【正文】 臉后面，是Kevin Turner和他的IT部門經營的后院?！　±畛山軐Υ说慕忉屖?，上海市場競爭激烈、成本高，因此沃爾瑪對進入上海特別小心。沃爾瑪中國計劃費思量“我們對上海很重視，但何時進來是我們的內部計劃，現在還不方便透露”。 中國的企業(yè)就是這樣，前腳踩油門，后腳踩剎車，一哄而起，又一哄而散，產業(yè)震蕩，落英繽紛。 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權威專家也受市場經濟的沖擊，得到點好處就到處給企業(yè)唱贊歌。但也不過是幾年時間，產品質量只靠廣告宣傳支撐，加之內部蛀蟲爬行，好端端的一個企業(yè)不到3年就黯然倒閉。據報道，通過全球網絡，沃爾瑪總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。沃爾瑪現象對打造名牌的詮釋日前《財富》雜志公布全球500強，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？松　∑渲凶铌P鍵的，是企業(yè)的所有權機制。要建造百年企業(yè)、實施百年戰(zhàn)略，這個實施的人便注定是打基礎的人，他們往往要潛下心來，10年，20年，甚至更長時間?！　《趲讉€月前，沃爾瑪將3000臺NCR網絡自助服務亭(自動客戶服務機)安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市?！　?chuàng)新：沃爾瑪的靈魂　　沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數的增長。但其擴張時的做法也很有特色：　　保持低調1996年沃爾瑪進入深圳后，當地的商業(yè)企業(yè)非?？只?。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和?！　】刂瞥杀臼紫仁菂栃泄?jié)約。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。　　努力使品種齊全。　　在對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)管理者的工作質量是由他所管理的人的工作質量來決定的。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價。我們的企業(yè)能做到這一點嗎？　　企業(yè)的整個運作過程，除了一些核心技術之外，是沒有多少秘密的?！　　浯问锹殬I(yè)經理人。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。沃爾頓有句名言：不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應當轉送給顧客。這有名的十英尺態(tài)度至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。這種收入分配機制，既使得業(yè)績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調動各個層次員工的積極性。 沃爾瑪從20世紀60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可力爭完美的雄心依然未變。 沃爾瑪的成功經驗對于今天的企業(yè)家來說似乎并無多少噱頭，可值得注意的是，山姆 這些投機取巧的做法，歸結到一點就是浮躁。 如果我們的企業(yè)有沃爾瑪百分之幾的韌勁和務實精神的話，那將會是另外一番可觀的景象?！　∠⑷耸糠Q，沃爾瑪今年在中國擴張的重點是一線城市，實際的情況卻是沃爾瑪今年入駐的都是中西部地區(qū)的次級城市。不過曾先生告訴記者，沃爾瑪已經在中國的9個城市中開出了20家店，其中購物廣場16家，山姆會員店3家，還有一家社區(qū)店。不久前，其CIO Kevin Turner接受了《CIO》雜志的主編Abbie Lundberg的采訪，與讀者一起分享沃爾瑪全球擴張背后的秘密，以及沃爾瑪正在關注的技術?，F在我們的倉庫，無論它是位于阿肯色州的總部，還是佛羅里達的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，里面運行的系統(tǒng)和流程都是基本一樣的。我們過去曾經在倉庫、俱樂部和物流配送中心碰過幾次壁。這些都是非常好的反饋，可以幫助項目的順利進展。這樣，顧客在走進我們的一些店鋪或者Sam俱樂部后，可以使用他們自己的設備在我們的網絡上訂購他們所需的商品?！　⊥瑫r，我認為在未來的3年會是語音識別技術的時代?！　　禖IO》：估價一個新技術的流程是什么？　　Turner：我們深入許多重要IT供應商的研究和開發(fā)實驗室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。目前，我們投向信息安全的經費，已經與研發(fā)和其他戰(zhàn)略性投資分開。但我是信息方面的絕對擁護者。而且今年上榜的日本企業(yè)也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比減幅不小。 　　這些大型跨國公司在此時緊叩中國門戶，要將它們的全球采購中心放在中國。跟他們打交道挺開眼界。沃爾瑪的一貫原則是，堅持與供應商建立伙伴關系，以公平透明的合作來共同降低商品成本。如深圳市政府在今年4月初下發(fā)了2002年鼓勵外貿出口若干措施的通知，明確指示有關部門“協(xié)助跨國公司的全球或地區(qū)采購中心，在深圳市舉辦專場的采購活動，幫助深圳市企業(yè)的出口產品進入跨國公司的全球采購網絡”。蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個企業(yè)能夠像它那樣錙銖必較。這是一個寬只有三四米，長10米左右形狀不規(guī)則的房間?！　∫话銇碇v，每家沃爾瑪店都會有兩間工作站，一個屬于非食品部門，另一個屬于食品部門。老總總是提醒我們：不管怎么忙，都要先把錢收回來。咦，這幾個小孩子怎么不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。沃爾頓的說法，節(jié)約的目的正是“為顧客省錢”。召開“2001年沃爾瑪”中國年會的時候，來自全國各地經理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。說它對，是因為沃爾瑪的經營宗旨，確實是用販賣便宜來吸引顧客。只要降價比例不大，一般部門經理批準即可，提價可一定要審之慎之?！　?盤點公司 在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進行盤點。針對中國人不習慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。如果某款臺無顧客而收銀員發(fā)現附近其他款臺有人在排隊，就應當主動招呼顧客到自己這邊結賬。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。 　　到5月初，休斯頓的商場將可以進行存取款、理發(fā)、買雜貨、買新服飾及汽車和汽油，這些可在同一商場內進行。這個名字是指每輛車的價格不會討價還價，艾倫說。車子還可以享受99天或者3300英里的保修期。 　　“二手車生意十分火爆，”泰勒說：“3年創(chuàng)記錄的新車銷售將相應地產生一批新的二手車進入市場，人們在沃爾瑪的銷售店很可能會看到誘人的搶購潮。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一，其投資回報率為４６％，即使在１９９１年不景氣時期也達３２％。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。例如深圳的沃爾瑪店營業(yè)面積１２０００多平方米，有近４００個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達１７８００多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約１５０個停車位?！镩_到鄉(xiāng)鎮(zhèn)?！彼裕譅柆斕岢隽艘粋€響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有５％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。沃爾瑪的經驗激勵員工★沃爾瑪擁有近４０萬員工。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。４．例會制度。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。當連鎖之風盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。”★有理有節(jié)的擴張策略。在跨國業(yè)務上，沃爾瑪也是相當有節(jié)制的。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。１９９６年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業(yè)界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當地盡快培養(yǎng)出合格的管理層。業(yè)內人士認為，這個規(guī)模還有可能隨競爭的需要不斷升級。有了前幾年的鋪墊，從２００１年開始，沃爾瑪的發(fā)展速度加快便不足為奇。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，這在其中外多次并購活動中已經表現出來。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競爭異常激烈。據了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達８０億美元，占其在中國采購商品總額的８０％，并且這個采購量仍將以每年２０％的速度遞增。２００１年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。★促銷講究技巧。中國員工入職前的培訓量一般都不少于３個月，這使員工培訓后對本崗位的知識能全面掌握。沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺余力，公司專門負責軟件設計的工程師就有２０００多名。舉例來說，這些供應商可以得到相關的貨品層面數據，觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多。如果將一個在美國形成的信息系統(tǒng)照搬到中國來，這個系統(tǒng)可能很難支持沃爾瑪在中國進行本土化經營。一個很好的例子是現任沃爾瑪大連店的總經理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效。進入中國市場之初，沃爾瑪在深圳摸索經驗的同時，在對外擴張上一直保持少有的謹慎。沃爾瑪建立與政府良好關系的努力效果十分顯著。因此沃爾瑪在政府眼中，也是副遵紀守法的形象。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現代舞）這些舉動都得到了顧客的積極反應。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。沃爾瑪在中國本土化戰(zhàn)略★管理團隊本土化。技術在沃爾瑪的發(fā)展中所起的作用主要遵循一個原則：在供應商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統(tǒng)都已經在中國得到充分的應用發(fā)展，已在中國順利運行的系統(tǒng)包括：存貨管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、管理報告工具以及掃描銷售點記錄系統(tǒng)等。沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優(yōu)勢非常明顯。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪的促銷活動非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。從進入中國一直到現在，沃爾瑪中國市場運營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨立運營。它在云南也發(fā)現了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當地的名、特、優(yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關系，幫助供應商了解市場需求，改進和優(yōu)化生產，提高產品質量和包裝，降低成本。正如前面所說的，它等待的只是時機，一旦時機成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場的秘訣，立即開始攻城略地（當去年中國加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪的表現已說明了這一點）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。沃爾瑪在中國采購與拓展★采購中國商品。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經成熟，這個時候沃爾瑪到其他地方開店，也已經有足夠的人才去管理?！锛涌焖俣?。如果能在當地培養(yǎng)一個優(yōu)秀的領導層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。經過幾年的時間，沃爾瑪已經基本上完成了全國分片區(qū)設點的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準備。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。據有關人士透露，當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調。★選擇深圳。但２０００年１月結束的財務年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——２４００萬美元。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經歷使其特別重視信息溝通。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領先一步的經營思想和策略。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。例會是探討和辯論經營思想、管理戰(zhàn)略的地方。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價格購買股票。山姆這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數小時內便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：１．高效率的配送中心——沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)?！锩赓M咨詢。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。二、使用領先的信息技術和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本。