【正文】 做好，把管理做好，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。就像細水長流。因此，應該把企業(yè)當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業(yè)如生命，與企業(yè)共命運。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的 奮斗者 ,不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。第四，易流事業(yè)的 奮斗者 應該時刻具備危機意識，并在工作中持續(xù)改進 。沒有奉獻，就不能創(chuàng)造價值 ?，F在少數外部公司還存在桶裝水理論 (流失的是人才，留下的是淡水 )，個人堅決不認同，認為重視員工要落實在實處而非口號上，真正關注員工的成長和健康，更好地給予上升通道，留人更要留心，只有這樣，企業(yè)才能健康成長。 鑒于此，公司及時調整策略，明確提出要以我們對行業(yè)發(fā)展的前瞻性、對新產品了解的及時性、對新技術掌控的全面性服務業(yè)主，為業(yè)主提供性價比相對較高的方案，針對業(yè)主具體需求有針對性提供專項和增值服務，雖然損失了明面的快錢和部分利潤，但獲得 了業(yè)主真正認可，長線戰(zhàn)略客戶業(yè)務得到持續(xù)發(fā)展，品牌影響力也大幅提升，公司進入快速持續(xù)發(fā)展軌道，穩(wěn)步前進。全書從“價值創(chuàng)造、評價與分配”和“干部政策”兩方面詳細進行了闡述和分析，全面透徹，為我們國企管理提供了頗具價值的參考。 三是擁有良好的團隊意識，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盤棋、一條船、一家人”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的大局意識，團結一致，妥善利用制度管理和激勵機制，培養(yǎng)和宣貫員工大局觀和集體意識，構筑和諧環(huán)境，提升公司向心力和凝聚力。奮斗者 也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。 如何成為奮斗者 ? 明確了什么是 奮斗者 之后，我們會想要成為易流的一個 奮斗者,然而，如何成為 奮斗者 呢 ?是只是做好自己的工作就可以么 ?還是只是努力工作就可以呢 ? 對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求： 第一，易流的 奮斗者 首先應該是對易 流事業(yè)的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀 。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以 結果為導向 的行事風格。讓每一位 奮斗者 都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創(chuàng)造和創(chuàng)新 。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。我們必須把 公司為家 概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識 自己的不足，并明確奮斗的方向。其實，任何企業(yè)的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等?，F在很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些 ?老板，他發(fā)給我們工資，是我們的客戶 。這也是管理第 一、技術第二的一個體現。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。華為敢拼敢打的狼性文化實際上是堅持不懈的艱苦奮斗文化。 華為公司以奮斗者為本，人是發(fā)展的根本目的，也是發(fā)展的根本動力，一切為了人，一切依靠人，二者的統(tǒng)一構成以人為本的完整內容。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努使自己的工作適應企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻。 《以奮斗者為本》是華為技術有限公司高級管理顧問黃衛(wèi)偉基于華為公司實際管理框架，展示了華為公司的人力資源管理框架、核心管理思想和管理導向，同時解答了如何統(tǒng)一企業(yè)目標、傳承管理思想，使企業(yè)長久發(fā)展的問題。而標尺的刻度怎么明確，就是“以奮斗者為本”。 年月日 。 華為公司的內部價值衡量包括兩部分，一是以客戶需求為導向的貢獻度，二是以奉獻為導向的忠誠度。 所有企業(yè)發(fā)展均會經歷從開始到結束的過程，這是所有企業(yè)都 無法避免的，關鍵是如何讓企業(yè)相對長久的發(fā)展，這就是管理的核心問題，華為公司通過明確價值導向、制定價值衡量準則和企業(yè)文化導向三個方面解決了這個管理核心問題。在中層干部或者關鍵崗位選拔任用上，要按照任人唯賢的原則公開競聘，堅持“能者上，庸者讓”，實現有為者有位。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下