【正文】 經(jīng)濟在一片廢墟上重建。 張良作為研發(fā) (或技術(shù)總監(jiān) )，專管創(chuàng)新，時時有所謂運籌帷幄、決勝千里、新奇古怪的 “ 餿主意 ”冒出來，讓匹夫之勇的項羽防不勝防，他的最大功績便是在鴻門宴上救了劉邦。 韓信自小父母雙亡，生活幾無著落，在人世間倍受凌辱，后世流傳著的韓信忍跨下之辱，便是歷史明證。而項羽后入咸陽，卻沿途所遇的都是秦軍主力部隊。沒想到自己事業(yè)沒做成，卻差點把命都搭上了。但是為了掩天下來投奔他的英雄豪杰之耳目，劉邦還是勉為其難，給了韓信一個小官當。劉邦的人力資源總監(jiān)蕭何得知這件事情后，憑著自己多年的從業(yè)經(jīng)驗，預覺到韓信絕非等閑之輩，更何況我軍與項羽開戰(zhàn)，老打敗仗，軍中正處用人之際。于是，這老謀深算的人力資源總監(jiān)連忙說道： “ 你先和我回去，如果老劉不封你為市場總監(jiān)，我跟他急。他才華橫溢，蓋世無雙，并且有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，絕非趙括此等紙上談兵之徒，所能望其項背。然后，韓信引得勝兵，出函谷關(guān)，直逼洛陽，韓王、殷王等從屬于項羽的封國望風歸降。爾后，高級副總裁兼營銷總監(jiān)領(lǐng)兵攻破魏國。 ” 項羽羞愧難當，然時光卻不能夠倒流。因而，更具有戰(zhàn)略性、全局性、長遠性。只有在企業(yè)經(jīng)營管理中真正以自身的實踐為企業(yè)和社會做出貢獻的人才能稱為人才。 條件不僅包括工資 、 福利 、 住房 ， 更重要的在于工作中的職責范圍和人際關(guān)系等 。 重視人才使用，忽視人才培養(yǎng) 科學家認為：人總有一部分潛能沒有被認識并發(fā)揮出來。 在傳統(tǒng)人事管理階段 ， 企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行 ， 即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定 、 制度對職工進行管理 ， 人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán) ，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整 ?，F(xiàn)在我國少數(shù)大型民營企業(yè)的人事管理就開始進入這一階段。 戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎 ， 企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力 。 根據(jù)組織的長遠目標 ， 制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施 ， 屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相結(jié)合的管理 。 另外一家國有企業(yè)，總部管理部門總共人數(shù)不足 100，但是卻有總經(jīng)理和副總經(jīng)理 10位，許多員工工作忙得加班也完不成，而有些員工每天輕松地處理些事務，薪酬又沒有區(qū)別，導致工作多或者積極性高的員工非常喪氣，慢慢地整個企業(yè)人浮于事，工作效率非常低下。 其次 ， 近水樓臺先得月 。 至于對管理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析 、 設計 、 人力資源計劃 、 招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手 。中高層管理人員和技術(shù)工人 。 這樣 ， 造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題： 一是同一崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果 ， 同時 ， 還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位 、 甚至整個企業(yè)經(jīng)營 ， 造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定； 二是不同工作崗位 、 環(huán)節(jié) 、 部門之間缺乏規(guī)范的 、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系 ， 使企業(yè)很難形成統(tǒng)一 、 高效的運行機制； 三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習慣 ， 大大小小不規(guī)范的行為 ， 影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局 ， 甚至損害企業(yè)的品牌和信譽 。 （六）人力資源管理缺乏科學規(guī)劃 在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下 ， 國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源 ， 使企業(yè)人事管理簡單化 ， 企業(yè)無須做出科學的人力資源規(guī)劃 ， 即使制定了規(guī)劃也無用武之地 ， 因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力 。 這就淡化了企業(yè)經(jīng)營管理者的風險意識和責任意識 ，而且容易導致 “ 為謀仕途不顧經(jīng)營 ” 的短期行為出現(xiàn) 。 第三；模糊的職工 “ 主人翁地位 ” 使企業(yè)喪失了 “ 用人自主權(quán) ” 。 譬如有關(guān)政策就明確要求 。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設計培訓項目，增強經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調(diào)整薪酬計劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應？這些都是全球化對人力資源管理的影響。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工來改變自己以適應變化。 ? 重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。 重新定位人力資源管理者的角色 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。與此同時，企業(yè)還必須建立以績效為中心的績效管理體系。從而調(diào)動企業(yè)的每一個員工發(fā)揮自己的特長，共同努力為實現(xiàn)組織的總的目標做出自己最大的貢獻。 ? 在 e時代，企業(yè)知識化、網(wǎng)絡化、全球化的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的時空觀念，為在全球化的背景下獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)各部門的管理者和人力資源從業(yè)人士，必須以一種新的全球思維方式重新思考企業(yè)人力資源的角色與價值增值問題。轉(zhuǎn)變觀念，進行觀念革命，適應時代的變革，從而帶來制度創(chuàng)新，才能最終影響員工的行為、態(tài)度和績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。 第二代理論強調(diào)事務進程與工作時間表，反映出時間管理已注意到規(guī)劃未來的重要；第三代是講究優(yōu)先順序的做法，爭取最高的效率。 e時代人力資源管理處處滲透著企業(yè)的文化，企業(yè)文化也推動著人力資源管理在 e時代不斷創(chuàng)新與發(fā)展。人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。 七、適于我國企業(yè)特點的 HRM系統(tǒng)制度設計建議 —— 3P模式 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論、技術(shù)越來越細化、微觀化、具體化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理越來越以個體的 “ 人 ” 和特定的 “ 事 ” 及 “ 崗位 ”為核心，崗位分析、績效管理和薪酬管理，這三者的關(guān)系越來越緊密，而且以 “ 崗位分析 ”為起點，績效考核（針對企業(yè)、部門、個人）為中心，薪酬管理作為一種呈現(xiàn)給員工、企業(yè)的結(jié)果，這一邏輯順序似乎越來越明顯。因此，我們認為目前有必要就人力資源管理的核心技術(shù)規(guī)范化。具體表現(xiàn)： ?（ 1） 3P模式中的工作分析、績效管理與薪酬管理三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，便于構(gòu)建整體化人力資源管理方案。 ?（ 2）這一模式能有效強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性，員工個人命運與公司命運一體化； ?（ 3）不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)，定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。 ? （ 2）國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。 （一）國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度的設計必須考慮以下三方面的問題： ? （ 1） 國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實特點及改革難點，它們主要體現(xiàn)在用人制度及工資分配制度上； ? （ 2） 現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)思想：“ 以人為本 ” ； ? （ 3） 以核心的現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、制度作為載體，來充分體現(xiàn) “ 以人為本 ”的思想。而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有快速構(gòu)筑自身的人力資源競爭力，才是其維持生存，并促進持續(xù)發(fā)展的保證。 有效運用雙滿意理論， 實現(xiàn)企業(yè)的最終目標 在競爭激烈的 e時代，企業(yè)人力資源管理的目標也就是為了讓員工滿意，通過員工卓越的工作，達到讓顧客滿意的目的。 企業(yè)人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能分工，變革管理模式，使員工真正成為企業(yè)的主人，實施人性化的管理。 e時代的競爭，是知識的競爭，是信息的競爭，是反應速度的競爭，但歸根到底是人才的競爭；企業(yè)之間的競爭，關(guān)鍵的歸結(jié)為經(jīng)營理念和人力資源管理的競爭。 e時代的到來，給企業(yè)帶來了一系列重大的變革，也為企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機會。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關(guān)心員工的需求，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛能，實現(xiàn)其職業(yè)輝煌。 ? 人力資源和市場化對接。于是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。新技術(shù)是組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。 （一）在新世紀，我國企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴峻的，其主要表現(xiàn)為以下五個方面： ?全球化的挑戰(zhàn)。但由于長期實行計劃經(jīng)濟體制，國有企業(yè)職工與企業(yè)管理者之間到底是一種什么關(guān)系始終不明確．企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導致企業(yè)經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到某些普通職工利益的情況下尤其如此。依據(jù)什么標準來評判國有企業(yè)到底經(jīng)營得好壞，這是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者積極性的關(guān)鍵問題。 一些從事人力資源管理的人員 ， 沒有掌握從事人力資源管理工作所需的知識和技能 ， 缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力 。國有企業(yè)往往忽視制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。 （四）缺乏長期有效的激勵手段和科學的績效評估手段 ? 員工積極性的調(diào)動；工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。 (二）人力資源管理職能不完善 當前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的 、 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系 ，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理 ， 尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài) 。 人事部門在此期間也就起著更為重要的作用 。 (二 ） 人力資源管理職能不完善 （ 三 ） 忽視人力資源管理成本和效益的核算 （ 四 ） 缺乏長周有效的激勵手段和科學的績效評估手段 （ 五 ） 對員工的培訓 、 開發(fā)工作不重視 、 不規(guī)范 （六）人力資源管理缺乏科學規(guī)劃 （七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適應 （一） 人力 資源管理部門的問題突出 首先 ， 人力資源管理部門定位不正確 。 在管理體制上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理多為主動開發(fā)型 ， 根據(jù)組織的現(xiàn)狀 、 未來 ， 有計劃有目標地開展工作 。 人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門和效益部門 ， 講究投入和產(chǎn)出 ， 生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才 、 人與事的匹配 ， 追求的效益包括人才效益 、 經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一 ， 還包括近期效益和遠期效益的統(tǒng)一 。