【正文】 求 ? 具備豐富的通信技術(shù)知識及工程施工與管理經(jīng)驗 ? 熟悉不同專業(yè)的工作特點和維護規(guī)程 ? 能嚴格執(zhí)行業(yè)績考核與相應的獎懲措施 主要工作 ? 負責主持網(wǎng)絡(luò)公司日常工作 ? 負責本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的組織、管理、調(diào)配和電信設(shè)備的施工、維護管理工作 ? 負責業(yè)績考核和獎懲 ? 負責網(wǎng)絡(luò)資源的合理配臵與調(diào)度 ? 定期開展通信生產(chǎn)運行情況分析會，發(fā)現(xiàn)問題督促改進 ? 參與本地網(wǎng)規(guī)劃、擴容方案、割接方案的制定、會審、實施和驗收 ? 負責重大通信事故及應急通信的調(diào)度處臵 ? 負責總經(jīng)理授權(quán)的其他工作 職位說明書 –網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理 初步舉例 27 主要業(yè)績考核方面 權(quán)重 單位 實際完成值 目標完成值 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務(wù)指標 服務(wù) /經(jīng)營指標 人員管理指標 內(nèi)部管理 % 元 % 評分 % % % 評分 % 次數(shù) 次數(shù) ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?實際網(wǎng)絡(luò)成本 /預算網(wǎng)絡(luò)成本 ?市場響應 ?網(wǎng)絡(luò)資源利用率 ?一級干線全阻率 ?網(wǎng)絡(luò)接通率 ?營銷服務(wù)中心滿意度 ?關(guān)鍵人員流失率 ?重大障礙（扣分） ?安全生產(chǎn) (扣分） 受約人姓名： __________________ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司 發(fā)約人 1姓名： ___________ 職位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 職位： ___________ 合同有效期： 20xx年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _______________ 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 ____________ 發(fā)約人 2 網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 指標類型 單位 權(quán)重 實際完成值 10% 15% 20% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 扣分 扣分 初步舉例 28 組織架構(gòu)培訓內(nèi)容 ?背景 –調(diào)整目的 –組織架構(gòu)存在的問題 ?流程概述及關(guān)鍵點 –組織架構(gòu)設(shè)計的原則 –關(guān)鍵點一 :本地網(wǎng)的定位 –關(guān)鍵點二 :前后端架構(gòu)的選擇 ?小結(jié) –實施評估標準 –要點 29 實施評估標準 評估項目 本地網(wǎng)組織架構(gòu) 是否到位 評估標準 組織架構(gòu)調(diào)整到位 ,關(guān)鍵崗位落實 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，逐步達到 4： 4： 2 達到業(yè)務(wù)收入目標 領(lǐng)導層對組織架構(gòu)基本滿意，基本解決老組織架構(gòu)存在的問題 流程順暢并能及時響應市場需求 前后端及管控人員 比例：::12 上半年業(yè)務(wù)收入同比增長 % 結(jié)構(gòu)比例是否 得到優(yōu)化 業(yè)務(wù)收入波動情況 領(lǐng)導層對組織架構(gòu)的滿意程度 客戶經(jīng)理對組織架構(gòu)和流程的滿意度 前后端及管控人員比例：38:51:11 上半年業(yè)務(wù)收入同比增長 % 實施結(jié)果 完成實施方案 （蘇州） （昆明） 基本達到預期目標 客戶經(jīng)理得到更有力的支撐， 工作時間中直接面向客戶服務(wù) 時間比例從 30%上升到 60% 蘇州 :新架構(gòu)有利于實現(xiàn)五項集中管理 昆明 :組織架構(gòu)更適應流程化管理 30 要 點 本地網(wǎng)的定位是準利潤中心，組織架構(gòu)的類型是前后端型； 對組織架構(gòu)扁平化的理解 營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心并非一級部門，而是由本地網(wǎng)副總承擔的職責； 前端部門設(shè)臵的原則 按客戶設(shè)臵，注重百億元級業(yè)務(wù)的培養(yǎng)； 市場拓展部定位 —與以前的市場經(jīng)營部有很大不同 ,注重市場預測和營銷策劃； 后端客戶響應中心的作用 前后端的紐帶 ,協(xié)調(diào)部門； 與以前三條線的管理模式的主要區(qū)別 將運維和計劃建設(shè)兩條線進行了調(diào)整 ,計劃的職能分散到財務(wù)部門和網(wǎng)絡(luò)中心； 后端三個新部門的主要職責 客戶響應中心是紐帶；資源調(diào)配專注于提高資源的利用率；綜合調(diào)度中心專注于提高人力資源的利用率； 縣局的職責 營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心在當?shù)氐闹巍? 廣東電信 BPR培訓日程 時間 周一下午 14001430 14301530 15451700 周二上午 09001030 10451115 11151200 周二下午 14001500 15151600 16151700 ?BPR理論及國際案例 ?BPR在中國電信應用概述 ?BPR內(nèi)容精選： 關(guān)鍵業(yè)績指標體系 ?BPR內(nèi)容精選：公眾客戶流程 流程 ?BPR方法和技能：項目組織和管理 ?BPR方法和技能：解決問題的方法 ?BPR內(nèi)容精選： 本地網(wǎng)組織架構(gòu) ?BPR方法和技能： 商務(wù)溝通技巧 ?開展 BPR工作應注意的問題： IT 及BPR主流文化 培訓內(nèi)容 講師 ?張曦軻 ?張曦軻 ?王青 ?孫云 ?王青 ?王青 ?孫云 ?王青 ?孫云、王青 1 組織架構(gòu)培訓內(nèi)容 ?背景 –調(diào)整目的 –組織架構(gòu)存在的問題 ?流程概述及關(guān)鍵點 –組織架構(gòu)設(shè)計的原則 –關(guān)鍵點一 :本地網(wǎng)的定位 –關(guān)鍵點二 :前后端架構(gòu)的選擇 ?小結(jié) –實施評估標準 –要點 2 組織架構(gòu)調(diào)整的目的 ——解決原有組織架構(gòu)的主要問題 ? 本地網(wǎng)定位與整體職責不明確 ? 以職能管理為主線，以行政區(qū)域?qū)訉臃指畹募軜?gòu)難以支持以客戶為中心，市場為導向及效益為目標的業(yè)務(wù)流程 ? 部門之間缺乏溝通，資源共享困難，也缺乏對資源的總體了解與調(diào)度 ? 職責交叉重疊明顯，責、權(quán)、利難以統(tǒng)一 ? 組織結(jié)構(gòu)不夠扁平，管理鏈條較長，決策效率低 主要問題 可能的主要舉措 ? 明確本地網(wǎng)準利潤中心的定位，本地網(wǎng)對收入增長率和凈營運資產(chǎn)貢獻率負責 ? 建立前后端型的組織架構(gòu)，變職能管理為流程化管理 ? 依據(jù)客戶分類建立前端的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜 ? 在后端建立客戶響應中心，作為連接前后端的紐帶，提高市場響應速度 ? 建立清晰明確的前后端接口，明確部門權(quán)責 3 組織架構(gòu)調(diào)整的目的 ——支持關(guān)鍵流程運行 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 主要建議 ? 大客戶界面多（多頭對外） ? 對客戶缺乏深入的了解 ? 合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網(wǎng)與上級部門的大客戶及責任劃分 ? 大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理） ? 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責任及指標（如響應時間及資源利用率）無法合理地落實 ? 將原運維職能及計劃建設(shè)職能（項目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責任及指標落實 ? 網(wǎng)絡(luò)投資回報率的責任無法有效地落實 ? 將滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心 ? 原計劃部門將著重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監(jiān)控 所有流程 ? 組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責權(quán)利不一致，市場反應慢 ? 本地網(wǎng)