【正文】 的不同，預(yù)算外支出分為：費(fèi)用預(yù)算外支出、資本性支出預(yù)算外支出。企業(yè)第一負(fù)責(zé)人必須對預(yù)算報告信息的質(zhì)量與含量承擔(dān)主要責(zé)任。（一）預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度性報告月報、季報或中報屬于預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度性報告，主要針對各責(zé)任中心當(dāng)月/季/半年有關(guān)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度情況向上進(jìn)行報告，包括：截至當(dāng)月（季、半年）各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際完成額、年度預(yù)算額、去年同期實(shí)際完成額、截至當(dāng)月（季、半年）各項(xiàng)指標(biāo)對比年度預(yù)算的完成率。第二條 預(yù)算報告體系的設(shè)計(jì)原則一、預(yù)算報告反映的內(nèi)容要從不同的角度說明集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的程度。（二）下屬公司參加人員下屬公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)。（二）下屬公司參加人員下屬公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)。4預(yù)算管理制度 預(yù)算工作會議制度第一條 年度預(yù)算目標(biāo)確定會一、 會議前準(zhǔn)備在會議前，下屬企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，按照集團(tuán)總部下發(fā)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃模版，編制年度戰(zhàn)略計(jì)劃。成大物業(yè)管理有限公司紡織大廈管理部費(fèi)用中 心休閑中心利潤中心食堂管理部利潤中心保安部費(fèi)用中心綜合服務(wù)部費(fèi)用中心財務(wù)部費(fèi)用中心綜合辦公室收入中心物業(yè)管理部費(fèi)用中心 核算與報告組織預(yù)算管理的核算與報告組織，是確保預(yù)算執(zhí)行和為執(zhí)行過程控制提供依據(jù)與報告的重要組織。 成大國際利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。 預(yù)算責(zé)任組織預(yù)算責(zé)任組織，就是承擔(dān)預(yù)算中的經(jīng)營管理任務(wù)或職責(zé)，掌握并和調(diào)動使用預(yù)算資源的單位、部門或個人，預(yù)算的責(zé)任組織按其具體承擔(dān)的任務(wù)或職責(zé)的性質(zhì)不同，可具體分為：利潤中心、收入中心、投資中心、成本中心和費(fèi)用中心。下設(shè)機(jī)構(gòu)：規(guī)劃發(fā)展部和預(yù)算部作為預(yù)算工作委員會預(yù)算管理的日常工作管理部門和辦公室。使命和愿景創(chuàng)建和諧百年成大。 通過經(jīng)營結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，某已由過去單一經(jīng)營國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，發(fā)展成為集國內(nèi)外貿(mào)易、醫(yī)藥連鎖、能源投資、金融投資、商業(yè)投資多業(yè)并舉、協(xié)調(diào)發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的綜合型大型?！秶鴮W(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料《財務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料另設(shè)有某生物股份有限公司、某方圓醫(yī)藥連鎖有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等從事生物制藥、醫(yī)藥連鎖零售和能源開發(fā)利用的。在各個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，實(shí)行專業(yè)化。成大股份預(yù)算管理的總體思路如下： 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展要求，以預(yù)算管理為工具，形成集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營管理的主線和總體思路； 以成大股份總體年度戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃為起點(diǎn)，確定成大股份的年度總體經(jīng)營管理策略和計(jì)劃，投資策略和計(jì)劃，以及配套的資源部署和分配，從而確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要； 以各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃為起點(diǎn)，確定各企業(yè)的年度經(jīng)營管理策略和計(jì)劃，以及資源部署，從而確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要； 依據(jù)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要，編制確定企業(yè)具體預(yù)算； 以預(yù)算為依據(jù)，控制企業(yè)的資源占用和調(diào)配，監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營管理計(jì)劃的落實(shí)和執(zhí)行，控制企業(yè)的資金和費(fèi)用； 通過定期的預(yù)算執(zhí)行分析報告，為各級經(jīng)營管理者提供預(yù)算落實(shí)的詳細(xì)情況和經(jīng)營管理計(jì)劃的具體完成情況，為總部監(jiān)控各下屬企業(yè)的經(jīng)營管理奠定基礎(chǔ)； 通過預(yù)算及預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的對比，為從總部到一線的各級組織績效管理提供基礎(chǔ)。 各下屬企業(yè)的預(yù)算決策組織組織構(gòu)成組織名稱：預(yù)算工作小組上級組織：總部的預(yù)算工作委員會、本企業(yè)的董事會組長：總經(jīng)理成員：本企業(yè)總經(jīng)理會成員加財務(wù)部負(fù)責(zé)人下設(shè)機(jī)構(gòu)：財務(wù)部組織職責(zé)預(yù)算工作小組及其下設(shè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理決策方面的主要職責(zé)如下表所示?？偛抠M(fèi)用中心黨群投資發(fā)展部董秘辦公室總裁辦國際合作部風(fēng)險管理部計(jì)劃財務(wù)部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部說明：（1） 總部9個職能部門，各自作為總部費(fèi)用中心下的9個下級責(zé)任組織；（2） 9個部門各自編制本部門的費(fèi)用預(yù)算（含人力成本預(yù)算），9個部門的費(fèi)用預(yù)算總額受總部費(fèi)用中心的預(yù)算總額控制，即：9個部門的費(fèi)用預(yù)算之和等于總部費(fèi)用中心預(yù)算；（3） 各責(zé)任中心的預(yù)算第一責(zé)任人是本部門的第一負(fù)責(zé)人；（4） 總部各部門的名稱以目前的實(shí)際名稱為準(zhǔn)。成大三霖鋼鐵貿(mào)易有限公司建材未定價項(xiàng)目利潤中心鑫達(dá)項(xiàng)目利潤中心三霖費(fèi)用中心罕王項(xiàng)目利潤中心寶泰項(xiàng)目利潤中心成大生物利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。成大股份總部費(fèi)用中心的核算與報告組織同樣由總部計(jì)劃財務(wù)部負(fù)責(zé)。第二條 月度預(yù)算執(zhí)行分析會一、會議前準(zhǔn)備 在會議前，下屬企業(yè)、總部預(yù)算部、投資發(fā)展部根據(jù)總部下發(fā)的月度預(yù)算執(zhí)行分析報告的模版，編制月度預(yù)算執(zhí)行分析報告。四、會議成果對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門下期預(yù)算執(zhí)行提出的建議。四、會議成果對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況的評價報告。四、預(yù)算報告要體現(xiàn)及時性。各下屬企業(yè)預(yù)算小組將于每年終了，下年開始的10個工作日內(nèi)，向集團(tuán)公司預(yù)算部上報年度預(yù)算總結(jié)報告。本制度主要是規(guī)定預(yù)算外支出的審批權(quán)限。第五條 資本性支出預(yù)算外支出的審批權(quán)限資本性支出預(yù)算外支出一律歸集團(tuán)總部審批。說明：各下屬企業(yè)也可以按照此流程安排本企業(yè)的定期預(yù)算工作會議。詳見下面的預(yù)算外審批流程。成大發(fā)展預(yù)算目標(biāo)表詳見附件文件《成大發(fā)展預(yù)算與執(zhí)行樣表》之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。例如：按本方案，設(shè)計(jì)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的說明如下。但對成大國際、成大發(fā)展和成大佳園來說，毛利為銷售收入賬面銷售成本銷售費(fèi)用中的直接部分。對于成大生物來說，可采用每一月初或月末流動資金占用的平均值，來代替日平均。1開發(fā)新店投入（方圓）：為新開店的租金、裝修費(fèi)與人力成本之和。二、分析與判斷亮點(diǎn)與暗點(diǎn)分析指標(biāo)亮點(diǎn)暗點(diǎn)原因分析銷售收入毛利率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率財務(wù)費(fèi)用率核心業(yè)務(wù)或新開店或新品種收入占總收入比例利潤 原因分析時，對影響主營業(yè)務(wù)的重要因素與事件單獨(dú)反映（如關(guān)鍵供應(yīng)商與客戶的變化、涉及法律訴訟的項(xiàng)目等），對超出正常范圍實(shí)際與預(yù)算的差異給予單獨(dú)的分析、說明。二、分析與判斷亮點(diǎn)與暗點(diǎn)分析指標(biāo)亮點(diǎn)暗點(diǎn)原因分析流動資金平均日占用額流動資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)逾期庫存百分比逾期應(yīng)收賬款百分比逾期預(yù)付賬款百分比庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)（僅方圓）當(dāng)年回款率原因分析時，對影響主營業(yè)務(wù)的重要因素與事件單獨(dú)反映，對超出正常范圍實(shí)際與預(yù)算的差異給予單獨(dú)的分析、說明。二、分析與判斷亮點(diǎn)與暗點(diǎn)分析指標(biāo)亮點(diǎn)暗點(diǎn)原因分析日常費(fèi)用專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算外費(fèi)用指出下期管理的重點(diǎn)與改進(jìn)措施?？冃Ч芾硗瑯邮墙陙砥髽I(yè)越來越重視的話題，從理論上，績效管理模式和方法的研究也越來越多，但是如何將績效管理與企業(yè)的經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合到一起，如何有效地支撐企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作，一直是一個比較大的問題。29 / 29。組織績效管理的核心，是考核評價一個組織履行業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、或生產(chǎn)組織與管理、或產(chǎn)品研發(fā)與管理、或職能服務(wù)與管理、或投資決策與管理的履行情況的考察與評價，這種考核與評價的基礎(chǔ)是賦予該組織的職責(zé)、任務(wù)及配套的資源，是否完成了職責(zé)、任務(wù)，完成的情況如何、資源的利用效率如何、資源是否被有效、合理的運(yùn)用等是考核和評價的關(guān)鍵，預(yù)算管理中的預(yù)算考核恰好符合了上述組織績效考核與評價的思路。、資產(chǎn)清理、投資收益預(yù)算執(zhí)行分析報告一、資本性支出預(yù)算執(zhí)行分析表見“成大總部預(yù)算與執(zhí)行”附件中的“預(yù)算執(zhí)行樣表”工作表。外部的，如：國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化、競爭對手的變化、主要客戶與供應(yīng)商的變化