【正文】 小計附件六 中層管理人員周邊考核交叉表考核人被考核人總裁辦公室人力資源部財務部企業(yè)戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)查部鋼鐵事業(yè)部物流事業(yè)部房地產事業(yè)部金融事業(yè)部IT事業(yè)部投資事業(yè)部總裁辦公室√√√√√√人力資源部財務部企戰(zhàn)略研究部審計監(jiān)查部鋼鐵事業(yè)部物流事業(yè)部房地產事業(yè)部金融事業(yè)部IT事業(yè)部投資事業(yè)部注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間的考核關系考核評分表填表說明1. 《績效考核直接上級評分表》中任務績效的指標和權重，在考核期初，由被考核者和直接上級在協(xié)商的基礎上確認。 在團隊活動中能提出建設性的建議并獲得采納，影響團隊的方向說服力比較強，能在自己擅長的領域說服別人接受自己的觀點；在團隊活動中能比較好合作，通過自己積極的言行來影響他人的行為，并對團隊發(fā)展起到一定貢獻無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓；在團隊合作中對他人幾乎無影響力，一般都隨大流領導能力評價他人績效和能力時公正、客觀，易于獲得大多數(shù)人的贊同并使他人心服口服；在團隊活動中善于分配工作與權力，并能積極傳授處理問題的知識，引導他人共同完成團隊活動任務；了解他人的需求，善于用贊揚的方式提高合作的積極性，并使別人積極努力地工作；善于了解別人需要，能夠通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足；在團隊活動中能夠公正分配工作與權力，獲得他人認同；了解他人的需求，用贊揚的方式提高合作的積極性，并使別人積極努力地工作；能夠培訓以幫助他人成長和發(fā)展基本能客觀評價他人技能和業(yè)績；依靠合法的權力能在團隊活動中正確分配工作與權力；能夠用各種獎勵辦法促進他人提高工作積極性；能幫助他人提高工作績效無法正確評估他人；不能勝任團隊領導的責任，不善于利用他人的工作能力，獲得他人的幫助完全依靠合法的權力和命令強制執(zhí)行；對他人的成長和發(fā)展毫無影響力溝通能力善于傾聽別人講話，并且在短時間內能迅速歸納出談話者的要點并復述確認；善于表達自己想法，即使面對不熟悉的場合或相當多的聽眾時仍然能簡明扼要地清楚表達個人意圖善于傾聽別人講話，能夠抓住談話者的要點；善于表達自己想法，即使面對不熟悉的場合或相當多的聽眾時仍然能表達個人意圖能夠傾聽別人講話，能夠清楚理解談話者的意圖；一般情況下都可以清楚地表達自己想法 不善于傾聽別人談話，不能及時理解談話者的意思；基本能夠清楚地表達自己想法判斷和決策能力能透過現(xiàn)象看本質，把握事物發(fā)展的規(guī)律；工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，創(chuàng)新能力強；能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題、找到解決辦法；善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當能夠根據(jù)現(xiàn)象了解到組織面臨的機會與威脅；工作中能夠努力學習，提出新想法，有一定創(chuàng)新能力；問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決辦法；能抓住時機提出解決方案，但決策不夠果斷主要忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題；按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法；現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時抓不注關鍵；能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于他人對公司的將來不太關心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)；因循守舊，墨守成規(guī)；遇到問題，束手無策；遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見計劃和執(zhí)行能力計劃能力很強，能準確預見事物未來發(fā)展規(guī)律并擬定準確的計劃；通過有效的計劃提高工作效率；時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好計劃能力比較強，能制定比較準確的計劃，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正；工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基本保證質量能大致按計劃執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生；工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務工作無計劃，隨意，常出差錯。3. 考核評分一般分為A、B、C、D四級，每一級含義如下：評分結果與分數(shù)對照表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100、990880、7570、660550、454. 考核評分表匯總到人力資源部后，人力資源部根據(jù)各個指標的權重和評分情況統(tǒng)計計算出所有人的綜合得分。考核評分對高層管理者考核的定量指標，由人力資源部負責收集數(shù)據(jù)并按照指標計算考核得分交董事長審定，定性指標由董事長直接打分，人力資源部負責匯總計算。對于職位就較低但責任重大的子公司經理，也可以納入高層管理團隊中考核。不能協(xié)調的，人力資源部上報薪酬考核管理委員會處理。第五章 申訴及其處理第二十七條 申訴受理機構被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。第二十四條 年度考核維度與權重高層管理人員表11 高層管理人員考核維度、權重表考核維度考核人月度考核權重任務績效直接上級80%能力直接上級15%、下級5%20%部門管理人員（正職）表12 部門管理人員（正職）考核維度、權重表考核維度考核人月度考核權重績效直接上級80%能力直接上級15%、下級5%20%一般人員（包括部門副職）表13 一般人員考核維度、權重表考核維度考核人月度考核權重績效直接上級80%能力上級15%、同部門人員5%20%第二十五條 個人年度考核流程個人年度考核流程分為以下幾個步驟：個人年度考核和12月份考核一起進行。考核結果對于薪酬具體影響見《XX集團薪酬設計方案》。（四） 績效評價 直接上級就工作績效與被考核人面談，共同商定上月度任務目標完成情況，同時討論確定下一月度目標、計劃。員工綜合等級評定結果經薪酬考核委員會批準后由人力資源部通知部門負責人表7績效考核結果強制比例表ABCDE評定人5%10%15%20%其余15%20%5%10%人力資源部第三章 月度考核第十九條 月度考核范圍月度考核對象為公司內部除總裁以外所有的高層管理人員、中層管理人員和部門內一般人員。對被評為A和E的員工，部門必須有詳細的書面說明，經主管該部門的副總裁審核后，統(tǒng)一送人力資源部報總裁審批。實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求 ，在主要方面有明顯不足或失誤。同時，考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日常考核臺帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。其中素質能力主要包括以下幾類： 人際交往能力 影響力 領導能力 溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí)行能力（三） 態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標。第四條 考核用途考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一） 薪酬分配；（二） 職務升降；（三） 崗位調動；（四） 員工培訓。考核對象具體分為高層管理人員、中層管理人員、行政事務、銷售/營銷、技術、財務、工勤等各類人員。不同考核對象對應不同的考核關系，見表1。 管理績效：體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結果?？己苏吒鶕?jù)他對被考核人的工作內容、工作重點不同，給被考核者的考核指標設定不同的考核權重，體現(xiàn)對不同工作內容的重視程度。綜合評定結果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體定義見表3。部門評定等級與考核系數(shù)對應關系見表3。對被評為A和E的員工，部門必須有詳細的書面說明，經主管該部門的副總裁審核后，統(tǒng)一送人力資源部報總裁審批。確定后雙方各持一份，作為本月度的工作指導和考核依據(jù)。中層管理人員得分上報考核管理委員會討論確定綜合評定等級。除總裁外的公司員工均需進行年度考核。第二十六條 個人年度考核結果的用途個人年度考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、聘任職稱等工作的依據(jù)。（三） 年度獎金分配。第二十九條 申訴受理（一） 人力資源部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。第三十一條 本辦法由人力資源部制定并負責解釋?？荚u主體：1) 直接上級——高層管理的直接上級是董事長（總裁），月度考核董事長對高層管理人員任務績效、管理績效進行考評；年度考核董事長對高層人員的任務績效和能力維度進行考評。在考核期間出現(xiàn)的重要任務的變化，必須重新協(xié)商并填寫指標和權重。 工作不分主次、效率低，經常完不成任務知識能力知識面廣博，自然科學和社會科學知識都很豐富，對某些問題有較深的研究；系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內的行家；本職工作操作技能熟練，不但能出色完成本質工作，還能夠指導他人工作知識面較廣，對自然科學和社會科學知識都有較多了解；掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度；本職工作操作技能熟練，一定程度指導同事的工作知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二；一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求；熟悉本職工作技能，能完成工作任務，但有些吃力知識面較窄，除本行業(yè)外