【正文】 ? 利用低成本優(yōu)勢 定出 比競爭對手低的產品或服務的 價格 ，大量吸引 對成本很敏感 的購買者，進而提高總利潤； ? 不削價 ，滿足于現(xiàn)在的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。 經營戰(zhàn)略可以是競爭性的，或者是合作性的，或者是二者兼而有之。 3 品牌知名度較高。 2 個人信用體系未形成，騙車偷車現(xiàn)象尚難控制。 2 各種新技術在汽車租賃管理中應用。 S（優(yōu)勢） 1 2 …… W(劣勢 ) 1 2 …… . O(機會 ) 1 2 …… SO策略 S1O S1O2…… S2O S2O2…… WO策咯 W1O W1O2…… W2O W2O2…… T(威脅 ) 1 2 …… ST策略 S1T S1T2…… S2T S2T2…… WT策略 W1T W1T2…… W2T W2T2…… 內部能力因素 對策方案 外部環(huán)境因素 SWOT分析模型 (在分析時各要素可以兩兩組合，也可以多項組合。職工福利目標，如工資水平的提高、福利設施的增加、住房條件和教育條件的改善等。通常用產量、質量、品種、規(guī)格、產品銷售額、優(yōu)質品率、產品贏利能力、新產品開發(fā)周期等來表示。在未來 10年內（自 2022年起），總體發(fā)展目標是：資產規(guī)模以提高資產質量、優(yōu)化資本結構為前提迅速增長，年增長速度約為 15%，達到 800億元的總量水平；同時，在經濟發(fā)展質量上，實現(xiàn)經濟形態(tài)的升級、提高主營產業(yè)競爭力。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我們的目標。比如，迪斯尼的核心價值觀是崇尚想象力和樂趣，寶潔公司的核心價值觀是追求一流產品。 建立公司首先要弄清楚企業(yè)一生都要面對的問題： 我們?yōu)槭裁创嬖冢课覀儗⑸娴绞裁礌顟B(tài)？我們如何生存？ 或者回答： 我是誰？我要到哪里去？我如何走？ 要很好回答這些問題，就必須搞清楚公司的愿景、使命和核心價值觀。在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要借助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。 如下圖所示： 二、戰(zhàn)略因素分析總結矩陣（ SFAS） 三 .利基市場 （ Niche Market） ? 戰(zhàn)略因素分析的一個理想結果是識別出 利基市場 ，即專屬于某個公司的競爭空間，它與公司的內外環(huán)境特別匹配，以致其他公司很難挑戰(zhàn)和競爭。 ? 戰(zhàn)略環(huán)境分析并不一定能夠識別出利基市場。 20世紀 80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入 市場營銷 領域。 一、企業(yè)愿景（ Vision） ? 企業(yè)遠景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理 者頭腦中的一種概念，是他們對企業(yè)未來成功狀態(tài)的設想。 ? 核心目的是企業(yè)存在的根本原因。 在創(chuàng)造價值的過程中，我們的成敗將取決于能否繼續(xù)發(fā)揚本公司的關鍵優(yōu)勢： 1．可口可樂和我們擁有的其他高價值的品牌； 2．世界上最有效率和說服力的配送系統(tǒng)； 3．滿意的客戶在銷售本公司產品時獲得良好的利潤； 4．為公司發(fā)展最終負責的員工； 5．合理配置充足的資源； 6．在全球企業(yè)中特別是飲料行業(yè)的領導地位。 —— 摘自 《★ ★ ★ 集團憲章 》 ? 戰(zhàn)略目標的 性質 ： ?戰(zhàn)略目標是 實現(xiàn)企業(yè)使命的結果 ， 衡量戰(zhàn)略行為的標準 ； ?戰(zhàn)略目標是 一個體系 ，但并不包羅萬象，要突出重點； ?戰(zhàn)略目標能 使企業(yè)的各類資源發(fā)揮最大效能 ； ?戰(zhàn)略目標 具有挑戰(zhàn)性、激勵性 。 3． 市場目標 。 7． 社會責任目標 。 ) 三 .組配分析及決策的具體方法 ? SO對策（最大與最大對策） 目的 :努力使優(yōu)勢、機會因素趨于最大。 2 有駕照，無汽車的人數(shù)增加。 3 國內汽車產業(yè)實力弱小。 3 缺乏高素質人才隊伍。 經營戰(zhàn)略要回答公司或其所屬單位在某個產業(yè)應該如何競爭或合作這一問題。 低成本 高市場占有率 高成本 低市場占有率 更新快 高利潤 更新慢 低利潤 良性循環(huán) 惡性循環(huán) 指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中 ， 隨著 累積產量 的增加 ，生產 單位產品 的成本下降 。（該百分比的具體大小因行業(yè)不同而有所差別）。 （五）低成本戰(zhàn)略風險分析 ? 產業(yè)的新加入者模仿。 （ 2）重構價值鏈 A、簡化產品型成本領先競爭戰(zhàn)略 B、改進設計型成本領先競爭戰(zhàn)略 C、材料節(jié)約型成本領先競爭戰(zhàn)略 D、人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略 E、生產創(chuàng)新及自動化型成本領先競爭戰(zhàn)略 F、營銷和管理費用降低型成本領先競爭戰(zhàn)略 案例 1：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 ? （一）案例介紹 ? 2022年，如家快捷酒店建立一家分店以來，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國主要城市圈地駐店，發(fā) 展分店 169家 ，躋身全國經濟型酒店第二位的原因是實行了成本領先戰(zhàn)略， 其戰(zhàn)略定位為： 以商旅人士為目標顧客群體，滿足其對休息和早餐兩項核心需求， 開發(fā)出自身獨特的經營模式，在為目標顧客創(chuàng)造價值的同時，開拓獨特的市場空間并創(chuàng)造了利潤。在如家，電視頻道鎖定為 CCTV音量為 15，床頭放有 5頁印著如家新月標志的便箋紙。 案例 1：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 ? 如家的價值鏈成本分析 不同驅動因素構成不同的價值鏈，不同的價值鏈決定了價值活動的成本地位。 案例 1：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 ? （ 2）基礎設施 如家的客房設施非常簡單，輔助設施也盡量簡化，但卻不以降低消費者滿意度為代價。 案例 1：如家快捷酒店的成本領先戰(zhàn)略 ? （ 5）采購成本 采購成本在酒店業(yè)成本中占有相當大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對于供應商強大的談判能力。 它是 企業(yè)或戰(zhàn)略經營單位根