【正文】 加。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開始了拉幫結(jié)派、明爭暗斗。3警惕人力資源管理風(fēng)險企業(yè)的管理風(fēng)險會造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無形的損失。個人工作請求制度，就是員工在企業(yè)工作兩年后，只要合格，就可以申請到其他的崗位工作。 第五講 人力資源管理的發(fā)展動態(tài)了解現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展動態(tài)1 對人才的認(rèn)識與使用現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)要大膽使用人才。第二種是成人心理。其實以上回答是錯誤的，專家認(rèn)為：應(yīng)該將兩個虧損的企業(yè)關(guān)閉；仔細(xì)研究那兩個持平的企業(yè)，先保留一個，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中?！景咐烤频甑膹N房有20個人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。這樣小王以后肯定再也不會提出建議了。只有讓員工參與進(jìn)來，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣。因此，管理者要主動給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。目標(biāo)管理的精髓，就是讓員工實現(xiàn)自我管理。具備了這四個方面才能稱為人力資源管理體系。成功企業(yè)有兩個最大的特征：1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。靜態(tài)價值是指通過市場交換可以實現(xiàn)的人力資源的價值，動態(tài)價值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預(yù)期價值?！?關(guān)心學(xué)習(xí)的績效階段要關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)，每一個管理者都要致力于把“要員工學(xué)習(xí)”變成“員工要學(xué)習(xí)”。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時間后就會想，部門有這么多人，我少干一點，其他人也可以完成任務(wù)?！?管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的?！?部門地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門屬于決策層。每個人都具有自身的價值，每個人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運(yùn)用，關(guān)鍵要看運(yùn)用的方法是否得當(dāng)。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。因為人具有這三個特點，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力?！?智慧力◆ 作用力3 資源所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。如果人力資源的開發(fā)及運(yùn)用得當(dāng)，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。2 人力資源管理的三個階段人力資源管理可以分成三個階段：◆ 母雞型階段所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。【案例】世界500強(qiáng)中的某飲料公司，其技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術(shù)總監(jiān)。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑?！?把員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者階段每一個管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者，要致力于挖掘員工的學(xué)習(xí)動力，使他們成為有效的學(xué)習(xí)者或知識的消費(fèi)者，使每個人成為主動學(xué)習(xí)的人。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競爭的核心21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學(xué)習(xí)力的人力資源，而不是有學(xué)歷的人力資源。這是用人機(jī)制的問題。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用特點1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級管理者最重要的工作，各級管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能。第四講 人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點（下）4 理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計就是要重視用職業(yè)生涯設(shè)計去激發(fā)員工的潛能?！?引導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導(dǎo)員工去思考自己的內(nèi)職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面?！景咐啃⊥跏且幻逻M(jìn)入公司的大學(xué)生，工作了四個多月，他發(fā)現(xiàn)部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議。【案例】老張在公司已經(jīng)工作五年多了，他認(rèn)為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進(jìn)的方案。只有每個人各司其職、團(tuán)結(jié)協(xié)作才能使顧客達(dá)到最大的滿意度。培訓(xùn)也是這個道理，企業(yè)培訓(xùn)不是普遍提高員工的能力，而是分析調(diào)查哪些部門、哪些員工需要哪些能力，然后有針對性地去加強(qiáng)提高這種能力。即講究平等、互相尊重的溝通。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進(jìn)取的、視野開闊的、有核心競爭力的人。企業(yè)經(jīng)過衡量，就可以把員工調(diào)到新的崗位。有形的損失包括利潤、成本損失等等，無形的損失包括品牌、形象、信譽(yù)等方面的損失。有一次，工廠出了問題，管理行政的D實在忍無可忍，就要辭退C的一個親戚，C得知后非常不滿，于是也找機(jī)會辭退了D的親戚。這樣可以增進(jìn)員工家庭成員之間的默契和感情，盡量避免員工將生活中的情緒帶到工作中。人應(yīng)要做核心完美主義者，企業(yè)招聘也要選擇核心完美主義者。案例分析：案例中的CEO就存在典型的經(jīng)驗誤區(qū)?！景咐勘本┠持C頭公司要招聘一名經(jīng)理，其工作說明中有一條：是一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，是一名具有團(tuán)隊精神的“運(yùn)動員”。所以企業(yè)一定要找到適合本公司、本行業(yè)的人才。根據(jù)企業(yè)實際需要選拔人才1 殼牌的招聘要求殼牌的招聘要求包括幾點：第一要具有工作能力，要能夠完成工作任務(wù)；第二要求應(yīng)聘人員的理念要與公司合拍，價值觀要一致，最少要類似；第三要有發(fā)展前途，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的事業(yè)目標(biāo)；最后要具有分析能力和思維能力。諾基亞評價中國的員工比較好學(xué)、善于合作，但是不敢向上司進(jìn)行挑戰(zhàn)。他堂哥說：你連木頭都鋸不好，怎么當(dāng)工程組織者？他說：你給我一些人，我一定能組織好。向獵頭公司求助有些企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險會向獵頭公司求助。2 公平競爭招聘時要遵守公平競爭的原則，包括內(nèi)部和外部的公平競爭、員工之間的公平競爭、應(yīng)聘者之間的公平競爭。6 合理的留任率很多新人因為難以勝任、不接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個字形容—搶。還有一部分人員儲備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會用到，企業(yè)也要將他們設(shè)置到名單庫里，并經(jīng)常性的進(jìn)行郵件或者電話聯(lián)系。面試者通常會遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試。以貌識人和取人也會出現(xiàn)很多的教訓(xùn)?！皞湟娊y(tǒng)貌陋，心中不悅”?！睏钚迍裾f曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。 4 忽略核心——情緒與價值觀一個人有硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。2 巧妙繞過“識才禁區(qū)”◆ 切忌嫉賢妒才◆ 切忌戴有色眼鏡◆ 切忌任人唯親◆ 切忌只看文憑◆ 切忌以偏概全◆ 切忌以順用人3 “試辨”人才的幾種好方法試辨就是去進(jìn)行測試和考察。還有一個很重要的條件，即其權(quán)利欲望不應(yīng)很強(qiáng)，而且溝通協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，能夠做到準(zhǔn)確地上傳下達(dá)。同樣的問題問第二個人，他回答：吃了40個。除此之外還會受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗、威望等。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔(dān)任品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不是一個領(lǐng)袖型的人才，并不勝任總裁工作。這就是用人所長。主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。合抱的大木即使?fàn)€了幾尺，木匠也不會棄掉它。選人的原則，應(yīng)當(dāng)不是選擇沒有缺點的人，而是選擇有能力的人。企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級技術(shù)人員和管理人員，對企業(yè)并不見得是好事，因為與他們的地位、學(xué)識相稱的職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會表示不滿，要知道“小池子養(yǎng)不了大魚”和“養(yǎng)虎貽患”的道理。彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。◆ 善任的基本原則是事人相宜領(lǐng)導(dǎo)者用人，要善于量才使用，即根據(jù)不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進(jìn)行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。職位人選的條件必須要符合職位要求。而你卻只有一個藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個可以安心的藏身之處。其實“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，如果運(yùn)用得當(dāng)，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源、增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難，3年后，雪佛蘭分公司召回了所有配置風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的汽車。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機(jī)不斷增長的需求，這種發(fā)動機(jī)已經(jīng)被整個行業(yè)所認(rèn)可。這兩項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。于是他大膽地申請了一筆抵押貸款，將所有的房屋從內(nèi)到外修建一新，并安裝了現(xiàn)代化的室內(nèi)設(shè)備，換上了白色而雅觀的百葉窗，噴刷了過道，加鋪了草坪，修整了花園，并且進(jìn)行了廣告宣傳。盡管如此，特朗普還是看準(zhǔn)了其中一家經(jīng)營最不景氣、多年虧損、長期欠稅的康莫多爾飯店。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設(shè)法打開一個缺口。在這個基礎(chǔ)上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。而現(xiàn)代的績效考評則強(qiáng)調(diào)不是考核人。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻(xiàn)和價值。時間長了，人們對考核就會產(chǎn)生懈怠?！逼鋵嵾@也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。再如EVA，一個企業(yè)如果連財務(wù)管理都沒有實現(xiàn)規(guī)范化就貿(mào)然實行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。6績效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。◆ 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。◆ 未來規(guī)劃通過目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰，使員工不斷自我完善，使隊伍保持激活狀態(tài)。即告訴員工什么行為是值得提倡的，什么行為是應(yīng)該避免的，什么行為可以得高分。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。著重在績效考核上。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度的考核上。另外，要注意不要把一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。例如將考評內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評、日常工作考評和工作態(tài)度考評三個方面?！?評價員工不要把員工當(dāng)作一個被動等待審判的人，要正確積極地評價員工，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性?！?考核結(jié)果的運(yùn)用問題。一套科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確或不合理。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。（2）有的公司設(shè)立考核小組來實施考核。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。組織對一個人進(jìn)行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標(biāo)完成相關(guān)的部分。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個完全不受污染的天堂，可以讓每一個購買的人擁有一份美利堅合眾國的地產(chǎn)。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進(jìn)行人員配置時必須滿足項目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。一時間，所有的房屋都價格倍增，一年之內(nèi)，全部被租了出去。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構(gòu)成，它的建筑面積宏大，結(jié)構(gòu)壯觀。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火?！景咐吭谄嚠a(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯?凱特林就是其中的杰出代表。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔(dān)任治理國家的重要官職。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。心理學(xué)家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。佛祖在檢查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，于是將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，于是讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。當(dāng)然，這不是說可以不顧及員工的缺點和短處。高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得，是否得力是一個相對的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當(dāng)。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認(rèn)為格蘭特喝酒可能會誤事。案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。7 經(jīng)驗與才干的取舍◆ 經(jīng)驗的利弊◆ 才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險？ 【自檢】請舉例說明規(guī)避員工甄選風(fēng)險的七項措施。結(jié)果第三個人被錄用了?！景咐咳甑某晒Σ皇且驗槠鋭?chuàng)造了概念營銷，而是因為用人。有時