【企業(yè)管理】矩陣式管理模式探討七(完整版)
【正文】 裁會(huì)的每一位成員的思維方式和行事習(xí)慣，是何經(jīng)華首先面臨的問(wèn)題。過(guò)去的職業(yè)生涯讓何經(jīng)華明白了一個(gè)道理：任何的企業(yè)機(jī)器都會(huì)有一個(gè)慣性，如果逆慣性而行，機(jī)器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)正”，機(jī)器會(huì)轉(zhuǎn)得更好。他說(shuō)，“一個(gè)好政策是真正用腳踩在地面上做出的寫實(shí)性的調(diào)整。但是，賣管理軟件如同要選土、培土、育種的“農(nóng)夫”，銷售周期長(zhǎng)、流程復(fù)雜、變數(shù)也多，既需要非常高的能力與技巧，又需要龐大的團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻關(guān)。在何經(jīng)華到來(lái)之前，用友產(chǎn)品市場(chǎng)部門有專門做售前支持的隊(duì)伍，但售前工作做得既不專業(yè)，更不成體系。“銷售可以說(shuō)得天花亂墜，但是總有人要去兌現(xiàn)，這個(gè)關(guān)鍵人物就是實(shí)施人員”，何經(jīng)華要組建一個(gè)將近600人的實(shí)施顧問(wèn)的團(tuán)隊(duì)，并在用友全面啟動(dòng)建立ERP行業(yè)的知識(shí)庫(kù)和實(shí)施方法論。 由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友ERP軟件的知識(shí)和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過(guò)程。 從賣財(cái)務(wù)軟件到賣ERP軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革要按照不同的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)開展不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的方式，對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行重新規(guī)劃。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道分布廣、數(shù)量多，U8中某些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品通過(guò)代理渠道去推廣，具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這一塊市場(chǎng)完全放手交給代理商去做。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務(wù)交給分公司與咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個(gè)行業(yè)如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會(huì)借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 當(dāng)何經(jīng)華逐步找到“感覺”之時(shí)，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯?！叭魏我患覀ゴ蟮墓?，都有一個(gè)偉大的產(chǎn)品，而這個(gè)偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位。然而，不管改造的過(guò)程有多么的痛苦，用友都必須走完。一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機(jī)構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時(shí)的創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)任的文化。這些被“炒”掉的員工沒有一個(gè)是因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度不好而離開的，但是，“今天U8對(duì)員工的要求不是聽話就好，能力不夠的人，不能在U8繼續(xù)做下去。 從2003年1月1日到現(xiàn)在，高少義一直沒敢出差。 U8／ERP是用友針對(duì)中小企業(yè)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一直是用友的強(qiáng)項(xiàng)，但高少義認(rèn)為，如果說(shuō)策略更得當(dāng)、能力建設(shè)更到位、與一線銷售的配合更緊密的話，U8事業(yè)部過(guò)去的業(yè)績(jī)至少還能達(dá)到25% 的增長(zhǎng)。特別是，至今NC事業(yè)部尚未走出投入期，正處于長(zhǎng)期和短期利益都得兼顧的狀態(tài)，要解決這些轉(zhuǎn)型道路上的20％的問(wèn)題，需要用友再花上80％的精力。”李友說(shuō)。何經(jīng)華請(qǐng)來(lái)了臺(tái)灣鼎新公司的高級(jí)架構(gòu)師黃義璋任用友的首席架構(gòu)師，黃的加入“可以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著既定目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品，避免在應(yīng)用架構(gòu)上再犯錯(cuò)誤。 盡管郭新平坦承用友在1998年大規(guī)模推進(jìn)從財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商向管理軟件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的動(dòng)作有些“操之過(guò)急”，但王文京認(rèn)為，用友沒有1998年至2000年為轉(zhuǎn)型做下的諸多準(zhǔn)備，就沒有2001年之后出現(xiàn)的實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。 不過(guò)，改變企業(yè)員工的思維方式和文化，卻是“內(nèi)功”中的核心，亦是企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的第三道“坎”和終極目標(biāo)?！焙谓?jīng)華說(shuō)。站在現(xiàn)在的時(shí)間點(diǎn)上，用友的轉(zhuǎn)型能不能快速?gòu)氐椎爻晒ΓQ于何經(jīng)華的“空降”能不能成功。把用友股份公司總經(jīng)理的位置交給何經(jīng)華，心理的落差曾經(jīng)讓郭新平難以在短時(shí)間內(nèi)找到平衡。ERP軟件可不是那么輕輕松松就能開發(fā)出來(lái)的！王文京通過(guò)三條途徑解決了這一問(wèn)題：自行研發(fā)、利用資本手段直接收購(gòu)成熟產(chǎn)品、通過(guò)與國(guó)際廠商合資獲得技術(shù)能力。但是，黃義璋如何盡快融入用友的高管團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)難關(guān)。在實(shí)施方面，NC事業(yè)部成立了產(chǎn)品支持部，專門負(fù)責(zé)將實(shí)施能力直接轉(zhuǎn)移給合作伙伴的咨詢師和顧問(wèn)，同時(shí)在每個(gè)大區(qū)都建有NC的專職開發(fā)人員。用友賣慣了財(cái)務(wù)軟件，這對(duì)用友來(lái)說(shuō)輕車熟路；但是，NC這樣的ERP軟件要想在高端市場(chǎng)上扎根，必須走行業(yè)路線，提供行業(yè)解決方案。只有在面對(duì)高端ERP 市場(chǎng)的NC上獲得成功，才能意味著用友已經(jīng)徹底攻下了向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型的“高地”?！斑^(guò)去我們產(chǎn)品的形成過(guò)程通常是先找用戶聊一聊，然后用戶說(shuō)什么我們就做什么，”現(xiàn)在高少義組建了產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)研究產(chǎn)品的生命周期、定位和價(jià)值分析，重要的一點(diǎn)是根據(jù)客戶當(dāng)期的需求把邊際功能設(shè)計(jì)好，“在這個(gè)范圍內(nèi)你去把客戶的感覺變成具體的需求分析和產(chǎn)品原型，然后交給研發(fā)人員寫代碼。“我希望手下人拿到的薪水能跟我持平，或者比我高。坐在辦公室里的高少義心情頗有些沉重。如果這種觀念和意識(shí)轉(zhuǎn)變不到位，用友的矩陣式管理就會(huì)形同虛設(shè)?！拔覀兪且粋€(gè)和善的公司，但是對(duì)工作的要求是絕對(duì)黑是黑、白
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1