【正文】 上，國有資本、私人資本、境外資本以及其他各種來源和形式的資本都將會自由入主GDZL集團。一、 現(xiàn)有競爭者分析。二、 新進入者分析。要想達到這個目標，人才的吸引、激勵和保留是關(guān)鍵，公司的薪酬和激勵方案就尤為重要。 職能部門其他人員工資方案分為“基本保障工資”和“月度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的80％）、“年度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的20％）三部分（見示意表3－3）。 （3）修理廠維修工按工時提成計發(fā)動態(tài)工資，修理廠后勤人員按維修工平均動態(tài)工資乘以相應(yīng)系數(shù)計發(fā)工資。（5） 超額完成目標利潤總額，對其責任人按年職位工資30％計獎。圖33 公司員工的學(xué)歷狀況公司員工中 90％的人為高中學(xué)歷或者以下，本科以上學(xué)歷的僅占3％，公司員工學(xué)歷水平偏低。公司將近78％員工認為收入提高是對他們最有效的激勵方式，還有40％員工認為應(yīng)該改進福利。四、 不利于激勵人才發(fā)揮專業(yè)才能。在這種情景下，近幾年很大比例的這種骨干力量選擇了跳槽離開。各個經(jīng)營部門接受利潤指標后，自行開拓市場、搶奪客源，而且還存在將營運車輛牌照出租給個體經(jīng)營者收取管理費的現(xiàn)象。老總事無巨細，能管則管，還處在人治而非制度管理的階段。同時，密切結(jié)合公司的文化理念和戰(zhàn)略、立足現(xiàn)實、尊重歷史、配合人力資源管理的其它模塊、遵循薪酬設(shè)計的基本原則，力爭設(shè)計出一套對內(nèi)高激勵力、對外有競爭力、關(guān)注公司長遠發(fā)展和核心競爭力塑造的薪酬方案。四、 績效付酬的標準來自于的績效考評的得分?？梢詫DZLQ公司關(guān)鍵職位的關(guān)鍵人才和明星員工實施市場領(lǐng)先策略；對一般管理和技術(shù)人員實施市場應(yīng)對策略；對市場需求相對低于勞動力市場供應(yīng)的普通人員（如后勤、文員等工作技能和強度都不高的員工）實施市場滯后策略。固定工資相當于我們通常所說的基本工資、職位工資的概念，在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定；浮動工資與員工個人績效掛鉤，以激勵員工更好的工作。同時也解決了管理獨木橋的問題。也就是：薪點數(shù)單位薪點代表的貨幣價值(簡稱薪點值)＝實際金額薪點的本質(zhì)是：一、每個職位的薪點數(shù)的不同表明了不同職位對公司所具有的相對價值是不同的。職位薪點的確定是本薪酬方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為職位薪點是職位固定工資、浮動工資、獎金以及福利的主要決定因素，這幾個部分的設(shè)計都是依據(jù)職位薪點數(shù)展開的，工作分析、工作說明書的規(guī)范編寫、測評評委的組成和操作規(guī)程對職位測評來說特別重要。為了鼓勵員工在自己擅長的職位上創(chuàng)造一流業(yè)績，借用“寬帶薪酬”理念，結(jié)合各職類職位對公司可能相對價值的最高和最低限度，并在二者之間按一定的遞增額度，分設(shè)為11級。根據(jù)表4－4所列內(nèi)容將公司前三年的營業(yè)額之和去除工資總額之和，得到的比例作為當年的工資預(yù)提比例R。計算公式為：X = T 247。同一職位中不同的員工所具有的資質(zhì)會不同，對公司的價值也會有所不同，因而他們具有的薪點數(shù)也應(yīng)有所不同；另外，外部市場的薪酬狀況也需要對現(xiàn)有的職位薪點（薪酬）進行調(diào)整。譬如說，大部分員工在7段級內(nèi)，優(yōu)良的員工在9段級內(nèi)，明星員工要在11段級內(nèi)，試用期和面臨被淘汰的員工在2段級內(nèi)，需要工作改進的員工在4段級內(nèi)。 確定職位工資 確定職位工資結(jié)構(gòu)比例各職類職種職級人員的固定收入和浮動收入應(yīng)該以多大的比例來發(fā)放呢？雖然沒有一個適合于所有企業(yè)的標準，但還是有一般的原則可遵循：一、 不同層級的人員應(yīng)該有不同的固定收入和浮動收入的比例，就是說應(yīng)該有不同的固定薪點和浮動薪點的比例。在問卷調(diào)查和訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)過我們和公司高層的充分討論，最終確定的比例：表4－6 固定工資和浮動工資的發(fā)放比例職類職種ABCDA、B、CD、EA、B、CABA固定比例40％50％70％80％60％50％浮動比例60％50％30％20％40％50％ 確定職位工資發(fā)放數(shù)額按照表46所示的比例確定的職位固定薪點和浮動薪點，如同表4－7所示。表中4－12中的BBBBBBCC2都是事先確定的值，AAAAAA6則是考核周期的調(diào)查數(shù)據(jù)。月度工資的發(fā)放額度＝月度固定工資年度浮動收入＝浮動薪點數(shù)薪點值12年度考核結(jié)果系數(shù)公司除AA,AB,AC職位的人員為第二類人員，因為他們的績效能夠較好的反映在月度考核中，因此按照月度發(fā)放。不同職類的人員由于工作性質(zhì)的不同，承擔的職責不同，對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響和作用的方式也不一樣。此類員工的收入調(diào)整按照同行普遍認同的方式以行車補貼發(fā)放的形式進行。標準職位薪酬是利用海氏測評法來實現(xiàn)職位的內(nèi)部薪酬公平的，理想情況下可按標準職位價值來向在崗員工發(fā)放薪酬。計算公式為：S = Y（職位薪點數(shù)） * X表4－5 新薪酬體系中的職位收入表職類職種職位職位收入A管理類A總經(jīng)理15296B副總經(jīng)理9291C工會主席3909車隊長A6571車隊長B4929車隊長C3909業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理5438汽修廠廠長5438D副車隊長A4317副車隊長B3796副車隊長C3410業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理4317汽修廠副廠長3796E調(diào)度班長2844B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理4283經(jīng)營管理部經(jīng)理3694人事行政部經(jīng)理4577財務(wù)部經(jīng)理4577B車管安全部副經(jīng)理3796經(jīng)營管理部副經(jīng)理3025人事行政部副經(jīng)理3410財務(wù)部副經(jīng)理3603C人力資源主管2923黨政事務(wù)主管2663財務(wù)會計2923成本會計2663經(jīng)營分析主管3184汽修采購1892安全管理員2923質(zhì)量檢測員1700C操作類A內(nèi)勤1020外勤1020倉管員1020出納1564行政文員1020保安1133B修理工1869司機A2062司機B1869司機C2062乘務(wù)員1428D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員2277俱樂部業(yè)務(wù)員2470業(yè)務(wù)拓展策劃2663業(yè)務(wù)拓展主管2923客戶服務(wù)主管2277現(xiàn)在，我們將薪酬調(diào)查的結(jié)果、該公司現(xiàn)行的薪酬方案和我們根據(jù)測評而來的職位薪酬對照的話，就會發(fā)現(xiàn)：測評出的薪酬結(jié)構(gòu)線和強勢競爭對手（廣駿馬汽車公司）為代表的市場薪酬結(jié)構(gòu)線走勢較吻合，但是和現(xiàn)行的薪酬方案相差很大，表現(xiàn)為層級之間的差距和同一層級不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的差距拉大。計算公式為：T = 目標營業(yè)額 * R按照這種算法，2004年的工資總額為：T = 8,820,000元。表4－3 GDZLQ公司薪點表職種類別薪點段數(shù)1234567891011AA8008659309951060112512001275135014251500AB6006557107658208759401005107011351200AC300345390435480525580635690745800AD250267284301318335358381404427450AE200217234251268285308331354377400BA300326352378404430464498532566600BB250267284301318335358381404427450BC150167184201218235258281304327350CA60708090100110124138152166180CB100113126139152165182199216233250DA150167184201218235258281304327350 確定薪點值和職位貨幣價值 薪點值和職位貨幣價值的確定方法各個職位的薪點數(shù)得出來后，僅僅得到的是職位的相對價值，要得到職位薪酬的話，還要賦予每個薪點貨幣價值。四、 內(nèi)部測評評委需有在公司的不同工作職位經(jīng)歷，能對公司的各個模塊的工作較為熟悉。通過職類職位的劃分和薪點數(shù)的確定就可以完成的工作有：一、每一個職位在公司職位體系中的相對價值都由數(shù)字清晰的表示出來；二、為公司不同的職類職位確定了不同的薪等區(qū)間，各個職位最低薪點數(shù)和最高薪點數(shù)代表了該職位員工為公司可能提供的價值區(qū)間，可以為各類員工確立明確的提薪空間。職類職位的劃分是該薪酬方案的基礎(chǔ)工作。福利績效工資整體薪酬獎金工資職位工資 補（津）貼圖4－1 GDZLQ公司薪酬框架 職類職位的劃分職類職位的劃分就是根據(jù)各個職位不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)進行歸類。九、 搭建一個開放性的薪酬體系平臺，力求在職位、員工增減或調(diào)整的情況下薪酬體系仍能夠運行良好。反映在薪酬上，就是要體現(xiàn)員工專長和能力的價值和貢獻。這一工作目的就是為了實現(xiàn)公司付酬的內(nèi)部公平性。四、 科學(xué)規(guī)范的績效考核體系和任聘標準尚沒有建立起來。我們在拿到該公司的薪酬方案時發(fā)現(xiàn)其后還附有很多份補充文件規(guī)定，三月份發(fā)的文件是關(guān)于汽車修理廠職工的工資發(fā)放調(diào)整，五月份發(fā)文答復(fù)關(guān)于一車隊的司機出車補貼，六月份就是關(guān)于二車隊的補貼問題，八月份又是某幾位同志的電話補貼。一套科學(xué)、實用的薪酬體系必須要根據(jù)公司經(jīng)營和發(fā)展的需要、針對員工的需求提供恰當?shù)母＠椖浚源藖眢w現(xiàn)企業(yè)對員工的責任意識和關(guān)懷，增強員工的認同感和歸屬感，從而激發(fā)他們的能動性、提高企業(yè)凝聚力和向心力、增強公司的市場競爭力。五、 沒有和人才市場接軌，不利于吸引、保留和激勵關(guān)鍵人才。二、 薪酬的確定缺乏科學(xué)的標準，沒有經(jīng)過科學(xué)的工作分析和職位評估工作就憑主要領(lǐng)導(dǎo)的想法確定了各個職位職級的薪酬額度，這樣的薪酬確定方式不能夠充分體現(xiàn)不同職位對公司貢獻的價值。說明公司的薪酬狀況的外部公平滿意度也不高，結(jié)合圖3－5的分析可以看出，該企業(yè)的情況比較符合筆者在第2章中所講述的國企薪酬的普遍狀況。本次調(diào)研力求全面、深入，所做的工作主要有：對所有公司中高層領(lǐng)導(dǎo)采取了“面對面”式的訪談；抽樣對部分基層員工采取了集體座談；對部分離職的員工進行電話采訪；針對訪談中了解到的一些關(guān)鍵問題，設(shè)計成調(diào)查問卷，發(fā)放給50名員工，廣泛征求他們的真實意見；最后，對回收的調(diào)查問卷，在剔除無效問卷的基礎(chǔ)上，對有效問卷進行了統(tǒng)計分析。l 年度獎罰：與考核結(jié)果掛鉤，分為五種情況：（1） 虧損部門：全額扣罰風險基金并上繳財務(wù)部，不能計發(fā)年度獎金。其中：部門以下人員（不含營運司機、乘務(wù)員、修理廠職工）級別分ABC三檔發(fā)放。 現(xiàn)行薪酬體系主要內(nèi)容⑴ 資料來源：GDZLQ公司行政部GDZLQ公司目前執(zhí)行是基于職位的薪酬模式。而且廣駿馬汽車公司已經(jīng)完成了民營化的轉(zhuǎn)制工作，其勢咄咄逼人，成為GDZLQ公司的強大競爭對手。其中，以“GDZL旅行社”為品牌的汽車服務(wù)分公司，無論是資產(chǎn)規(guī)模、配套設(shè)施，還是營運業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)種類與經(jīng)營業(yè)績均在廣東同行中處于領(lǐng)先地位，具有穩(wěn)定的市場占有率，屬廣東的旅游汽車龍頭企業(yè)。GDZLQ公司正是順應(yīng)市場和形勢發(fā)展的需要，主動求變，進行了一系列深入而堅定的變革。五、 長途巴士：目前已經(jīng)開始和正在準備投入營運的線路有廣州－中山、廣州－南昌、廣州－長沙三條線路，為該公司的重要利潤提供者。目前，根據(jù)公司發(fā)展的需要剛剛進行了調(diào)整，圖3－1是經(jīng)過調(diào)整的組織架構(gòu)。七、薪酬評估與控制在新的薪酬方案實施過程中，要不斷修正方案中的偏差，使薪酬方案更加合理和完善。五、 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、確定薪酬水平。職位價值評估是確定薪酬的基礎(chǔ)。總體思路也就是以上各原則結(jié)合特定企業(yè)的細化。充分利用薪酬的激勵效果，提高員工的工作熱情。 國企薪酬問題的解決思路以上問題必須要通過正確的薪酬設(shè)計的原則、科學(xué)的程序方法來解決。筆者認為薪酬體系的運行至少需要三個方面的配合：針對薪酬體系的思想理念培訓(xùn)；績效考核的有效實施；適崗人才的選拔和招聘。羅帆，羅靜媚，吳蘭玉在2001年6月～9月對湖北、江西、河北、廣東、遼寧、天津等地的近200家企業(yè)進行了抽樣調(diào)查(1) 羅帆，羅靜媚，吳蘭玉. 國有企業(yè)人才流失的成因及對策探析. 武漢理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版), 2002年02期1)得出，國有企業(yè)人才流失的主要原因，在于工資待遇不高、激勵機制低效、人事管理不力、能力發(fā)揮不足、發(fā)展前景不佳等方面。國企低素質(zhì)員工的實際薪水（價格）高于他的市場價值，而國企高素質(zhì)員工的實際薪水（價格）低于他的市場價值?，F(xiàn)實往往是這樣：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，多了一個無能的管理者(1) 饒征, . 北京：中國人民大學(xué)出版社, 2003年1)，或者是得不到管理職位的晉升就會出現(xiàn)情緒不高、工作消極，甚至另謀出路“跳槽”到其它公司去。過去，國有企業(yè)的薪酬往往名目繁多，將國有企業(yè)員工的薪酬組成結(jié)構(gòu)與合資企業(yè)員工的薪酬組成結(jié)構(gòu)比較，國有企業(yè)員工的薪酬名目有十幾種之多，而合資企業(yè)就簡單得多。目前，部分盈利的國有企業(yè)中存在“潛虧”現(xiàn)象，某些企業(yè)為了短期利益拚設(shè)備、拚資源、拚人力等問題突出，從長遠來看，這種種“短視”行為往往會造成企業(yè)的實際虧損。這就出現(xiàn)了薪酬的“逆向選擇”問題四、 傾向平均、顯失公平。