【正文】 定我們的薪酬策略。工資分為固定工資和浮動工資兩部分。這樣，員工的面前就展現(xiàn)出一條通往“自我樂土”的大道，避免“彼得原理”現(xiàn)象的發(fā)生。本方案就是利用薪點(diǎn)數(shù)的方法來表示公司各職位在公司職位體系中的相對價(jià)值和員工收入的相對水平，實(shí)際收入是由每個(gè)薪點(diǎn)所代表的貨幣價(jià)值的不同來決定的。1)。經(jīng)過職位測評環(huán)節(jié)，最終確定的GDZLQ公司職位體系的薪點(diǎn)數(shù)如表4－2所示：表4－2 GDZLQ公司職位測評薪點(diǎn)數(shù)1234567職類職種職位薪點(diǎn)數(shù)套段薪點(diǎn)數(shù)最低薪點(diǎn)數(shù)最高薪點(diǎn)數(shù)A管理類A總經(jīng)理1315 1350 8001500B副總經(jīng)理821 820 6001200C工會主席335 345 300800車隊(duì)長A583 580 車隊(duì)長B428 435 車隊(duì)長C334 345 業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理491 480 汽修廠廠長461 480 D副車隊(duì)長A390 381 250450副車隊(duì)長B338 335 副車隊(duì)長C306 301 業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理379 381 汽修廠副廠長334 335 E調(diào)度班長257 251 200400B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理387 378 300600經(jīng)營管理部經(jīng)理323 326 人事行政部經(jīng)理402 404 財(cái)務(wù)部經(jīng)理402 404 B車管安全部副經(jīng)理336 335 250450經(jīng)營管理部副經(jīng)理265 267 人事行政部副經(jīng)理303 301 財(cái)務(wù)部副經(jīng)理314 318 C人力資源主管257 258 150350黨政事務(wù)主管239 235 財(cái)務(wù)會計(jì)248 258 成本會計(jì)232 235 經(jīng)營分析主管270 281 汽修采購169 167 安全管理員259 258 質(zhì)量檢測員154 150 C操作類A內(nèi)勤90 90 60180外勤94 90 倉管員88 90 出納132 138 行政文員87 90 保安103 100 B修理工162 165 100250司機(jī)A174 182 司機(jī)B172 165 司機(jī)C184 182 乘務(wù)員132 126 D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員196 201 150350俱樂部業(yè)務(wù)員215 218 業(yè)務(wù)拓展策劃244 235 業(yè)務(wù)拓展主管265 258 客戶服務(wù)主管202 201 表中第4列就是評委測出的職位薪點(diǎn)平均值。第二步，根據(jù)公司的歷史經(jīng)營狀況和同行市場狀況確定工資的預(yù)提比例。表44 同收入水平有關(guān)的部分?jǐn)?shù)據(jù)年度營業(yè)額營業(yè)利潤薪酬總額人均支出同行高位平均同行平均20018329萬720萬6,898,40824376280002400020028617萬830萬6,846,40024896280002450020037302萬148萬7,966,4342673330000255002004預(yù)計(jì)9800萬1000萬8,820,00027222第四步，計(jì)算職位工資的薪點(diǎn)值 X 。 薪點(diǎn)數(shù)和職位貨幣價(jià)值的調(diào)整以上的薪點(diǎn)數(shù)是針對標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值來確定的。一般來說，運(yùn)作良好的公司內(nèi)部，同一職種類別內(nèi)，員工的薪點(diǎn)段級分布是有一定規(guī)律的。以下的工作就是繼續(xù)沿著這個(gè)方向前進(jìn)。三、 以上是兩個(gè)通用的原則，在實(shí)際操作中還要充分考慮到GDZLQ公司各類員工的承受能力和以往公司的薪酬實(shí)踐，以免新方案在員工中引起不滿和抵觸情緒，適得其反，違背我們的初衷。其中的績效考核系數(shù)來源于該職位人員的績效考核結(jié)果，為了便于評閱者的理解，在這里拿“車隊(duì)長”，表4－表4－表4－11中作了簡要的列示。發(fā)放月度績效工資的目的在于對員工日常的工作表現(xiàn)起到規(guī)范、督促、引導(dǎo)和激勵的作用。那些對企業(yè)的經(jīng)營成果有直接責(zé)任的人員，譬如說，市場營銷類和駕乘人員的浮動收入的比例應(yīng)該大些，以此來督促和激勵他們盡力擴(kuò)大公司的業(yè)績；而專業(yè)類工作，譬如財(cái)務(wù)、行政、人力資源管理人員的工作，不直接面對客戶，而是通過生產(chǎn)（服務(wù)）、銷售等一級部門來完成自己的職能，收入中的浮動部分應(yīng)該小些。這一點(diǎn)在補(bǔ)貼和福利方案中給出。但我們可以根據(jù)實(shí)際需要對某些職位的薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。譬如說，管理高層、中層和基層，車隊(duì)長和職能部門之間的差距。如果按照2004年的預(yù)計(jì)營業(yè)額和第二步中計(jì)算出的預(yù)提比例R，算得人均支出為27222元，在同行中應(yīng)該處于中上水平，如果結(jié)合獎金部分（利潤共享方案）的發(fā)放，員工收入就可能處于行業(yè)領(lǐng)先水平。GDZLQ公司的職位貨幣價(jià)值可以這樣來確定：第一步，將所有職位人員的薪點(diǎn)數(shù)相加得到公司總的薪點(diǎn)數(shù)。五、 測評評委必須被公認(rèn)為客觀、公平、判斷力較強(qiáng)。 這樣，就為各職類職位的員工分門別類的建立了適合他們發(fā)展的通道；確立了發(fā)展通道的長短范圍、薪等區(qū)間、提薪范圍；建立了包含所有職位的公司的職位價(jià)值體系。 確定薪點(diǎn)數(shù)賦予每一個(gè)職位特定的薪點(diǎn)數(shù)是現(xiàn)行薪酬設(shè)計(jì)的主流方法，薪點(diǎn)數(shù)是用來代表公司中不同職位的相對價(jià)值的，薪點(diǎn)數(shù)本身沒有單位，僅表明員工的薪點(diǎn)越高，其薪酬水平越高，反之越低。所有的職位都?xì)w類于不同的職類，每個(gè)職類內(nèi)的代表職位都根據(jù)其對企業(yè)的重要程度而被設(shè)定了長短不同的提薪通道。第4章 薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)針對上一章中對GDZLQ公司現(xiàn)行薪酬激勵方案的描述和剖析，該章給出它的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。讓員工在沒有得到職位升遷的條件下，只要其專注于發(fā)展公司需要的專長，把精力傾注于發(fā)展本職工作上，就能夠得到豐厚的收入回報(bào)和尊重，這樣就會“在每一個(gè)職位上創(chuàng)造英雄”（1） 〔美〕馬庫斯 柯特 . 首先，打破一切常規(guī) . 北京: 中國青年出版社，2002年. 214頁1）。為了確定各個(gè)職位在公司職位體系中真正的價(jià)值，高質(zhì)量的工作說明書是關(guān)鍵。在這兩個(gè)方面，“人情味”太重，總經(jīng)理曾講過，“公司績效第二，平衡關(guān)系第一”。如此這般，單個(gè)批復(fù)，顧此失彼，難成系統(tǒng)，而且還會引發(fā)其他部門也希望通過打報(bào)告來改善自己的工資或補(bǔ)貼收入。七、 關(guān)注于短期激勵，忽視對公司長期發(fā)展?jié)摿σ氐募睢＝?jīng)過我們的更深一步的調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)對此種薪酬模式最為不滿意的是那些在人才市場較為“搶手”的、綜合素質(zhì)高、對公司的經(jīng)營和未來發(fā)展至關(guān)重要的那部分中青年骨干力量。三、 分配中的平均主義現(xiàn)象較重，不能夠有力區(qū)分工作實(shí)際績效的高低并做出相應(yīng)的激勵措施。公司內(nèi)部門與部門之間工資的橫向差異非常小，, 分配中的平均現(xiàn)象較嚴(yán)重。以下列示的是本次調(diào)研的數(shù)據(jù)結(jié)果以及簡要分析。（2） 完成目標(biāo)利潤總額85％以下部門，扣風(fēng)險(xiǎn)基金60％并上繳財(cái)務(wù)，不 能計(jì)發(fā)年度獎金。車隊(duì)營運(yùn)司機(jī)、乘務(wù)員、車場值班員、救援中心司機(jī)、修理廠職工只實(shí)行基本保障工資。職能部門和行政后勤人員的薪酬完全按照定崗發(fā)放，營運(yùn)的司機(jī)、乘務(wù)員和修理廠的修理工可有另外的補(bǔ)貼或者是業(yè)務(wù)提成。三、 消費(fèi)者分析。廣州的上述四大旅游汽車公司都是在國家政策的嚴(yán)密保護(hù)下成長起來的，長期保護(hù)的結(jié)果是過分依賴政策，缺乏靈活的管理機(jī)制。本次變革是一次深思熟慮、周密計(jì)劃、運(yùn)作有序、全面徹底的變革，其范圍涉及到企業(yè)的所有制、體制和機(jī)制等各個(gè)方面。六、 參與汽車站的經(jīng)營：目前已經(jīng)控股了汕頭汽車站，近期將會通過參股、控股的形式參與幾家汽車站的經(jīng)營。 業(yè)務(wù)職能目前公司的業(yè)務(wù)主要有如下六個(gè)方面：一、 包車業(yè)務(wù)：包括旅行社的旅游包車業(yè)務(wù)、以廣州開發(fā)區(qū)公司客戶為主的員工上下班班車包車業(yè)務(wù)、大型房地產(chǎn)商和物業(yè)公司的穿梭巴包車業(yè)務(wù)以及其他的租車業(yè)務(wù)。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)控制機(jī)制，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，以便更好的發(fā)揮薪酬管理的功能。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長期激勵組成，不同工作性質(zhì)的員工也應(yīng)該有不同的薪酬結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，選擇合適的項(xiàng)目并確定科學(xué)的比例，使薪酬項(xiàng)目更加簡潔，導(dǎo)向更加清晰，資源配置和激勵作用發(fā)揮更加有效(1) 修卿善. 國有企業(yè)薪酬制度問題研究. 江西社會科, 2002年01期1)。重在明確部門職能和職位關(guān)系，解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。薪酬的設(shè)計(jì)首先要清楚企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現(xiàn)實(shí)、面向未來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)；要確定薪酬來源的總量要求；要明確企業(yè)的付酬依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上確定員工的薪酬水平；要在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上明確企業(yè)薪酬方案的水平、結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式，明確如何在總薪酬支出既定的情況下充分調(diào)動員工的積極性；為了確保薪酬改革方案的實(shí)施，還要明確如何同其它管理模塊進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作。四、經(jīng)濟(jì)原則高標(biāo)準(zhǔn)的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與激勵性，但企業(yè)的成本也不可避免地要上升。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循以下原則：一、公平原則 薪酬的設(shè)計(jì)和發(fā)放應(yīng)該遵循公平的原則。根據(jù)上節(jié)提到的羅帆，羅靜媚，吳蘭玉的調(diào)查數(shù)據(jù)，國企最主要的問題是“績效考核工作不力”%。該調(diào)查表明，%的人認(rèn)為，國有企業(yè)“工資待遇不高”，是造成人才流失的首要原因。高素質(zhì)的人才拿了較低的收入，低素質(zhì)人力資源獲得了較高收入，其后果是國企人才流失。這樣，企業(yè)在保留和激勵人才方面就會陷入困境。另外，某些企業(yè)的薪酬組成又過于簡單，除單一工資外，基本沒有什么福利、補(bǔ)貼項(xiàng)目。這和我國國有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵機(jī)制具有直接原因，由于國企中所有者缺位的現(xiàn)狀直接導(dǎo)致鮮有人對國企的未來負(fù)責(zé)，其薪酬激勵機(jī)制往往對公司的前景考慮甚少。國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴(yán)重，體現(xiàn)不出員工價(jià)值貢獻(xiàn)的差別。在其調(diào)查的65家大中型企業(yè)中，%%，%。加入WTO后，所謂“價(jià)廉物美”的人才不會再有了，這種“優(yōu)勢”在我們現(xiàn)在的體制下會很快消失，因?yàn)樵瓉淼摹盎焱?3) 高素質(zhì)的人拿走的比帶來的少，而低素質(zhì)的人拿走的比帶來的多，由此維持企業(yè)的收支平衡。而且，不少企業(yè)經(jīng)營管理者的職務(wù)消費(fèi)隨意性很大，根本無標(biāo)準(zhǔn)，也不公開，特別是用車、報(bào)銷、住房和出國方面的公款支出(補(bǔ)貼)數(shù)額非常大。對此進(jìn)行補(bǔ)償?shù)膭t是社會主義、集體主義的精神和榮譽(yù)激勵、干部晉級激勵。公司概況、人力資源和薪酬制度現(xiàn)狀文獻(xiàn)綜述、理論支撐變革目標(biāo)、要解決的問題薪酬的策略定位、設(shè)計(jì)思路KPI體系的績效考核結(jié)果結(jié)果職位體系，職位價(jià)值評估薪酬方案設(shè)計(jì)薪酬資源圖1－1 研究框架圖第2章 文獻(xiàn)綜述國有企業(yè)一直是我國經(jīng)濟(jì)的主流，擔(dān)負(fù)著國計(jì)民生的重任，經(jīng)營好國有企業(yè)，不僅能夠促進(jìn)社會的繁榮和人民生活水平的提高，而且還關(guān)系到國家和社會的穩(wěn)定和發(fā)展。建立以公平與效率為核心，富有激勵和約束作用，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭要求的薪酬制度，是目前國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的當(dāng)務(wù)之急。正如馬克思主義所認(rèn)為的，人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的因素，任何組織的各項(xiàng)生產(chǎn)活動和管理工作都是靠人去完成。筆者通過對現(xiàn)實(shí)案例的調(diào)研分析和文獻(xiàn)資料的研讀，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)今的許多國有企業(yè)的薪酬體系存在著很多的誤區(qū)，以致企業(yè)在經(jīng)營管理和人力資源體系建設(shè)上處于困境。出現(xiàn)這種狀況的原因很多，有外因，也有內(nèi)因；有微觀層面上的原因，也有宏觀層面上的原因。據(jù)天津市人事局對專業(yè)技術(shù)人員的抽樣調(diào)查（2001年），國有企業(yè)中65%以上的人未能充分發(fā)揮工作能力，這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國企中尤其嚴(yán)重，相當(dāng)多的專業(yè)人才工作飽滿度不夠，專業(yè)能力和潛力發(fā)揮不足。二、 收入過低、成本過高。就形成“分離均衡”。事實(shí)上，湖北國企的人才狀況在一定程度上也反映出來我國國企的整體狀況。單位決定工資的直接后果一方面是人力資源把精力與功夫花在找單位上，而不是花在提升人力資本上；另一方面的后果是企業(yè)間的收入落差誘發(fā)人才頻繁跳槽，低薪國企穩(wěn)不住人才陣腳。筆者在總結(jié)前人論述的基礎(chǔ)上，結(jié)合本人在國有企業(yè)工作和調(diào)研的實(shí)際收獲，總結(jié)國企薪酬問題背后的原因主要有：一、 沒有進(jìn)行明確的薪酬策略規(guī)劃。國有企業(yè)中普遍存在一個(gè)問題，如果得不到職位的晉升，工資獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到提高。2)”對這種現(xiàn)象作出了精辟的分析。綜上所述，國有企業(yè)員工收入分配的改革必須與市場接軌，由市場決定員工的薪酬，決定企業(yè)的收入分配。國企領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于搞“平衡”，致使各級別的工資拉不開距離，多干與少干、干得好與不好在工資報(bào)酬上的體現(xiàn)不明顯。國企內(nèi)平均主義大鍋飯的現(xiàn)象仍然存在；薪酬管理的“人治”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；以人為本的薪酬觀念缺乏；薪酬激勵顯現(xiàn)短期行為；風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任不對稱等等，這些問題都需要管理的配套體系來解決。由于不同員工的績效、技能、資歷等存在差異，在此原則下，同種工作職位上的不同員工，所獲得的公平報(bào)酬在數(shù)量上是有差異的。六、合法性原則薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)程序中沒有這一環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的薪酬方案將不同性質(zhì)的職位強(qiáng)行的放入同一薪級中，導(dǎo)致導(dǎo)向不明確。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬的變革是一個(gè)非常敏感的問題。1984年GDZLQ公司由政府的接待部門變成了一個(gè)事業(yè)單位，但是實(shí)施的是企業(yè)管理的模式。二、 租車業(yè)務(wù)：該公司現(xiàn)有38輛出租車。在此基礎(chǔ)