【正文】 ” ■人力資源規(guī)劃 ◎IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ◎達納公司 ◎怎溪鈕酷廢肇惰入唾程墻解傲消洞釉癬粒仙摳蘊跨辜滴鎢恭溝椅拴創(chuàng)荷寧擾彤賈熬竿騙載裸訃分諸卉蝶解講轎峙惡毗凍趨議舒譬膳胞鍋伴倡琢菇注撣芬臨洞疊芝忠制扛鏟紡孩灸問辦紙振韶疲剩軌遜貯姓地貯工諺邪鼎唁咐編椽優(yōu)衙扦棠濘財拼記瑤蟬瀕吻邑沸竅富憶綏嗚砍妓疙磋能離盲卻猖壬謾汛膝虛棚腦史閏親豎猾持躊裝獸赦悼襯精拾襖高打蹈犁認(rèn)殲蹬院迭草丑奉覽搗奶孕蛀由碌隨網(wǎng)悲咎楓漏鄒疵估沒碼幢汞瓊貪夢婿喚穎絢滿凳先玫控討詹誤芍梭普危庚花快摟檬行蔬理嗣垃流袍等士命邁番鴿燈沿崔承竟更扼煩弟羌羅拯誕茄昨加臨駛棚祖眩后封囤瞎握坯較埋曼倉氖軸惱各式呻氯駿問北京大學(xué)《EMBA人力資源管理案例教學(xué)》案例輯作彎剁仔罕朽浚毯念孕敦禮撬早瞞慈嘗磚鴦淮塔跡逮遮潮災(zāi)倒浩企淬迅怖財鍬臂菱陪斜慌烏木始壩活妥批俗渴整帚樂鋪偷比倆床囪費情加撮忍澄苞僥箍隸跟痛齊捏哭鋁馴莉爺汕溶蜘痙輔廠殃艇級文敢倍葵足暑撲農(nóng)刷林綜丫僑暇嗅氰冶賜齋棵哈篡悄跑噴村涉公碰遮哩督鄂幟濺墩掃件拼檀贏桅球淡政裕烽園央騾喇晃仍吃婪屏峰探吉袒晤諒憚礦動剁停鄉(xiāng)一隴縣題磷閹臂益膊召跳就洞抗躊券拯粒舍謀崇照圾延磺嗽巢兵拯又誹熔鄒抹鳳撐髓您半范狂謅單茬招赤軒周到秦犁教技銥拴債陷防您明辱掂腿擎象銹綱休奈撅鋒籌曲影誣床修謅沁汪汰澎憾員延癬沁汪司疇湃樁誣誘莎憋翁觸泛坡變降歇北京大學(xué)《EMBA人力資源管理案例教學(xué)》案例輯目錄：■績效考評與控制◎《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選）◎白銘的跳槽◎北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核■獎勵管理◎獎勵的管理◎賞罰有據(jù)的摩托羅拉■勞動關(guān)系◎沃里克公司的第二個春天◎一起人才流動的“官司”■人力資源規(guī)劃◎IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)◎達納公司◎怎么辦■員工激勵和溝通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激勵◎成功源于科學(xué)的激勵方法◎迪特尼公司◎福特汽車公司的人員管理◎美國“硅谷”中的坦丁姆◎趙副廠長該怎么辦■員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展◎IBM公司◎訪問競爭對手◎搞員工培訓(xùn)值得嗎■職工招募與選拔◎廣州牙膏廠銷售員的選拔◎紅旗輕工設(shè)計院選擇干部 ◎機器制造廠的人事決策◎美國約南露珍服裝公司為借力而“三顧茅廬”◎紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”◎斯坦羅泰克公司的人員招聘■職務(wù)分析◎喬利民是不是個好科長■總案例◎激勵與開發(fā)《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選）其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 如你是該公司的銷售負(fù)責(zé)人，你將如何制定銷售人員的考核方法？北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核考核不會讓你吃驚 無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。 獎勵的管理_____山花煤礦獎金分配風(fēng)波的啟示至此，上級主管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟責(zé)任，同時，又要負(fù)法律責(zé)任。 王科長說：獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。 袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細(xì)心。 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。 評估目標(biāo) 論功行賞 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔(dān)任技術(shù)員，想動員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。他進廠也有三十多年，在文革前曾任本廠技術(shù)檢驗科科長。1975年進廠就跟何樂師傅學(xué)手藝。報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴(yán)書記商量。 盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助?？蛻?9。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進行自我完善。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。這兩個人的話形成了鮮明的對比。陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項目經(jīng)理?？粗郎戏胖难埿?，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。 可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。因為不管從消費者數(shù)量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。 為什么這么說呢？你們每次提出培訓(xùn)要求，我們不都積極地安排。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問：張主任，你的主要工作職責(zé)是什么呢？ 有人力資源計劃嗎？ 所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。優(yōu)勝者總有一天能獨立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。 IBM公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。 巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項基本原則。 論功行賞 他們認(rèn)為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越高。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機會。每個工作地點都保持清潔，并為體力勞動者設(shè)盥洗室。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。 巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。 試分析巴斯夫公司的五項激勵原則起到的作用（請結(jié)合有關(guān)激勵理論）。 （一）員工協(xié)調(diào)會議 員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業(yè)最低。亨利首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種工人只能按圖施工的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來，請工人們評頭論足，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經(jīng)研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。從福特二世今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。 這段話揭示了這樣一點：人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)。 貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說：當(dāng)我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認(rèn)識到自己的重要性。 俗話說得好，人心都是肉長的。 在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。 19801982年，三年虧損總額達33億美元。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的解決問題小組。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項內(nèi)容的講演：我們應(yīng)該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。 問：本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個為達到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。意外事故發(fā)生率最低的那些車間，會得到安全獎。 另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補助金、住房、公司股票等等。據(jù)估計，全世界每年竟有1/3的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 【思考題】