉大差距，更能增強(qiáng)員工的信服度和激勵(lì)力，鼓勵(lì)他們?cè)诒韭毬毼簧献龊霉ぷ鳎非笞吭?，這也是現(xiàn)今“寬帶薪酬”理論的出發(fā)點(diǎn)。譬如說，企業(yè)高層對(duì)企業(yè)整體的業(yè)績(jī)影響最為深遠(yuǎn)，承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，因此他們的報(bào)酬應(yīng)該與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，浮動(dòng)收入的比例應(yīng)該大些；相反，基層員工的收入應(yīng)該穩(wěn)定些；中層員工則介于二者之間。固定薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值就是固定工資，浮動(dòng)薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值就是浮動(dòng)工資。B1≡800、B2≡B3≡8B4≡80、B5≡80、B6≡80、C1≡C4≡4A1＝980、A2＝9A3＝8A4＝6A5＝8A6＝90將以上數(shù)值帶入各計(jì)算公式中得出的數(shù)值在表4－11中列出。第一類人員為AA,AB,AC職位的人為公司的經(jīng)營(yíng)管理者，由于其績(jī)效很難按月進(jìn)行考核，所以實(shí)行年薪制，浮動(dòng)工資部分在年終考核結(jié)束后按照考核結(jié)果進(jìn)行核算發(fā)放。二、 不同職類的人員也應(yīng)當(dāng)有不同的固定收入和浮動(dòng)收入。有些職位雖然薪點(diǎn)數(shù)不高，但是由于勞動(dòng)強(qiáng)度過高，這一類主要是指長(zhǎng)途客運(yùn)的司機(jī)（C類），目前，此類員工的行業(yè)收入水平高出按照職位測(cè)評(píng)得出的職位貨幣價(jià)值許多。這種方法是通過水平調(diào)整職位薪點(diǎn)數(shù)在薪點(diǎn)表中的的位置來實(shí)現(xiàn)的。預(yù)提20％的福利和補(bǔ)貼，則工資的薪點(diǎn)值Xs = * （1－）= 9第五步，確定職位貨幣價(jià)值 S 。第三步, 計(jì)算當(dāng)年的預(yù)提工資總額度 T 。表4－2的第5列是職位測(cè)評(píng)值按照職位類別就近套用薪點(diǎn)表4－3中數(shù)值得出的職位薪點(diǎn)數(shù)。三、 測(cè)評(píng)評(píng)委必須是認(rèn)真參與本人職位的工作分析和職位說明書的編寫工作。在本方案中應(yīng)用海氏測(cè)評(píng)法來確定各職位的薪點(diǎn)數(shù)。表41 GDZLQ公司職位體系的劃分職類職種職位A管理類A總經(jīng)理B副總經(jīng)理C工會(huì)主席車隊(duì)長(zhǎng)A車隊(duì)長(zhǎng)B車隊(duì)長(zhǎng)C業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理汽修廠廠長(zhǎng)D副車隊(duì)長(zhǎng)A副車隊(duì)長(zhǎng)B副車隊(duì)長(zhǎng)C業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理汽修廠副廠長(zhǎng)E調(diào)度班長(zhǎng)B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)理人事行政部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理B車管安全部副經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理部副經(jīng)理人事行政部副經(jīng)理財(cái)務(wù)部副經(jīng)理C人力資源主管黨政事務(wù)主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)分析主管汽修采購(gòu)安全管理員質(zhì)量檢測(cè)員C操作類A內(nèi)勤外勤倉(cāng)管員出納行政文員保安B修理工司機(jī)A司機(jī)B司機(jī)C乘務(wù)員D市場(chǎng)營(yíng)銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員俱樂部業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)拓展策劃業(yè)務(wù)拓展主管客戶服務(wù)主管接下來方案的設(shè)計(jì)中會(huì)按照職類職位的不同有針對(duì)性的采取措施。補(bǔ)（津）貼主要是針對(duì)勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、員工的特殊價(jià)值給予的。八、 為了充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者和員工的潛力，實(shí)現(xiàn)組織的最大績(jī)效，可以考慮采取股東、經(jīng)營(yíng)者、員工共同分享公司剩余的分配方式，讓人力資本和物質(zhì)資本擁有者更好的協(xié)作、更大的共贏。為了塑造和提升GDZLQ公司這種核心能力，我們要在吸引、保留、培養(yǎng)和激勵(lì)等方面對(duì)員工做出強(qiáng)有力的引導(dǎo)，引導(dǎo)公司期望的人才的加盟，引導(dǎo)現(xiàn)有員工按照公司的需要努力提高自身的素質(zhì)和能力，引導(dǎo)員工按照公司的目標(biāo)和期望極大的發(fā)揮自身的潛能和才智。三、 職位價(jià)值的確定在于科學(xué)有效的職位評(píng)估工作。在這種狀況下，要形成科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系也不現(xiàn)實(shí)。八、 缺乏系統(tǒng)性。要想發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，僅僅憑一套單一的職位職級(jí)工資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，最終導(dǎo)致的結(jié)果是各類員工都不重視本職位、本人知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，不能夠發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造力做好本職工作。 現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題結(jié)合公司的薪酬策略定位、現(xiàn)行的薪酬制度和人力資源狀況的調(diào)研分析結(jié)果可以得知，GDZLQ公司的現(xiàn)行薪酬方案存在的問題主要有：一、 薪酬模式過于簡(jiǎn)單，屬于簡(jiǎn)單的職位職級(jí)薪酬模式，在這樣的薪酬模式下，不能體現(xiàn)不同職種、不同部門、同職級(jí)不同職位所需知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等任職資格的差異和所負(fù)責(zé)任大小差異等因素。 滿意度僅僅為35％，說明公司薪酬的內(nèi)部公平性存在問題，需要進(jìn)行改善。調(diào)查問卷和供參考的訪談提綱均附在附錄中。l 建立風(fēng)險(xiǎn)基金：經(jīng)營(yíng)部門副經(jīng)理（享受副經(jīng)理待遇）以上人員按每月工資總額30％、其他按管理人員每月工資總額20％扣發(fā)，建立風(fēng)險(xiǎn)基金，視年度考核結(jié)果決定是否退還。 三、工資分12等級(jí)ABC不同類別，以區(qū)別不同職位、不同能力和業(yè)績(jī)的職工的工資報(bào)酬（見表3－1）。而要想經(jīng)營(yíng)好公司的客戶，就必須充分發(fā)揮公司全體員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，提高他們的凝聚力和向心力，也就是要提高員工的滿意度，做好員工的激勵(lì)工作，特別是作為主要激勵(lì)源的薪酬體系設(shè)計(jì)。國(guó)內(nèi)同行也很有可能在未來幾年中會(huì)通過參股、控股的方式對(duì)旅游汽車客運(yùn)企業(yè)進(jìn)行改造，提升其管理和服務(wù)水平，形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。廣東省規(guī)模較大的旅游汽車營(yíng)運(yùn)企業(yè)分別是：GDZLQ公司、廣東省樂途旅游汽車公司、廣駿馬汽車公司、廣富豪旅游車隊(duì)(1) 皆用化名 1)等四家，占領(lǐng)了廣州旅游客運(yùn)的絕大部分市場(chǎng)。 四、 汽車修理廠：承擔(dān)本公司（集團(tuán)）內(nèi)部的車輛維修、維護(hù)，同時(shí)開展對(duì)外維修業(yè)務(wù)和汽車零配件的銷售業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)由以內(nèi)部業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向以外部業(yè)務(wù)為主。 組織架構(gòu)該公司原有的組織架構(gòu)中，設(shè)職能部門4個(gè)：財(cái)務(wù)部、行政部、車管安全部、業(yè)務(wù)拓展部；下屬經(jīng)營(yíng)部門8個(gè)：一車隊(duì)、二車隊(duì)、三車隊(duì)、四車隊(duì)、五車隊(duì)、汽車俱樂部、汽車修理廠、汕頭分公司。這一條非常重要，因?yàn)楫?dāng)前大多數(shù)企業(yè)都普遍存在機(jī)構(gòu)重疊、職位職責(zé)不清、人浮于事的問題，只有抓好配套改革，分配制度改革才可能取得成功，人員能進(jìn)能出、職位能上能下、收入能增能減的新機(jī)制才能逐步形成。只有遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，保證企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的需要。在此基礎(chǔ)上就可以進(jìn)行職位價(jià)值的評(píng)估（職位基本工資的依據(jù)）、績(jī)效考核指標(biāo)的確定（績(jī)效工資的依據(jù)）等工作。制定總體薪酬策略就是明確企業(yè)薪酬體系的總體思路。三、激勵(lì)原則該原則指公司內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)拉開距離,防止平均化。國(guó)企中可能會(huì)因?yàn)楹芏嘣?，特別是怕因調(diào)整薪酬方案“引發(fā)事端”而不能夠?qū)υ械男匠攴桨高M(jìn)行檢討和調(diào)整，“不求有功，但求無過”，得過且過，最終導(dǎo)致現(xiàn)有薪酬方案成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。薪酬體系的良好運(yùn)行不可能脫離其它的管理手段而獨(dú)立進(jìn)行，需要在人力資源管理體系中同其它的功能模塊協(xié)調(diào)運(yùn)作，只有這樣才能保證新的薪酬體系順利執(zhí)行。需求是激勵(lì)的基礎(chǔ)和方向，有效的激勵(lì)必須針對(duì)員工的需求采取合適的方式和強(qiáng)度。突出表現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是缺乏一套完善的考核體系，尤其是對(duì)于那些難以或無法量化的工作，沒有有效的考核辦法；二是員工工資中效益工資和獎(jiǎng)金與工作績(jī)效掛鉤的部分占比還比較小，起不到獎(jiǎng)勤罰懶的激勵(lì)作用。然而，管理職位對(duì)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)有特殊的要求，在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工不一定是好的管理者。這樣的付酬目的就會(huì)導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)也不適宜于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。五、 關(guān)注近利、忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)。在國(guó)有企業(yè)薪酬管理中，一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象是：低素質(zhì)員工的薪酬高于市場(chǎng)薪酬水平，而關(guān)鍵或核心員工的薪酬卻低于市場(chǎng)薪酬水平，即薪酬