【正文】 階段一：主要工作成果 工作成果 ? 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料 ? 公司管理診斷報(bào)告 ? 公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)報(bào)告 階段二：工作步驟 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 主要工作步驟 : 1. 職工持股會(huì)改革政策研究 ? 研究國家有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策 ? 研究地方有關(guān)職工持股會(huì)的改革政策 ? 研究周邊地區(qū)職工持股會(huì)的改革成功案例 2. 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 ? 研究 x精機(jī)公司原股權(quán)結(jié)構(gòu) ? 研究 x精機(jī)公司計(jì)劃的新股權(quán)結(jié)構(gòu) ? 研究 x精機(jī)公司新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的障礙和問題 ? 制定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 3. 股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案 ? 制定股權(quán)利益分配原則 ? 分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式 職工持股會(huì)改革政策研究 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案 階段二：主要工作成果 工作成果 ? 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 ? 公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案 階段三：工作步驟 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 主要工作步驟 : 1. 理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) ? 了解目前 x精機(jī)公司的組織結(jié)構(gòu) ? 了解目前 x股份公司的組織結(jié)構(gòu) ? 分清兩個(gè)組織體系的職能和運(yùn)作要求 2. 子公司的調(diào)整和整合 ? 根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運(yùn)作情況，確定子公司在集團(tuán)中的定位和發(fā)展方向 ? 制定子公司的整合計(jì)劃，包括需要合并的、撤銷的子公司 ? 規(guī)范子公司的運(yùn)作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營范圍和市場 3. 確定集團(tuán)公司管理模式 ? 根據(jù)子公司的定位，確定集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理目標(biāo) ? 根據(jù)管理目標(biāo)確定管理的集分權(quán)管理原則和不同子公司的管理模式 ? 制定針對(duì)不同子公司的管理權(quán)限劃分方案 4. 設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu) ? 設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 ? 制定各部門的部門職責(zé) 理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) 子公司的調(diào)整和整合 確定集團(tuán)公司管理模式 設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu) 階段三：主要工作成果 工作成果 ? 集團(tuán)公司管理模式報(bào)告 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 ? 集團(tuán)公司部門職責(zé) 階段四 ： 工作步驟 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 主要工作步驟 : 1. 外部薪酬調(diào)查 ? 研究國際同類企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn) ? 研究國內(nèi)競爭對(duì)手薪酬標(biāo)準(zhǔn) ? 研究地方薪酬水平 2. 設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu) ? 設(shè)計(jì)公司高管薪酬結(jié)構(gòu) ? 根據(jù)職務(wù)和級(jí)別的不同，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占比例 ? 設(shè)計(jì)公司福利體系 3. 設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案 ? 研究有關(guān)民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的政策和法規(guī) ? 研究對(duì)比不同股權(quán)激勵(lì)工具的特點(diǎn)，確定公司所需采取的股權(quán)激勵(lì)方式 ? 制定公司高管股權(quán)激勵(lì)方案 外部薪酬調(diào)查 設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)高管股權(quán)激勵(lì)方案 階段四：主要工作成果 工作成果 ? 公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告 ? 公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案 項(xiàng)目提交成果匯總 提交文件 階段一 ? 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料 ? 公司管理診斷報(bào)告 ? 公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)報(bào)告 階段二 ? 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 ? 公司股權(quán)利益分配原則及實(shí)施方案 階段三 ? 集團(tuán)公司管理模式報(bào)告 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 ? 集團(tuán)公司部門職責(zé) 階段四 ? 公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系報(bào)告 ? 公司高層管理人員股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案 整個(gè)項(xiàng)目階段 ? 相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定） * 注：在項(xiàng)目進(jìn)行過程中， y將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，提供 2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。 ”“ 要為各類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境，支持、鼓勵(lì)和引導(dǎo)私營企業(yè)、個(gè)體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展。 8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 x精機(jī)也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案 新 x精機(jī)公司股權(quán)結(jié)構(gòu) 原來約 7％量化到個(gè)人的部分不變 竺總： 35％ 創(chuàng)業(yè)時(shí)期骨干： 10％ 其他 100多名員工： 10％ 其他： 38％ 在這個(gè)新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下， y將制定股權(quán)改革實(shí)施方案和利益分配原則 現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu) 新股權(quán)結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)變?yōu)? 1. 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實(shí)施方案 ? 原有股東的退出機(jī)制和價(jià)格制定 ? 38％股份的分配原則 ? 新舊股份的置換原則 ? …… 2. 新股權(quán)的利益分配原則 ? 股權(quán)利益分配原則 ? 分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實(shí)施方式 ? …… 3. …… y方案的制定將遵循以下幾個(gè)原則 力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動(dòng)蕩，阻礙公司的發(fā)展 股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展和市場競爭機(jī)制的要求 股權(quán)結(jié)構(gòu)和實(shí)施方案的設(shè)計(jì)能夠推動(dòng)公司的發(fā)展 使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵(lì)的手段之一 最終使 x精機(jī)公司在治理機(jī)制上成為規(guī)范的市場化運(yùn)作的股份制公司，企業(yè)機(jī)制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起 x集團(tuán)公司 x精機(jī)公司 （寧波 x集團(tuán)公司） x股份公司 控股 60％ 示意 投資公司 光通信 紡織 …… 12家子公司 在項(xiàng)目的第三階段， y將為寧波 x集團(tuán)公司搭建管理體系架構(gòu) 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標(biāo) 搭建公司管理體系 健全高管激勵(lì)體系 優(yōu)化公司治理機(jī)制 ?理順精機(jī)公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) ?子公司的調(diào)整和整合 ?確定集團(tuán)公司管理模式 ?設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu) 首先需要根據(jù)上市公司進(jìn)行規(guī)范的市場化運(yùn)作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機(jī)公司和股份公司的管理組織體系 原來管理體系 x精機(jī)公司 x股份公司 控股 60％ 12家子公司 管理體系完全重合 新管理體系 x精機(jī)公司 x股份公司 控股 60％ 12家子公司 獨(dú)立的管理體系 獨(dú)立的管理體系 已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財(cái)務(wù)部，還需要設(shè)置 …… 部門 劃清與精機(jī)公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨(dú)立運(yùn)作的需要設(shè)置部門 然后，需要對(duì)子公司進(jìn)行調(diào)整和整合 子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況 集團(tuán)公司的資源配備 子公司資源利用情況 集團(tuán)公司對(duì)于子公司的管理深度 …… 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo) 整合 子公司合并 子公司注銷 重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限 重新劃分子公司經(jīng)營范圍和市場 …… 并針對(duì)不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定子公司的定位以及集團(tuán)公司的管理目標(biāo) 集團(tuán)總部 加強(qiáng)對(duì)于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強(qiáng)某些領(lǐng)域里的管理職能 子公司 A 集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策 潛力業(yè)務(wù)； 處于關(guān)鍵發(fā)展階段 子公司 B 重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程 核心業(yè)務(wù)； 較為成熟 子公司 C 對(duì)子公司的經(jīng)營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出 淡出業(yè)務(wù) 在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)針對(duì)不同子公司的管理模式。 2022年 10月，“寧波 x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市 作為民營企業(yè)的寧波 x是一家國家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè) 公司主要產(chǎn)品 公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機(jī)、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國、英國、德國、韓國等 20多個(gè)國家。完善管理體系 確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案 全面剖析自身能力，取長補(bǔ)短，不斷循環(huán) 引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制 但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)途中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)和資金等問題，其中管理問題尤為突出 家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力 管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出 企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變 成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè) 起步階段 發(fā)展階段 轉(zhuǎn)型階段 成熟階段 管理提升的關(guān)鍵階段 y認(rèn)為：民營企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)力在于轉(zhuǎn)變意識(shí)、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體管理水平 公司概況 寧波 x是一家于 1994年設(shè)立的國家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，是國家博士后科研工作站。因此，由社團(tuán)法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動(dòng)機(jī)，并不合適 股份“小而平均”帶來的負(fù)面影響 基于歷史原因，職工持股會(huì)中的股份往往存在“小而平均”的特征。 5. 稅收和保險(xiǎn)工作 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系； 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點(diǎn)，從近年國有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的職工特別是科技人員和經(jīng)營管理人員 ” 。 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實(shí)行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點(diǎn) 。 客戶背景 案例一： y曾為煙臺(tái)某合成革集團(tuán)有限公司 —— WH集團(tuán)提供集團(tuán)管理模式咨詢服務(wù) 通過訪談和問卷調(diào)研， y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進(jìn)企業(yè)的管理 建立與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團(tuán)職能定位。 y給予客戶的其他增值服務(wù) ?YTWH合成革集團(tuán)有限公司，是位于煙臺(tái)的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。 ? BF集團(tuán)是中國制筆行業(yè)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。 公司成立短短兩年多時(shí)間內(nèi)，獲得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品 知識(shí)產(chǎn)權(quán)和卓越的性能，成為唯一一家可以與國際生產(chǎn)同類產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡的國內(nèi)廠家， 2022年該產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率達(dá)到了 30％以上，已經(jīng)成為我國寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)的一匹黑馬。 y項(xiàng)目組所做的工作 ?項(xiàng)目成果： 通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實(shí)，提高了客戶管理層對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步明確了公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。 本次項(xiàng)目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實(shí)施對(duì)于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。 ? y管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。 公司在鞏固金屬材料貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營 ， 公司現(xiàn)已擁有全資 、控股 、 參股企業(yè) 30余家 ， 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā) 、 服裝加工 、 期貨經(jīng)紀(jì) 、 賓館酒店等領(lǐng)域 。通過制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶可以對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行全面、科學(xué)地衡量和評(píng)定，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績效。 ?客戶關(guān)鍵問題： 1. 公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清； 2. 做為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段； 3. 需要建立一套完善的績效考核體系。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，我們經(jīng)過對(duì)數(shù)十家國際、國內(nèi)咨詢公司的仔細(xì)篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實(shí)戰(zhàn)派的代表 ——y管理咨詢做為我們的合作伙伴，進(jìn)行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢》。在為期兩個(gè)月的咨詢過程中， y咨詢顧問們?cè)诔浞譁贤ǖ幕A(chǔ)上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獎(jiǎng)勵(lì)股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還 延期支付 ? 為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵(lì)收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵(lì)對(duì)象退休時(shí)，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方