【正文】 實際上 ， 該階段的人力資源管理的職能已經(jīng)包含了前兩個階段的管理職能 ， 即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系 。 在管理內(nèi)容上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理則以人為中心 ， 將人作為一種重要資源加以開發(fā) 、利用和管理 ， 重點是開發(fā)人的潛能 、 激發(fā)人的活力 ， 使員工能積極 、 主動 、 創(chuàng)造性地開展工作 。 如制定人力資源規(guī)劃 。 人力資源管理部門在企業(yè)中是一個服務部門 ， 服務于企業(yè)和職工 。 從事人力資源管理者可第一時間掌握企業(yè)內(nèi)部的人事動態(tài) 。 雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為 “ 人力資源部門 ” ， 但多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能 ， 沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務 ， 對員工的招聘 、 計劃 、 選擇 、績效評估和激勵方式 ， 薪酬和福利體系的設計 、員工的培訓和開發(fā) 、 勞動關系的改善等方面的實際工作原則 、 方法和技巧不甚了解 ， 甚至完全不了解 ， 嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮 ， 難以調(diào)動員工的積極性 、 主動性和創(chuàng)造性 ，起不到求才 、 用才 、 留才 、 有才 、 激才的作用 。但現(xiàn)階段國有企業(yè)除了用獎金刺激員工外，別無他法。有的企業(yè)雖鼓勵職工學習，但要求不能占用工作時間，不負責學習費用，對職工只拿來使用，不注重培養(yǎng)。 （七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適應 首先，市場經(jīng)濟要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置，特別是作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應該走市場化的道路，要像其他勞動者一樣，進入勞動力市場。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運行機制中，還沒有建立起一套科學的考核經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。 “冗員 ” 、 “ 人浮于事 ” 、 “ 因人設事 ” 等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。 ?新技術的挑戰(zhàn)。在很多情形下，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任。例如，質(zhì)量小組（ QC）、全面質(zhì)量管理（ TQM）、經(jīng)營過程重構（ BPR）等。 ? 塑造高效團隊。 重組人力資源部以改善人力 資源管理職能的有效性 傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。做到能上能下，能出能進。企業(yè)要想抓住機遇、成功競爭未來，就必須高度重視企業(yè)在 e時代的人力資源管理。 ? 在這場 “ 人類有史以來最偉大的變革 ” 中，e時代人力資源管理采用新理念、新思維、新方式實現(xiàn)個性化管理，通過每個員工自我價值實現(xiàn)而達到組織價值實現(xiàn)和增值。 重視培訓開發(fā)，塑造 “ 學習型 ” 組織 在 e時代，企業(yè)培訓開發(fā)的功能已遠遠不是注重技能、技術性的培訓，而是一種企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的傳播和應用，使培訓開發(fā)成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工發(fā)展的最重要工具。員工是產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率的基石。 “ 人力資源是企業(yè)的第一資源 ” 。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構筑自身的人力資源競爭力 。 （二）現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。 ? （ 3）國內(nèi)企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術 ——3P模式。 我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾方面對 3P模式的有效推行有著較大的影響： ?（ 1）領導，特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運行中應逐步導入一種“ 以人為本 ” 的理念； ?（ 2）推行 3P模式的同時，應加強中層領導班子建設； ?（ 3）旨在規(guī)范企業(yè)人力資源管理，并提高其管理水平的 3P模式，有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會成為企業(yè)推行 3P模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。 （三） 3P模式應用效果評價 3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合我國企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。但就我國目前人力資源管理的現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業(yè)管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化為規(guī)范化技術。 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理應成為所有管理人員的事情，而不僅僅是人力資源管理部門的專業(yè)性職責。企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神信仰，它影響和決定著企業(yè)的思維方式和行為習慣。第一代理論著重利用便條和備忘錄，在忙碌中調(diào)整分配時間與精力 。要達到制度創(chuàng)新，首先必須要觀念創(chuàng)新， “ 觀念變，態(tài)度變；態(tài)度變，行動變；行動變，結果變 ” 。 （二） e時代對人力資源管理帶來的挑戰(zhàn) ? 伴隨 e時代的到來，人的地位獲得空前提高，人力資本已超越了物質(zhì)資本及貨幣資本而成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富的重要組成部分。所以企業(yè)必須加強高效團隊的建設和管理工作，通過形成組織的核心價值觀，把組織總的目標轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標志，也使其運行機制的重要方面。根據(jù)顧客類型，顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業(yè)務內(nèi)容。 ? 重新定位人力資源管理者的角色。可是，有些變化是反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產(chǎn)生的結果；有些變化必須主動迎接，由管理者主動做出改變。 四、入世后我國人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策 全球化的挑戰(zhàn) 面對全球經(jīng)濟一體化、文化多元化的沖擊，隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟牽一發(fā)而動全身，隨著我國加入 WTO，外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才屬地化的問題就成為了突出的人力資源管理問題。 然而由于當前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來；國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)還要承擔一部分社會功能 ， 要比私有企業(yè)的管理者承擔更多的社會責任 ， 受到更多一些的政策限制 。 再加上激勵不到位 ， 甚至一些企業(yè)的經(jīng)營管理者在艱苦創(chuàng)業(yè) 、無私奉獻 、 把企業(yè)搞好以后 ， 心理失衡 。 他們不是真正意義上的企業(yè)家 ，很難從真正意義上對企業(yè) 、 對職工負責 。對企業(yè)來說，人力資源的流失是最大的財富損失，是最強競爭力的喪失。 （五）對員工的培訓、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范 我國很多國有企業(yè)在員工培訓方面做得很差 ， 具體表現(xiàn)在三個方面： 一是沒有結合企業(yè)成功 、 成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗總結出一套實用的企業(yè)培訓內(nèi)容和方法； 二是不注意新員工的上崗前培訓 ， 有的企業(yè)雖然進行了培訓 ， 但很不規(guī)范； 三是沒有將已經(jīng)上崗的員工的培訓和教育納入正常的軌道 。 調(diào)查結果表明某些國有企業(yè)專業(yè)技術人員 ， 尤其是在企業(yè)工作 2－ 3年后的大學生流失率達到 70％ ，結果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員 ， 另一方面普遍缺乏高科技人員 。在工作中 ， 他們所熟悉和掌握的是國家頒布的有關人事制度 、 條例等 “ 硬件 ” ， 對人力資源管理的含義 、 內(nèi)容 、 作用 、 如何運用等 “ 軟件 ”一知半解 。 職稱評定 、 工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性 、 中心化傾向 、 暈圈錯誤及個人偏見 。 目前 ， 我國多數(shù)企業(yè)人力資源管理的重要任務是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構建完整的人力資源管理體系 ， 向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變 。 戰(zhàn)略性人力資源管理 ， 不僅注重近期或當前具體事宜的解決 ， 更注重人力資源的整體開發(fā) 、 預測與規(guī)劃 。 加人 WTO， 人才政策的開放 ， 戶籍制度限制的減少 ┉┉ ， 我國的各種政策促進企業(yè)變革傳統(tǒng)的人事管理 ， 不積極尋求變革的企業(yè)會因為缺少高效人力資源 ——企業(yè)最寶貴的資源 ，而逐漸衰落 。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為人力資源部。 二、我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀 人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理 、 人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段 。 “ 人才高消費 ”現(xiàn)象。 重視人才投資收益，忽視人才施展才華的條件 引進和培養(yǎng)人才也是一種投資 ， 必然給企業(yè)帶來收益 ， 但需要一定的條件 。 重視人才引進，忽視人才的使用 人才的本質(zhì)特征在于其所進行的創(chuàng)造性勞動。人力資源管理不再只對員工進行簡單的“進、管、出”管理，而從戰(zhàn)略的角度著眼于人力資源的配置、使用、評估、培訓、有效激勵等方面，時刻考慮如何適應企業(yè)戰(zhàn)略目標。你也有今天。這樣一來，韓信因軍功被劉邦封為左丞相級別的高級副總裁。于是，一方面，韓信派人修復劉邦進入漢中所燒毀的棧道，以迷惑住雍王章邯，另一方面，自己卻率軍悄悄沿南鄭故道東出陳倉，大敗章邯軍，一舉拿下了關中地區(qū)。惟獨這韓信，正是大王您實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的第一寶貴人力資源??！他熟讀兵書戰(zhàn)策，行軍打仗是第一流的高手呀！就是姜子牙在世，也比不上小韓的軍事才華啦！所以，我敢說，我們漢營中，誰都可以被人替代，獨獨只有韓信，是跑不得的啊！ 劉邦大驚失色，蕭何繼續(xù)解釋道：“韓信這人，從小熟讀兵書，更兼之，又跟隨世外高人學過出奇制勝之法。 ” 畢竟是做人力資源的老手，蕭何心里有了底，他知道韓信想做率領百萬雄師、行軍打仗的市場總監(jiān)。 原來，因劉邦沒有重用韓信，弄得個才華出眾的韓信又含淚離去了。 ”但是這個紈绔子弟，除 “ 心胸開闊、有容人之雅量 ” (這是做一個成功之 CEO的人所必須具備的品質(zhì) )外，確實沒有什么特殊的才華，他在對韓信做過背景調(diào)查后 (常用的人力資源管理手法 )，得知韓信棄項羽來投他 (“不忠 ” )又受過跨下之辱，便一笑置之。 韓信懷著荒廢了自己整個青春年華所學的卓越軍事才華，去投身于項羽的軍中，本想做一番大的事業(yè)。此時，雖然劉邦先進咸陽，但他帶領的大軍一路所遭遇的對手，并非勁敵。這比逼死他的常務副總裁范增，對其事業(yè)的傷害，更有過之而無不及。其實歷史的本來面目，誠如劉邦所言，韓信身為他的營銷總監(jiān)，在搶奪天下的激烈市場斗爭中，他攻城略地，戰(zhàn)無不勝，果然是一代千古帥才。人力資源管理 主講：葛玉輝 教授 管理學博士 前言 ? 兩個引導案例 1. 企業(yè)高層主管從哪里來？ 2. 戲說劉邦人力資源戰(zhàn)略管理 ? 快速構筑人力資源競爭力 案例一： 企業(yè)高層主管從哪里來？ 二次大戰(zhàn)后，世界