【正文】 一名 項(xiàng)目成員 三名 支持人員 按項(xiàng)目要求配置 *2 y 寧波 x*1 待定 待定 待定 待定 *注： 配備寧波 x項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助 y項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助 y項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。 ”“ 鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配 。 部門名稱 財(cái)務(wù)部 部門負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 直接上級(jí) 總經(jīng)理 編寫日期 編寫部門 項(xiàng)目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵(lì)體系 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標(biāo) 搭建公司管理體系 健全高管激勵(lì)體系 優(yōu)化公司治理機(jī)制 ?外部薪酬調(diào)查 ?設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) ?設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案 考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力資源市場(chǎng)狀況，寧波 x作為一家民營(yíng)企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的工作 本次咨詢項(xiàng)目選取公司高層管理人員的薪酬激勵(lì)體系作為突破點(diǎn) 高層管理人員 集團(tuán)公司級(jí)管理人員 集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人 集團(tuán)、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理 制定薪酬激勵(lì)體系 外部薪酬調(diào)查 設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu) 高管股權(quán)激勵(lì)方案 高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則 —— 責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂 高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn) 核心人員需要的能力與素質(zhì) ? 事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大 ? 成本控制 ? 人才培養(yǎng) …… ? 具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn) ? 行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí) ? 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合 責(zé)任 成果 權(quán)利 利益 在這個(gè)原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。管理模式實(shí)際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度 集團(tuán)公司定位 （財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？） 各子公司 集權(quán)？ 分權(quán)？ 集分權(quán)結(jié)合的度？ 確定集分權(quán)程度的原則 ? 應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 – 實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式 ? 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 – 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) – 環(huán)境條件 – 企業(yè)戰(zhàn)略 – 企業(yè)規(guī)模 – 企業(yè)管理水平和干部條件 – …… 根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對(duì)比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 示意 對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式集團(tuán)總部都應(yīng)該明確“ 331”原則 3 3 1 ? 重大決策 ? 資產(chǎn)受益 ? 人事任免 ? 戰(zhàn)略管理 —企業(yè)未來方向制定決策 —實(shí)施 ? 全面預(yù)算管理 —經(jīng)營(yíng)預(yù)算 —財(cái)務(wù)預(yù)算 —資本支出預(yù)算 ? 運(yùn)行監(jiān)控管理 —報(bào)損報(bào)告 —審計(jì) —集團(tuán)總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策 —對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團(tuán)總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理 —對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作 —對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策 三大權(quán)利 三大經(jīng)營(yíng)管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ? 關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ? 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 ? 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ? 需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ? 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為 ? 將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定 ? 品牌管理 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制 ? 網(wǎng)絡(luò)升級(jí) ? 短期決策 ? 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ? 需要作出快速反應(yīng)的決策 ? 影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定 ? 專家型決策 ? 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ? 市場(chǎng)推廣 ? 渠道發(fā)展 如絕大部分的品牌和營(yíng)銷的管理工作應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一集權(quán)管理 子公司 理由 品牌與營(yíng)銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場(chǎng)研究 專業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯 ， 同時(shí)能保證總部充足的信息來源 產(chǎn)品 /市場(chǎng)策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場(chǎng)推廣 地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng) ， 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn) 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價(jià) 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 舉例 公司 總之，集團(tuán)針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 子公司 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點(diǎn)：由集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容 設(shè)計(jì)程序 設(shè)計(jì)工作內(nèi)容1. 設(shè)計(jì)原則的確定 根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方法、原則和主要參數(shù)2. 功能設(shè)計(jì) 確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)3. 組織縱向設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4. 組織橫向設(shè)計(jì) 進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì)5. 人員配備和訓(xùn)練 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類管理人員6. 反饋和修正 將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正具體到職能部門的設(shè)置， y將根據(jù)寧波 x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì) 3. 互動(dòng)型 各職能單位之間的合作依賴形式 所要求的組織協(xié)調(diào)方式 ? 決策鏈 ? 標(biāo)準(zhǔn)化流程 ? 規(guī)章制度 ? 計(jì)劃和時(shí)間表 ? 事先安排會(huì)議計(jì)劃 ? 部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 ? 非計(jì)劃性的會(huì)議 ? 工作小組 ? 任務(wù)負(fù)責(zé)組 ? 項(xiàng)目經(jīng)理 客戶 2. 流水線型 客戶 1. 合伙型 客戶 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后， y將制定部門職責(zé) 部門職責(zé)示意 主要職能： 1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波 x已經(jīng)成為我國(guó)重要的釹鐵硼生產(chǎn)和銷售基地之一； x八音琴國(guó)際市場(chǎng)占有率為 25%左右，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá) 95%以上 公司技術(shù)實(shí)力 公司具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員 260多名，其中具有中高級(jí)職稱的科研人員 130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導(dǎo)下，在精密機(jī)械加工及 CAD/CAM技術(shù)、自動(dòng)化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動(dòng)調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應(yīng)用研究等領(lǐng)域已獲得長(zhǎng)足發(fā)展 寧波 x目前所覆蓋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多 ， 在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 釹鐵硼產(chǎn)品 ? 在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強(qiáng) ? 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，在材料應(yīng)用產(chǎn)品 VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波 x的前面 八音琴產(chǎn)品 電機(jī)產(chǎn)品 ? 技術(shù)領(lǐng)先，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位 ? 但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有待于開發(fā)，國(guó)際市場(chǎng)容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間 ? 技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯 ? 客戶僅限于國(guó)外汽車維修商，過于單一，風(fēng)險(xiǎn)較大 ? 在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多 ? 由于行業(yè)壁壘，進(jìn)入國(guó)內(nèi)整車配套市場(chǎng)困難較大 …… ? …… 經(jīng)過了十多年的發(fā)展，寧波 x遇到了跨越式發(fā)展過程中的瓶頸 ， 進(jìn)入了民營(yíng)企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時(shí)期 經(jīng)過初步訪談， y總結(jié)公司增長(zhǎng)速度趨緩的原因包括： 1. 控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確 2. 總公司對(duì)于子公司的管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要 3. 公司管理層級(jí)不明確，高層有時(shí)出現(xiàn)越級(jí)管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設(shè)計(jì)公司管理層級(jí) 4. 股份公司和控股股東的管理體系沒有分開 5. 人才缺乏，收入偏低 6. 高管激勵(lì)體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動(dòng)部分比例過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的作用 7. 發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達(dá)成共識(shí) 8. 主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中縮短差距、確立優(yōu)勢(shì)？八音盒如何引導(dǎo)消費(fèi)、增加產(chǎn)品的附加值？電機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？ …… 9. 企業(yè)文化并沒有貫徹到公司的日常工作中 ，成本費(fèi)用控制不嚴(yán) 、部分部門的運(yùn)作效率較低 ，投資決策沒有形成程序化和制度化 13.…… 考慮到公司的發(fā)展?fàn)顩r和資源條件，在本次咨詢項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織管理等基礎(chǔ)性問題，為公司的快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的平臺(tái) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針 明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu) 建立控股股東具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的股權(quán)架構(gòu) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針 設(shè)計(jì)管理模式 調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，成為指引各方面工作的方針 設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì) 體系 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需解決的三個(gè)核心問題 公司發(fā)展方向明確 戰(zhàn)略切合實(shí)際 公司管理體系健全、合理、高效 穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍 本次咨詢項(xiàng)目所解決的重點(diǎn)問題 y希望能夠通過以上幾個(gè)方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎(chǔ)性問題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來進(jìn)一步合作奠定基礎(chǔ) 短期目標(biāo) ? 明確公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為設(shè)計(jì)科學(xué)的、具有針對(duì)性的咨詢方案奠定基礎(chǔ) ? 確立符合市場(chǎng)機(jī)制、具有競(jìng)爭(zhēng)力的控股公司股權(quán)架構(gòu) ? 確定集團(tuán)管理模式，以達(dá)到控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)；調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，使之符合公司