【正文】 汕頭公司原五車隊汽車俱樂部三車隊汽車修理廠一二車隊合并圖3－1 調(diào)整后的公司組織架構(gòu)三、 俱樂部：主要是針對私家車主開展自駕車旅游、駕駛員培訓(xùn)、汽車維護(hù)救援、待辦證件年審等等有償服務(wù)項目。 市場競爭狀況分析中共十六屆三中全會已經(jīng)明確，將股份制作為最重要的公有制實現(xiàn)形式，在所有制層面開始進(jìn)行根本性的變革，建立歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代管理制度。公司的發(fā)展模式將從靠區(qū)域優(yōu)勢及政府關(guān)系向降低成本、提高效率、提高服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)內(nèi)部管理、不斷開拓市場轉(zhuǎn)變。筆者有幸參與其中，負(fù)責(zé)公司人力資源管理方案的制定。據(jù)統(tǒng)計，廣東省內(nèi)從事旅游汽車營運(yùn)的企業(yè)有一百多家，營運(yùn)車輛只有2000多輛，整個旅游汽車營運(yùn)的經(jīng)營力量分散，公司規(guī)模較小。未來510年，國有資本將有所為有所不為，實現(xiàn)有進(jìn)有退，建立和完善國有產(chǎn)權(quán)委托代理體制，消除民營和私營資本進(jìn)入壁壘，外資按照國民待遇參與市場競爭，全國統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)市場開始初露端倪。它們憑借先進(jìn)的管理經(jīng)驗、敏銳的市場觸覺和快捷的反應(yīng)能力將成為國內(nèi)同行的強(qiáng)勁的競爭對手。在一個服務(wù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，公司面對的主要消費(fèi)群體――旅行社客戶、公司班車客戶、汽車維修用戶的期望與日俱增，他們的要求也越來越苛刻。總結(jié)：從行業(yè)的分析中可以預(yù)知，在未來幾年中，GDZLQ公司將會面臨更為激烈的競爭，要想保持和增強(qiáng)GDZLQ公司現(xiàn)有的競爭地位，在市場競爭中立于不敗之地，就必須經(jīng)營好公司的客戶，忠誠的客戶才是GDZLQ公司的核心競爭力。職位薪酬的分配方案如表3－1所示：具體的發(fā)放方案是：一、實行職位工資的部門 職能部門：總經(jīng)理室、工會、行政部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、車安部、 經(jīng)營部門：一、二、三、五車隊、汽車俱樂部、修理廠、業(yè)務(wù)拓展部。表3－1 GDZLQ公司職位工資表 單位：元/月級別職務(wù)類別工資定額1總經(jīng)理、黨總支書記60002副總經(jīng)理、工會主席50003助理總經(jīng)理46004部門經(jīng)理、工會副主席A4300B3900C36005部門副經(jīng)理A3900B3600C33006調(diào)度員、車安員、主管、質(zhì)檢A3300B3050C28007財務(wù)、經(jīng)管、行政部人員A3050B2800C25508車隊、俱樂部、修理廠業(yè)務(wù)員A2550B2300C20509行政部司機(jī)、救援中心司機(jī)A2400B2000C130010車場值班員A1300B1000C51011營運(yùn)司機(jī)、乘務(wù)員51012修理廠職工510為體現(xiàn)職工的最低生活權(quán)益保障，設(shè)定510元、640元、800元、1300元的基本保障工資。 （1）車隊營運(yùn)司機(jī)、乘務(wù)員、修理廠職工職位工資（基本保障工資）為510元，即原工資（含浮動）不滿510元調(diào)整為510，如超過510元（含浮動）則按其原工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。采取年度獎勵與建立風(fēng)險基金和考核結(jié)果掛鉤的方式。（3） 完成目標(biāo)利潤總額達(dá)到85％――100％（不含100％）部門，全額退還風(fēng)險基金。薪酬的內(nèi)部調(diào)研是包含在公司人力資源狀況的整體調(diào)研過程中進(jìn)行的，沒有單獨(dú)進(jìn)行，筆者認(rèn)為以這種方式進(jìn)行更有利于把握公司人力資源的全貌。公司近60％的員工年齡在 40歲以上。無論從公司員工的年齡結(jié)構(gòu)、知識層次構(gòu)成還是職稱水平來講，GDZLQ公司的現(xiàn)狀都令人擔(dān)憂，出于公司持續(xù)發(fā)展和核心競爭力建設(shè)的考慮，高素質(zhì)人才的吸引、激勵和留用應(yīng)該是公司的當(dāng)務(wù)之急。近三年公司員工的流失率較高，特別是高學(xué)歷人員的流失令人擔(dān)憂，本科以上學(xué)歷的員工流失竟達(dá)到70％，而且基本上是年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司應(yīng)該針對這種狀況采取措施。員工對福利項目的需求較高，而且大部分項目具有合理性，這與福利空白的現(xiàn)行薪酬方案形成很大的反差，在福利方面的改進(jìn)應(yīng)該會取得良好的效果。雖然普通員工回答他們的收入在集團(tuán)和同行業(yè)中處于中上水平，但是對收入的滿意度并不高。這樣，自以為有升遷希望的員工就會緊緊盯住目標(biāo)職位極力表現(xiàn)，甚至不惜動用各種手段，而對升遷不抱希望的員工則得過且過。這部分人員開拓意識強(qiáng)、對工作高度投入、善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新并且具有一定的風(fēng)險意識。六、 福利空白。目前，公司實際上實行的激勵要素就是利潤，集團(tuán)下達(dá)給GDZLQ公司的指標(biāo)也主要是利潤，而且利潤指標(biāo)的確定也存在一定的隨意性；GDZLQ公司再將集團(tuán)下達(dá)的利潤指標(biāo)攤派到各個經(jīng)營部門當(dāng)中去。綜上所述，這樣的激勵模式忽視了諸如客戶關(guān)系和公司品牌建設(shè)、組織學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的提升、內(nèi)部管理運(yùn)作效率的提高等等有助于公司長期發(fā)展能力的打造。在對各類員工進(jìn)行全面而深入的調(diào)研和訪談的基礎(chǔ)上，筆者經(jīng)過進(jìn)一步的分析后，認(rèn)為出現(xiàn)以上各種問題的根源主要在：一、 長期以來形成的國有企業(yè)的文化、觀念、管理體制和行為模式等各個方面的因素是這種現(xiàn)象存在的部分深層次原因；同時，過去本行業(yè)的壁壘保護(hù)也沒有給予GDZLQ公司改變這種現(xiàn)狀的壓力和意識。僅僅在行政部設(shè)有一個負(fù)責(zé)人事檔案和工資的職位。五、 公司制定和管理該薪酬體系時并沒有按照科學(xué)規(guī)范的程序進(jìn)行，而且缺乏目標(biāo)導(dǎo)向和客觀依據(jù)以及同各層各類員工的有效溝通，忽視了市場薪酬和外部人才市場的調(diào)研，因而該薪酬體系在公平性、激勵性和競爭性等各個方面上缺失就不足為奇了。所以，GDZLQ公司的付酬主要依據(jù)應(yīng)該是：1）每個職位對公司戰(zhàn)略和目標(biāo)貢獻(xiàn)的大??；2）員工在自身職位上的付出所產(chǎn)生的績效；3）公司塑造核心競爭力所需要的員工的素質(zhì)和能力；4）外部市場上的付酬狀況。工作說明書在我們工作的前幾個環(huán)節(jié)已經(jīng)完成，由于親手進(jìn)行了工作分析和工作說明書的制定，筆者（包括GDZLQ公司參與職位測評的人員）對工作職位都有了深入而全面的了解。五、 企業(yè)的核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工，員工所擁有的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力是企業(yè)做大做強(qiáng)做久的關(guān)鍵因素。六、 人才市場是一個自由流動的市場，人才和資本一樣，都是趨利性的，因此，公司整體的薪酬水平以及各職位人員的付酬應(yīng)該根據(jù)外部市場來確定。高效的激勵必須要有針對性，不同類別人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該不同，這將在方案中詳細(xì)描述。本方案僅就公司從業(yè)人員的工資、獎金、福利（非法定部分）以及補(bǔ)（津）貼作出設(shè)計。福利為員工提供生活保障和便利，提高他們對企業(yè)的忠誠度和增強(qiáng)他們的歸屬感。無論員工在行政級別中能否得到提高，只要在本職職位上不斷的提升自身的素質(zhì)和技能，其薪酬水平就會相應(yīng)的提高，以此來支持和鼓勵員工在其專長的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展。管理類：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工會主席（副主席）、生產(chǎn)部門經(jīng)理（副經(jīng)理）、市場營銷部經(jīng)理（副經(jīng)理）、調(diào)度班長等；職能專業(yè)類：職能部門經(jīng)理（副經(jīng)理）、人事行政部的事務(wù)、文秘、人力資源；財務(wù)部財務(wù)、會計；車安；修理廠汽車檢測；經(jīng)營管理部統(tǒng)計分析、質(zhì)量體系管理等；市場類：市場營銷部營銷、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)員等；操作類：車隊司機(jī)、行政司機(jī)、乘務(wù)員、文員、出納、汽修廠修理工、后勤等。譬如說，公司副總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)是960，行政文員的薪點(diǎn)數(shù)是120，則說明在不考慮其它因素的情況下，副總經(jīng)理的薪酬就是行政文員的8倍。薪點(diǎn)數(shù)的確定有很多種方法，有要素排序法、要素計點(diǎn)法、偉世（Mercer）測評法、海氏（Hay）測評法等等。在一定程度上解決了原有薪酬體系中的部分問題(1) 見“ 現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題”中的一、二、三、四。二、 測評評委必須是全程參加關(guān)于該人力資源項目培訓(xùn)的人員。六、 7名測評評委中需有2名外部職位測評方面的專家組成，對測評評委進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)、預(yù)演、協(xié)調(diào)等工作。根據(jù)這個職種薪點(diǎn)范圍，按照一定的薪點(diǎn)段級對不同的職類職位的薪點(diǎn)數(shù)范圍進(jìn)行定級，最終形成的該公司的薪點(diǎn)表如表4－3所示。計算公式為：公司總薪點(diǎn)數(shù)N = Σ所有職位人員的薪點(diǎn)數(shù)以2004年初的人頭數(shù)算的N = 64848。（Σ前三年營業(yè)額） 2002002003年的平均預(yù)提比例 R = 這個比例R有可能需要根據(jù)第三步的結(jié)果分析進(jìn)行調(diào)整。筆者和公司管理層認(rèn)為以這個比例較為合適，可以暫時不作調(diào)整（如果不合適，可能需要結(jié)合表4－4反復(fù)通過二、三步進(jìn)行調(diào)整）。 12（一年中的月份）按照這種算法，2004年薪點(diǎn)值X = 。筆者認(rèn)為這種差距是合理的，因為這和市場薪酬狀況符合較好，說明職位測評真正科學(xué)體現(xiàn)職位之間的價值區(qū)別和層級之間的價值區(qū)別，還說明該公司原有的薪酬體系存在較大的問題，公司人才嚴(yán)重流失等現(xiàn)象的癥結(jié)可能也源于此。 通過橫向調(diào)整薪點(diǎn)數(shù)對員工薪酬額度進(jìn)行調(diào)整。譬如說，如果某一職位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬高于市場價格，則可以取相鄰的低段級，如果低于市場價格，則取高段級；如果入職的人資質(zhì)較高，潛力很大，在也可以就高段級，資質(zhì)較勉強(qiáng)勝任或者是新的從業(yè)人員可以就低段級；如果持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的在職員工，則可以進(jìn)行晉級調(diào)到高一段級。 通過補(bǔ)貼的發(fā)放進(jìn)行職位人員收入的調(diào)整。通過以上的工作，該方案的設(shè)計基本可以做到：以職位價值為主，既向外看市場（勞動力的市場價格），又向內(nèi)看人（資格能力要素和勞動強(qiáng)度），較好的去貫徹前面提出的薪酬設(shè)計的原則。因此，整體的思路是：從高層到基層，浮動收入的比例應(yīng)越來越小，收入越來越穩(wěn)定。這樣做，既不會因一線人員的工作對其收入的影響過大，又可以激勵他們更好的向一線人員提供支持和服務(wù)。固定工資部分按月固定發(fā)放，浮動工資部分和職位人員的經(jīng)營績效掛鉤，浮動工資部分分為兩類進(jìn)行發(fā)放。月度工資的發(fā)放額度＝月度固定工資+月度浮動工資月度浮動工資＝浮動薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)值月度考核結(jié)果系數(shù)工資的發(fā)放如表4－8所示。表4－7 職位固定薪點(diǎn)和浮動薪點(diǎn)示意表職類職種職位套段薪點(diǎn)數(shù)固定比例浮動比例固定薪點(diǎn)數(shù)浮動薪點(diǎn)數(shù)A管理類A總經(jīng)理1350 540810B副總經(jīng)理820 328492C工會主席345 138207車隊長A580 232348D副車隊長A381 191191E調(diào)度班長251 126126B職能專業(yè)類A財務(wù)部經(jīng)理404 283121B財務(wù)部副經(jīng)理318 22395C人力資源主管258 18177C操作類A內(nèi)勤90 7218B修理工165 9966D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員201 101101俱樂部業(yè)務(wù)員218 109109表4－8 工資發(fā)放示意表職類職種職位固定薪點(diǎn)數(shù)浮動薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)值考核系數(shù)固定工資浮動工資A管理類A總經(jīng)理5408109486078732(年)B副總經(jīng)理3284929295250479(年)C工會主席1382079124222356(年)車隊長A2323489208841342(年)D副車隊長A191191917151372（月）E調(diào)度班長126126911301073（月）　A財務(wù)部經(jīng)理28312192545982（月）B財務(wù)部副經(jīng)理2239592003773（月）C人力資源主管1817791625662（月）C操作類A內(nèi)勤72189648170（月）B修理工99669891713（月）D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員10110199051040（月）俱樂部業(yè)務(wù)員1091099981687（月）系數(shù)的得出請看下表表4－9 車隊長的職位KPI表KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的 營業(yè)收入季度（可分解到月度）B1萬元發(fā)出且開票的貨物金額25%100+（A1B1）/3C1財務(wù)部保證市場的占有率營業(yè)利潤率季度（可分解到月度）B2財務(wù)術(shù)語25%100+（A2/A1 B2）*10財務(wù)部保證投資收益顧客滿意度半年度B3 滿意度調(diào)查15%100+（A3 B3）客戶服務(wù)關(guān)注企業(yè)的品牌和長期發(fā)展應(yīng)收帳款期末余額季度（可分解到月度）B4萬元財務(wù)術(shù)語15%100+（B4 A4）/ C4財務(wù)部避免壞賬風(fēng)險，提高資金使用率下屬員工滿意度年度B5滿意度調(diào)查10%100+（A5 – B5）滿意度調(diào)查保證員工士氣公司滿意度年度B6滿意度調(diào)查10%100+（A6 – B6）滿意度調(diào)查保證公司內(nèi)部協(xié)調(diào)配合表4－10 車隊長KPI各變量值列表參數(shù)A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C4值980988567859080088580808054表4－11 車隊長的考核系數(shù)計算示意表KPI項123456單項得分112120100103105110比重綜合得分110