【正文】 階段一：主要工作成果 工作成果 ? 項目啟動會資料 ? 公司管理診斷報告 ? 公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)報告 階段二：工作步驟 根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整 主要工作步驟 : 1. 職工持股會改革政策研究 ? 研究國家有關(guān)職工持股會的改革政策 ? 研究地方有關(guān)職工持股會的改革政策 ? 研究周邊地區(qū)職工持股會的改革成功案例 2. 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案 ? 研究 x精機公司原股權(quán)結(jié)構(gòu) ? 研究 x精機公司計劃的新股權(quán)結(jié)構(gòu) ? 研究 x精機公司新股權(quán)結(jié)構(gòu)改革計劃實施中可能遇到的障礙和問題 ? 制定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案 3. 股權(quán)利益分配原則及實施方案 ? 制定股權(quán)利益分配原則 ? 分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實施方式 職工持股會改革政策研究 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案 股權(quán)利益分配原則及實施方案 階段二：主要工作成果 工作成果 ? 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案 ? 公司股權(quán)利益分配原則及實施方案 階段三：工作步驟 根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整 主要工作步驟 : 1. 理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) ? 了解目前 x精機公司的組織結(jié)構(gòu) ? 了解目前 x股份公司的組織結(jié)構(gòu) ? 分清兩個組織體系的職能和運作要求 2. 子公司的調(diào)整和整合 ? 根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)和運作情況，確定子公司在集團中的定位和發(fā)展方向 ? 制定子公司的整合計劃，包括需要合并的、撤銷的子公司 ? 規(guī)范子公司的運作，包括劃分子公司的業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限，以及經(jīng)營范圍和市場 3. 確定集團公司管理模式 ? 根據(jù)子公司的定位，確定集團公司對于子公司的管理目標(biāo) ? 根據(jù)管理目標(biāo)確定管理的集分權(quán)管理原則和不同子公司的管理模式 ? 制定針對不同子公司的管理權(quán)限劃分方案 4. 設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu) ? 設(shè)計集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 ? 制定各部門的部門職責(zé) 理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) 子公司的調(diào)整和整合 確定集團公司管理模式 設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu) 階段三：主要工作成果 工作成果 ? 集團公司管理模式報告 ? 集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 ? 集團公司部門職責(zé) 階段四 ： 工作步驟 根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整 主要工作步驟 : 1. 外部薪酬調(diào)查 ? 研究國際同類企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn) ? 研究國內(nèi)競爭對手薪酬標(biāo)準(zhǔn) ? 研究地方薪酬水平 2. 設(shè)計高管薪酬結(jié)構(gòu) ? 設(shè)計公司高管薪酬結(jié)構(gòu) ? 根據(jù)職務(wù)和級別的不同，確定薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占比例 ? 設(shè)計公司福利體系 3. 設(shè)計高管股權(quán)激勵方案 ? 研究有關(guān)民營企業(yè)股權(quán)激勵的政策和法規(guī) ? 研究對比不同股權(quán)激勵工具的特點，確定公司所需采取的股權(quán)激勵方式 ? 制定公司高管股權(quán)激勵方案 外部薪酬調(diào)查 設(shè)計高管薪酬結(jié)構(gòu) 設(shè)計高管股權(quán)激勵方案 階段四：主要工作成果 工作成果 ? 公司高層管理人員薪酬激勵體系報告 ? 公司高層管理人員股權(quán)激勵實施方案 項目提交成果匯總 提交文件 階段一 ? 項目啟動會資料 ? 公司管理診斷報告 ? 公司發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)報告 階段二 ? 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案 ? 公司股權(quán)利益分配原則及實施方案 階段三 ? 集團公司管理模式報告 ? 集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 ? 集團公司部門職責(zé) 階段四 ? 公司高層管理人員薪酬激勵體系報告 ? 公司高層管理人員股權(quán)激勵實施方案 整個項目階段 ? 相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定） * 注：在項目進行過程中， y將根據(jù)公司和項目需要，提供 2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓(xùn)。 ”“ 要為各類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境，支持、鼓勵和引導(dǎo)私營企業(yè)、個體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展。 8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 x精機也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案 新 x精機公司股權(quán)結(jié)構(gòu) 原來約 7％量化到個人的部分不變 竺總： 35％ 創(chuàng)業(yè)時期骨干： 10％ 其他 100多名員工： 10％ 其他： 38％ 在這個新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下， y將制定股權(quán)改革實施方案和利益分配原則 現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu) 新股權(quán)結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)變?yōu)? 1. 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革實施方案 ? 原有股東的退出機制和價格制定 ? 38％股份的分配原則 ? 新舊股份的置換原則 ? …… 2. 新股權(quán)的利益分配原則 ? 股權(quán)利益分配原則 ? 分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實施方式 ? …… 3. …… y方案的制定將遵循以下幾個原則 力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動蕩，阻礙公司的發(fā)展 股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應(yīng)公司的發(fā)展和市場競爭機制的要求 股權(quán)結(jié)構(gòu)和實施方案的設(shè)計能夠推動公司的發(fā)展 使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵的手段之一 最終使 x精機公司在治理機制上成為規(guī)范的市場化運作的股份制公司，企業(yè)機制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起 x集團公司 x精機公司 （寧波 x集團公司） x股份公司 控股 60％ 示意 投資公司 光通信 紡織 …… 12家子公司 在項目的第三階段， y將為寧波 x集團公司搭建管理體系架構(gòu) 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標(biāo) 搭建公司管理體系 健全高管激勵體系 優(yōu)化公司治理機制 ?理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu) ?子公司的調(diào)整和整合 ?確定集團公司管理模式 ?設(shè)計集團公司的組織結(jié)構(gòu) 首先需要根據(jù)上市公司進行規(guī)范的市場化運作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機公司和股份公司的管理組織體系 原來管理體系 x精機公司 x股份公司 控股 60％ 12家子公司 管理體系完全重合 新管理體系 x精機公司 x股份公司 控股 60％ 12家子公司 獨立的管理體系 獨立的管理體系 已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財務(wù)部，還需要設(shè)置 …… 部門 劃清與精機公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨立運作的需要設(shè)置部門 然后，需要對子公司進行調(diào)整和整合 子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況 集團公司的資源配備 子公司資源利用情況 集團公司對于子公司的管理深度 …… 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和目標(biāo) 整合 子公司合并 子公司注銷 重新劃分子公司業(yè)務(wù)分工和管理權(quán)限 重新劃分子公司經(jīng)營范圍和市場 …… 并針對不同子公司的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點，確定子公司的定位以及集團公司的管理目標(biāo) 集團總部 加強對于某些核心業(yè)務(wù)和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，相應(yīng)地加強某些領(lǐng)域里的管理職能 子公司 A 集團需要加強對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策 潛力業(yè)務(wù)； 處于關(guān)鍵發(fā)展階段 子公司 B 重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程 核心業(yè)務(wù)； 較為成熟 子公司 C 對子公司的經(jīng)營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機退出 淡出業(yè)務(wù) 在此基礎(chǔ)上設(shè)計針對不同子公司的管理模式。 2022年 10月，“寧波 x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市 作為民營企業(yè)的寧波 x是一家國家級重點高新技術(shù)企業(yè) 公司主要產(chǎn)品 公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國、英國、德國、韓國等 20多個國家。完善管理體系 確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實施方案 全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán) 引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制 但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)和資金等問題，其中管理問題尤為突出 家族的團結(jié)，個人才智和努力 管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出 企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變 成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè) 起步階段 發(fā)展階段 轉(zhuǎn)型階段 成熟階段 管理提升的關(guān)鍵階段 y認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習(xí)、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全面提升企業(yè)整體管理水平 公司概況 寧波 x是一家于 1994年設(shè)立的國家級重點高新技術(shù)企業(yè)，是國家博士后科研工作站。因此，由社團法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動機，并不合適 股份“小而平均”帶來的負面影響 基于歷史原因，職工持股會中的股份往往存在“小而平均”的特征。 5. 稅收和保險工作 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系； 辦理公司保險業(yè)務(wù)。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進行試點，從近年國有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎勵有貢獻的職工特別是科技人員和經(jīng)營管理人員 ” 。 對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點 。 客戶背景 案例一： y曾為煙臺某合成革集團有限公司 —— WH集團提供集團管理模式咨詢服務(wù) 通過訪談和問卷調(diào)研， y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進企業(yè)的管理 建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團職能定位。 y給予客戶的其他增值服務(wù) ?YTWH合成革集團有限公司，是位于煙臺的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。 ? BF集團是中國制筆行業(yè)里遠遠領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。 公司成立短短兩年多時間內(nèi)，獲得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品 知識產(chǎn)權(quán)和卓越的性能，成為唯一一家可以與國際生產(chǎn)同類產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡的國內(nèi)廠家， 2022年該產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率達到了 30％以上，已經(jīng)成為我國寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)的一匹黑馬。 y項目組所做的工作 ?項目成果： 通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實，提高了客戶管理層對法人治理結(jié)構(gòu)的認識，進一步明確了公司股東會、董事會、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。 本次項目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實施對于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠影響。 ? y管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識和經(jīng)驗與中國豐富實踐的珠聯(lián)璧合。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實際工作經(jīng)驗。 公司在鞏固金屬材料貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營 ， 公司現(xiàn)已擁有全資 、控股 、 參股企業(yè) 30余家 ， 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā) 、 服裝加工 、 期貨經(jīng)紀(jì) 、 賓館酒店等領(lǐng)域 。通過制定有效客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核目標(biāo)，客戶可以對被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進行全面、科學(xué)地衡量和評定，并對考核結(jié)果進行合理運用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績效。 ?客戶關(guān)鍵問題： 1. 公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清； 2. 做為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段； 3. 需要建立一套完善的績效考核體系。在企業(yè)面臨管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，我們經(jīng)過對數(shù)十家國際、國內(nèi)咨詢公司的仔細篩選，最后選擇了中西結(jié)合、實戰(zhàn)派的代表 ——y管理咨詢做為我們的合作伙伴，進行了《管理體系與人力資源管理提升咨詢》。在為期兩個月的咨詢過程中， y咨詢顧問們在充分溝通的基礎(chǔ)上提供方案、培訓(xùn)方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設(shè)置和責(zé)權(quán)利關(guān)系。如果沒有實現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獎勵股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還 延期支付 ? 為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方