【正文】 主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：１、人才帶走了知識(shí)與客戶； ２、由于人才的出走給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)帶來崗位人才真空； ３、企業(yè)需要支付人才流失的替代成本與引進(jìn)成本； ４、破壞組織的和諧，弱化了組織內(nèi)部的組織承諾與員工的忠誠(chéng)。 a bc d24 基于職類職種建立職業(yè)發(fā)展通道 ? 為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道 一線主管 合格員工 專家 中層管理者 高層管理者 高級(jí)專家 首席專家 首席技師 高級(jí)技師 技師 初做者 行政晉升通道 技能晉升通道 專家晉升通道 25 四、集團(tuán)化人力資源管控與整合 １、集團(tuán)總部定位模糊，總部人力資源職能難以有效發(fā)揮，集團(tuán)化人力資源整合優(yōu)勢(shì)難以確立。 集團(tuán)化人力資源管理體制轉(zhuǎn)變的三個(gè)方向 集團(tuán)總部人力資源管理盡量減少操作性事務(wù)，通過有效的人力資源信息系統(tǒng)，及時(shí)準(zhǔn)確把握和評(píng)價(jià)各成員企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況，監(jiān)督和評(píng)估成員企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)人力資源政策的效果，及時(shí)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中出現(xiàn)的矛盾與沖突。 。 。 ? 關(guān)鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對(duì)裁員及人才退出進(jìn)行有效管理，要將裁員與人才退出作為企業(yè)人力資源管理正常的管理職能，建立人才退出機(jī)制與管理體系，使裁員的過程更具人性化。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)， 制定相應(yīng)政策。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。如何提升績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力？如何建立績(jī)效管理責(zé)任體系？ 績(jī)效考核體系與企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)不適應(yīng)（沒有反映企業(yè)發(fā)展階段及行業(yè)特點(diǎn)要求）。 50 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。 55 ?勞資沖突形式多樣化（集體罷工、怠工、集體跳槽、組織成員心理失衡與情緒失控所導(dǎo)致的報(bào)復(fù)性風(fēng)險(xiǎn)行為）。 56 （二）、新的勞動(dòng)合同法的頒布對(duì)企業(yè)的ＨＲ提出了新要求和新挑戰(zhàn) ? 新勞動(dòng)合同法主要通過提高勞動(dòng)基準(zhǔn)，對(duì)勞動(dòng)關(guān)系形成過程進(jìn)行干擾和限制，集中體現(xiàn)在：勞務(wù)派遣的規(guī)制、嚴(yán)格解雇條件以及企業(yè)用人自主權(quán)的限制等方面。企業(yè)績(jī)效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。 八、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系的建立（績(jī)效管理如何成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具） 48 績(jī)效管理機(jī)制與制度不配套，龍其是與薪酬激勵(lì)不配套。 44 七、企業(yè)員工職場(chǎng)壓力與職業(yè)倦怠 —— 員工的心理健康管理 ? 中國(guó)企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題，主要來自兩個(gè)方面：一是職場(chǎng)壓力所帶來的員工心理失衡；二是職場(chǎng)倦怠所帶來的員工人生價(jià)值迷茫，工作激情不足。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。 ? 人員退出的氛圍營(yíng)造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。 。 。 。 ３、總部人力資源部門不能創(chuàng)造價(jià)值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成為管控和成本消耗者。 ? 沒有基于戰(zhàn)略對(duì)核心人才進(jìn)行定義并予以關(guān)注。實(shí)際工作中，部分主管有為難情緒，對(duì)一些關(guān)鍵事件（如專項(xiàng)項(xiàng)目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。 華為干部大會(huì)要點(diǎn)： 一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，從關(guān)注短期業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向決定市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)管理者業(yè)績(jī)要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比差距在哪里； 二是要對(duì)品德的把握，強(qiáng)調(diào)主管對(duì)下屬品德的關(guān)注，主管要對(duì)下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評(píng)價(jià)，如對(duì)公司忠誠(chéng)，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時(shí)，能否站出來反對(duì)等等。 領(lǐng)導(dǎo)魅力 具有感召力和影響力，具有能使下屬信服、贊同和追隨的能力。 ? 員工執(zhí)行力首先取決于高層的領(lǐng)導(dǎo)力。 要點(diǎn)： 4 案例 : 柳傳志的人生價(jià)值定位與聯(lián)想文化研究的三個(gè)命題 華為選撥干部的二維結(jié)構(gòu)和三維結(jié)構(gòu) 粵美的的職業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍發(fā)展計(jì)劃 摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃 5 ?建立愿景、確定共同目標(biāo) （企業(yè)愿景與目標(biāo)的認(rèn)同） ?創(chuàng)建互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一認(rèn)知（ 在價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，形成能力、個(gè)性互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)） ?信任溝通、授權(quán)賦能 （信任承諾關(guān)系的建立，有效的授權(quán)與能力發(fā)展舞臺(tái)） ?制定規(guī)則、有效激勵(lì) （制定陽(yáng)光規(guī)則，高層管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵 6 領(lǐng)導(dǎo)力提升是企業(yè)人力資源能力建設(shè)的核心，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引力。包括：業(yè)務(wù)熟練度、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo) /影響力、人員管理、項(xiàng)目管理、客戶為中心、變革管理。 四是要養(yǎng)成自我批判的習(xí)慣，要自我糾錯(cuò)，還要有反思習(xí)慣，對(duì)工作要時(shí)時(shí)反思。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。 23 企業(yè)人才的分層分類與核心人才的界定 戰(zhàn)略價(jià)值 稀缺性 低 高 高 核心人才 ? 根據(jù)核心專長(zhǎng)招募 ? 關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià) ? 提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長(zhǎng)期投入 ? 采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪 a 通用人才 ? 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募 ? 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核 ? 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn) ? 采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績(jī)效付薪 b 輔助人才 ? 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募 ? 根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率 ? 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn) ? 為工作結(jié)果（計(jì)件 /計(jì)時(shí)）付薪 c 稀缺人才 ? 以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。 問題的提出： 26 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理的四大難題 一、核心競(jìng)爭(zhēng)能力提升與員工“創(chuàng)業(yè) \創(chuàng)新 \創(chuàng)優(yōu)”意識(shí)培育問題 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與員工危機(jī)意識(shí)培養(yǎng)問題 集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育與員工職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展問題 二、人才的引進(jìn)與發(fā)展問題 1. 人才屬地化配置問題 2. 每年大量招聘新員工帶來文化融合與被稀釋的問題 3. 培訓(xùn)壓力增大與培訓(xùn)資源短缺問題 4. 新員工發(fā)展機(jī)會(huì)與成長(zhǎng)路徑問題 三、人才流動(dòng)中的利益平衡問題 1. 外派人員與本地化員工待遇公平性問題 2. 全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問題 3. 派往落后地區(qū)人員待遇落差問題 4. 員工在不同企業(yè)間流動(dòng)的待遇問題 5. 管理干部職級(jí)對(duì)應(yīng)與薪酬管理問題 四、人力資源關(guān)鍵信息不透明與信息孤島問題 27 國(guó)內(nèi)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理模式缺失或落后 現(xiàn)狀 ? 未形成集團(tuán)化人力資源管理指導(dǎo)思想和政策體系 ? 集團(tuán)內(nèi)人力資源管理缺少集權(quán)與分權(quán)、協(xié)同和資源共享 ? 集團(tuán)總部人力資源部功能定位不明確，權(quán)威未樹立 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃缺少統(tǒng)一的基礎(chǔ)和框架支撐 ? 落后的人力資源管理模式 不適應(yīng)新的戰(zhàn)略 ? 成員公司的人力資源管理水平跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展