【企業(yè)管理】矩陣式管理模式探討七(完整版)
【正文】 裁會的每一位成員的思維方式和行事習(xí)慣，是何經(jīng)華首先面臨的問題。過去的職業(yè)生涯讓何經(jīng)華明白了一個道理：任何的企業(yè)機器都會有一個慣性，如果逆慣性而行，機器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當?shù)摹皩?dǎo)正”，機器會轉(zhuǎn)得更好。他說，“一個好政策是真正用腳踩在地面上做出的寫實性的調(diào)整。但是，賣管理軟件如同要選土、培土、育種的“農(nóng)夫”，銷售周期長、流程復(fù)雜、變數(shù)也多，既需要非常高的能力與技巧，又需要龐大的團隊協(xié)同攻關(guān)。在何經(jīng)華到來之前，用友產(chǎn)品市場部門有專門做售前支持的隊伍，但售前工作做得既不專業(yè)，更不成體系?！颁N售可以說得天花亂墜，但是總有人要去兌現(xiàn)，這個關(guān)鍵人物就是實施人員”，何經(jīng)華要組建一個將近600人的實施顧問的團隊，并在用友全面啟動建立ERP行業(yè)的知識庫和實施方法論。 由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友ERP軟件的知識和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。 從賣財務(wù)軟件到賣ERP軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革要按照不同的業(yè)務(wù)機構(gòu)開展不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的方式，對整個渠道進行重新規(guī)劃。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道分布廣、數(shù)量多，U8中某些業(yè)務(wù)標準化的產(chǎn)品通過代理渠道去推廣，具有很強的成本優(yōu)勢，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這一塊市場完全放手交給代理商去做。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務(wù)交給分公司與咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個行業(yè)如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 當何經(jīng)華逐步找到“感覺”之時，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯?！叭魏我患覀ゴ蟮墓?，都有一個偉大的產(chǎn)品，而這個偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位。然而，不管改造的過程有多么的痛苦，用友都必須走完。一個關(guān)鍵點是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時的創(chuàng)新、靈活、負責(zé)任的文化。這些被“炒”掉的員工沒有一個是因為工作態(tài)度不好而離開的，但是，“今天U8對員工的要求不是聽話就好，能力不夠的人，不能在U8繼續(xù)做下去。 從2003年1月1日到現(xiàn)在，高少義一直沒敢出差。 U8／ERP是用友針對中小企業(yè)市場的標準化產(chǎn)品，而運作標準化產(chǎn)品一直是用友的強項，但高少義認為，如果說策略更得當、能力建設(shè)更到位、與一線銷售的配合更緊密的話，U8事業(yè)部過去的業(yè)績至少還能達到25% 的增長。特別是，至今NC事業(yè)部尚未走出投入期，正處于長期和短期利益都得兼顧的狀態(tài)，要解決這些轉(zhuǎn)型道路上的20％的問題，需要用友再花上80％的精力。”李友說。何經(jīng)華請來了臺灣鼎新公司的高級架構(gòu)師黃義璋任用友的首席架構(gòu)師，黃的加入“可以帶領(lǐng)整個團隊朝著既定目標規(guī)劃產(chǎn)品，避免在應(yīng)用架構(gòu)上再犯錯誤。 盡管郭新平坦承用友在1998年大規(guī)模推進從財務(wù)軟件供應(yīng)商向管理軟件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的動作有些“操之過急”，但王文京認為，用友沒有1998年至2000年為轉(zhuǎn)型做下的諸多準備，就沒有2001年之后出現(xiàn)的實質(zhì)性的進步。 不過，改變企業(yè)員工的思維方式和文化，卻是“內(nèi)功”中的核心，亦是企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的第三道“坎”和終極目標?！焙谓?jīng)華說。站在現(xiàn)在的時間點上，用友的轉(zhuǎn)型能不能快速徹底地成功，取決于何經(jīng)華的“空降”能不能成功。把用友股份公司總經(jīng)理的位置交給何經(jīng)華，心理的落差曾經(jīng)讓郭新平難以在短時間內(nèi)找到平衡。ERP軟件可不是那么輕輕松松就能開發(fā)出來的！王文京通過三條途徑解決了這一問題：自行研發(fā)、利用資本手段直接收購成熟產(chǎn)品、通過與國際廠商合資獲得技術(shù)能力。但是，黃義璋如何盡快融入用友的高管團隊也是一個難關(guān)。在實施方面，NC事業(yè)部成立了產(chǎn)品支持部，專門負責(zé)將實施能力直接轉(zhuǎn)移給合作伙伴的咨詢師和顧問，同時在每個大區(qū)都建有NC的專職開發(fā)人員。用友賣慣了財務(wù)軟件，這對用友來說輕車熟路；但是，NC這樣的ERP軟件要想在高端市場上扎根，必須走行業(yè)路線，提供行業(yè)解決方案。只有在面對高端ERP 市場的NC上獲得成功，才能意味著用友已經(jīng)徹底攻下了向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型的“高地”?！斑^去我們產(chǎn)品的形成過程通常是先找用戶聊一聊，然后用戶說什么我們就做什么，”現(xiàn)在高少義組建了產(chǎn)品經(jīng)理團隊，專門負責(zé)研究產(chǎn)品的生命周期、定位和價值分析，重要的一點是根據(jù)客戶當期的需求把邊際功能設(shè)計好，“在這個范圍內(nèi)你去把客戶的感覺變成具體的需求分析和產(chǎn)品原型，然后交給研發(fā)人員寫代碼?！拔蚁Ｍ窒氯四玫降男剿芨页制?，或者比我高。坐在辦公室里的高少義心情頗有些沉重。如果這種觀念和意識轉(zhuǎn)變不到位，用友的矩陣式管理就會形同虛設(shè)。“我們是一個和善的公司，但是對工作的要求是絕對黑是黑、白
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