【正文】 國內的和國際的回報人力資源培訓幫助雇員把他們當前的工作做得更好。一個50歲的經(jīng)理在同一公司內調動到另一部門的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導一下。上崗引導把新雇員引入組織，介紹給他們新的任務、經(jīng)理和工作小組。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。因此，我認為，銷售人員的培訓項目屬于不必要的開支，可以取消或縮減。 近年來，由于化妝品的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產和經(jīng)營女用系列化妝品和幼兒保健用品。中國MBA人力資源管理第一人企業(yè)培訓師《培訓和開發(fā)》 52 / 52□學習目標l 定義培訓和學習。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展．產品不但銷往全國各省市，而且銷往十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。為了扭轉局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理相應地削減所負責領域的費用開支。” 春花答道；“老楊，我知道，我們的大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。我對你說了，我們的銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。進入一個新的工作小組通常是一件孤獨和迷惑的事情。然而，一個20歲的技術員從培訓學校畢業(yè)后開始了他的第一份全職工作，那么他可能需要成熟的上崗引導。開發(fā)為個人未來做準備，它集中在學習和個人開發(fā)。績效評估安全、健康和舒適戰(zhàn)略上崗引導的一些主要意圖將在接下來的部分討論。不幸的是，對一個人很清楚的事情可能會使另外一個人糊涂?！边@些戲弄起了幾個作用。優(yōu)秀的上崗引導計劃為每個人都節(jié)約時間。在一些工會化的組織中，工會官員也參與。CHAP的目標是使從學校到工作的轉變變得容易，促進生產率提高，鼓勵合作，建立一個私人的和職業(yè)的網(wǎng)絡，使公司價值到位。對于這樣的一個計劃，下面有一些指導方針：1. 上崗引導應以最有關和直接的信息開始，然后到組織更普遍的政策。在這時，主管被認為要接管和繼續(xù)上崗引導計劃。即使是具有極其優(yōu)秀上崗引導計劃的組織，當需要培訓和/或開發(fā)時，這個時期也會不可避免地到來。l 可以被學習的任何行為都是一項技能。組織分析涉及檢查企業(yè)的使命、資源和目標，以決定培訓是否被用來提高企業(yè)的成功、成長和戰(zhàn)略。在培訓中，受培訓者是否學到了技能或者獲得了知識或能力？l 轉移有效性。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New York: AppletonCenturyCrofts).1. 必須激勵受培訓者去學習 為了學習，一個人必須想要學習?？冃У臉藴蕬摓閷W習者設置。是厭倦，而不是疲勞破壞了學習?！?Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), .學習型組織擅長一些活動：系統(tǒng)地解決問題，試驗新方法，從他們自己的經(jīng)驗和歷史中學習，從他人的經(jīng)驗和最佳實踐中學習，快速和有效的使知識在整個組織中轉移。 Bradstreet），在美國這樣的組織有142,494個。2. 決定所有培訓成本的種類。組織的財務、社會、人力資源、成長和市場的目標要與企業(yè)的員工的才能、結構、氛圍、效率相配合。確定某人能否勝任工作是提高企業(yè)把人與最適合的工作相搭配的能力的一個重要步驟。本質上，期望的結果和實際結果之間的任何缺口都意味著有培訓的需求。雇員現(xiàn)在是怎么做的，他們應該怎么做？如果一個秘書使用戴爾（Dell）文字處理機準備預算，那么，這個記錄可以被用來評估他或她的績效。培訓者被圣吉對工作場所人的價值的支持所吸引，被他有關團隊是組織中核心績效單位的觀點所吸引，也被他關于領導發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅決主張所吸引。這種不均衡應該引起刺激我們去改變的“創(chuàng)造性張力”。 團隊學習。時間、設備和人員可能是導致行為不一致的障礙。可能需要獎賞、懲罰、紀律或這些的綜合來創(chuàng)造一個積極的氛圍，這會促使雇員最理想的利用他或她的技能。l 增加雇員對企業(yè)年度氛圍調查中顯示的管理實踐的滿意度。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).個人特征（如口才好、文筆有說服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵他人取得更大成就的能力）是培訓者挑選的重要因素。l 有效地傳達材料。與雇用程序相類似的技術可以被用來挑選受培訓者，尤其是當參加計劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。盡管這個計劃似乎是簡單的、成本相對較低，但是如果它沒有被合適地處理，成本可能很高——損壞的機器、不滿意的顧客、歸錯檔案的表格、沒有培訓好的工人。這些指示告訴主管該如何培訓新的或現(xiàn)有的雇員。 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學，每次一點。 經(jīng)常性的檢查確保學習者遵循教學。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務代表和30名技術人員。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New CompetencyBased OntheJob Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, .美孚石油的目標基于這樣的前提：工程師大多數(shù)重要的開發(fā)都是在工作中完成的。二、案例方法一種廣泛使用的技術是案例方法，這種方法使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一個組織的情形的書面描述。有優(yōu)秀的教員和好的案例，案例方法是提高和了解理性決策的有效工具。教員可以描述案例實際發(fā)生了什么和結果，然后各小組用結果來比較他們的解決辦法。通常，角色扮演適于12人左右的小組。五、管理游戲本質上，管理游戲描述了公司、產業(yè)或企業(yè)的運作特征。然后，每個團隊的決策與其他團隊的決策進行比較。金融服務產業(yè)（Financial Service Industry）是第三個游戲，它模擬了這樣的商業(yè)時代，在這里，經(jīng)理們要抓住受金融產業(yè)的技術變革和政府管制的放松所影響的計劃決策。因此，模仿時強調觀察的“替代”過程。T、GE、IBM、RCA、博伊西加斯凱德（Boise Cascade）、Kaiser Corporation、Olin和古立德（BF Goodrich）。領導力、團隊工作和風險承受是戶外導向計劃最優(yōu)先的項目。這些戶外計劃會起作用嗎？當參加這回到辦公室后，他或她會更團隊導向嗎？直到目前為止，幾乎沒有經(jīng)過仔細設計的研究能夠顯示這些計劃是有效的。最后，使用的方法應該反應計劃所要求的積極參與的程度。也有認知主義方法的擁護者，他們認為講座、討論、閱讀和爭論是最好的使用方法。表143 學習的三種方法的目標技術目標人本主義者認知主義者行為主義者知識傳輸信息歸納討論講座/電影多項選擇歸納游戲圖表解釋記憶聽取經(jīng)驗固定樣本祖/面試SME聯(lián)想適當討論課堂陳述積極闡述閱讀問題和回答回顧核實信息證實的討論測試有答案的問題技能誘導反應討論行動列出步驟行為模型使行動形象化示范行為榜樣歸納案例研究成功故事提升/暗示增強反應（實踐）心理預演案例研究工作表投射技能練習（游戲）模仿角色扮演應用技能行動計劃教練和反饋真實實踐計劃向導工作幫助提升細節(jié)（幽默故事）在職強化合同態(tài)度自我評價自我評價權威陳述評價遭遇經(jīng)歷替代經(jīng)歷愉快的經(jīng)歷信仰的討論爭論強化顛倒的角色扮演證言引導的反映群體決策（一）經(jīng)理的在職開發(fā) 從許多觀點來看，在職管理開發(fā)是更受喜愛的形式，尤其是因為它的中肯和能夠立即向工作轉移。上司可以使用的一種技術是與培訓生一起召開制定決策的會議。它們可以適合經(jīng)理人員的背景，通過做一些被證明有效的事情來使用學習的原則。另一種變化形式是為了培訓受培訓者和開闊他們的經(jīng)理，給他們提供一系列屬于新工作一部分的任務。當完全不同的工作情形存在于不同的地方時，地理上的調動是可取的。培訓主管表示如果知識是目標，最好是使用程序化教學。受培訓者的陳述也可以錄下來，并重新回放以便分析。l 公告牌、論壇和新聞組可用來粘貼評論和問題。當CDROM計劃繼續(xù)變得越來越復雜，通過“創(chuàng)作”軟件的使用，培訓者可以學到更多，這些軟件難度不一，有簡單的基于模板的計劃，也有更復雜的需要專家計劃技能的應用。作為國內金融行業(yè)的重量級企業(yè)，做好40多萬名員工的培訓，是工行教育部一直在探索的目標。據(jù)有關專家介紹，Elearning培訓方式不僅能超越時空，還能把不同知識背景的員工統(tǒng)一在相對一致的知識、技能層面。工行在調試Elearning系統(tǒng)的同時，課件（指互聯(lián)網(wǎng)上的培訓課程）的選擇成為工行教育部遇到的最大難題，“頗費了一番周折”。他們希望，通過收集員工個性化的培訓需求，在網(wǎng)上對每一個崗位進行定義，反映出每個崗位需要的技能，員工通過對比就能清楚地知道自己的技能與實際需求的差距，繼而安排有針對性的課件，滿足員工個性化的學習需求。傳統(tǒng)上，雇員被送往世界三個培訓中心的一個三天的實踐培訓課程。 Bill Leonard (April 1996), “Distance Learning: Work amp。加利福尼亞州的利弗莫爾（Livermore）市的美國遠程學習協(xié)會（. Distance Learning Association）把遠程學習定義為“通過包括衛(wèi)星、錄像、錄音、聲音圖像計算機、多媒體技術在內的電子媒介教學，教育和培訓的遞送和在遠處學習。國防部（Department of Defense）的發(fā)起是互聯(lián)網(wǎng)的起源。這些機構創(chuàng)造的遠程學習計劃是有成本效率的和有效的。 Don Picard (September 1996), “The Future Is Distance Training,” Training, .由于他們的產業(yè)和規(guī)模，一些組織已經(jīng)抓住了機會，這些機會把他們置于將技術整合入勞動力培訓計劃的前沿。無論你選擇要什么，公司培訓的性質正在改變。摩托羅拉原先試圖建立額外的場所，完全重新建立生產線，但是發(fā)現(xiàn)安裝生產線是困難的，也發(fā)現(xiàn)得到必要的機器是昂貴的。虛擬現(xiàn)實（VR）是超越多媒體的一個步驟?！币粋€偶然的機會，北京大學畢業(yè)的張都興接觸到了北大在線公司。除了打破時空限制外，Elearning讓企業(yè)受益的另一大特點是可以節(jié)省傳統(tǒng)培訓方式需要支付的差旅費、住宿費等龐大費用。1998年10月，工行相關人士到歐洲考察銀行培訓方式，首次接觸到了Elearning。用計算機傳輸?shù)穆曇簟赢?、圖片和互動的錄像增加了個體和團體的學習環(huán)境。l 實時會議把所有參加者都置于同一個虛擬教室中。這種培訓的優(yōu)勢包括允許受培訓者以他們自己的節(jié)奏學習，讓受培訓者學習他們需要提高的領域和——依賴個人電腦的可得性——靈活性。研究顯示對于離職培訓，受人歡迎的教學方法有：講座討論、程序化教學和計算機輔助教學（CAI）。”在開發(fā)的許多其它類型中，經(jīng)過訓練的主管可以使這項技術更加有效。對這些方法的有效性，幾乎沒有進行任何系統(tǒng)性研究，但是，它似乎比教練和咨詢要用地少一些。2. 短暫的期待經(jīng)歷 管理培訓的另一種方法是提供短暫的經(jīng)歷。如果培訓生要學習，上司必須給他或她足夠的權力作出決策，甚至可能是犯錯誤。這些計劃不是相互排斥的，它們通常是同時實施的。目標涉及到知識、技能和態(tài)度。有研究支持大多數(shù)方法的有效性；如果方法適合正在考慮中的特定計劃，它應該被使用。但是，一些批評質疑組織是否有權派送或鼓勵員工參加一個需要運動能力、戶外享受或風險的計劃。 Arun Maira and Peter ScottMorgan (1997), Accelerating Organization (New York: McGrawHill), .大多數(shù)計劃都模仿拓展訓練（Outward bound）計劃，它起源于20世紀60年代早期。 Henry P. Sims Jr. and Peter Lorenzi (1992), The New Leadership Paradigm: Social Learning and Cognition in Organizations (NewBury Park, CA: Sage).行為模仿為組織提供了一些有希望的可能性。典型的問題有作為一個主管獲得接受，處理歧視的抱怨，授權責任，提高出席率，有效的控制，戰(zhàn)勝變革的阻力，設定績效目標，激勵普通績效，處理情感情境和采取矯正行動。一個主要考慮的問題是對于管理游戲的參與是否意味著回到工作中經(jīng)理能取得更好的績效的嚴格評估。觀看玻璃（Looking Glass）是個管理游戲，它允許個人以經(jīng)理的身份參與到假想的玻璃制造公司的模擬中，這個公司有4000名雇員，年銷售額為2億美元。管理游戲強調問題解決能力的開發(fā)。如果實施的好，角色扮演可以幫助經(jīng)理人員更了解他人的感受，對他人的感受也更加敏感。三、角色扮演角色扮演是案例方法和態(tài)度開發(fā)計劃的交叉。作為催化劑，教員應該鼓勵不同的觀點，在經(jīng)理們遺漏的點上展開討論，應該全面準備。如果在經(jīng)理人員和教員之間有互動，那么將有更多的學習發(fā)生。l 優(yōu)秀的角色模型。經(jīng)過培訓，每個代表一天能夠處理大約100個電話。記住——如果學習者沒有學會，教師就沒有教好。 確定學習者真正知道了。 準備好正確的工具、設備、供應品和材料。受培訓者應該被安排在背景和個性與之相似的培訓者那里。這是圖142所示的第二個階段。一些公司假定技術上最勝任的個體將是一個理想的或最好的培訓者。向人力資源經(jīng)理和高層經(jīng)理報告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來完成需求分析和進行培訓。在一些案例中，要明確說