【正文】 績效考核就是挑員工毛病 很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就 是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效 11 考核不合格作為辭退員工的理由。 10 一、 績效管理認(rèn)識八大誤區(qū) 對績效管理的錯誤認(rèn)識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突 破的障 礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認(rèn)識： 績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān) 在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力 資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識不夠， 總認(rèn)為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。 在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè) 務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提 升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工 作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。 圖 14 績效管理是人力資源管理的核心 績效管理在人力資源管理中處于核心地位。績效管理 提升的機制在于激勵約束的平衡，以 Y 理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控制的 管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進行獎 勵，對業(yè)績低下者進行一定程度的鞭策還是非常必要的。 從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要 的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。 什么是績效管理 2 所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、 績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理 的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，見圖 12。 績效的三個層面之間是決定與制約的關(guān)系。 在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動 3 性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織 和員工技能水平將會 逐漸得到提高。在這里以下幾個方面是非常關(guān)鍵 的。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了 問題。 很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價員工的 貢 獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行 績效管理的主要目的。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力 資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 8 第二節(jié) 企業(yè)績效管理存在的主要問題 在企業(yè)發(fā)展的早期，企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營業(yè)務(wù)比較單一，管理層次少，決策權(quán)集中 在老板一人手中 ，大部分企業(yè)沒有系統(tǒng)的績效管理，員工干的好與壞就是老板的一句話， 績效管理沒有受到?jīng)Q策者的重視；企業(yè)進入成長期后，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要，設(shè) 計合適的組織結(jié)構(gòu)以及制度體系保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)顯得尤其重要，評價組織和員工的業(yè)績 表現(xiàn)越來越受到管理者的重視，但此時企業(yè)著眼點還是為薪酬發(fā)放提供科學(xué)合理的依據(jù)， 績效管理的諸環(huán)節(jié)中，唯有績效考核評價環(huán)節(jié)受到足夠的重視；企業(yè)發(fā)展進入成熟期后， 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)往往會面臨著越來越激烈的市場競爭，提升員工的工作績效 是保證企業(yè)長遠發(fā)展的根本保證，因此競爭環(huán)境迫使企業(yè)有意識或無意識的進行著績效管 理。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕 重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員 總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人 員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考 核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績 效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對管理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本 質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)該更好的激勵輔導(dǎo)下屬運作 業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理 循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)?？冃Э? 核是為了正確評估組織或個人的績效， 以便有效進行激勵， 是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核 期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行充分討論，形成契約的過程。 第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標(biāo) 績效計劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等方面?？冃лo導(dǎo)溝通的必要性在于： 第一、管理者需要掌握員工工作進展?fàn)顩r，提高員工的工作績效 管理者和員工 多次溝通達成績效契約后，不等于員工的績效計劃必定能順利完成，作 為管理者應(yīng)及時掌握下屬工作進展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，及時發(fā) 現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失，同時及時發(fā)現(xiàn) 高績效行為，總結(jié)推廣先進工作經(jīng)驗，使部門甚至整個組織所有員工績效都得到提高；另 外掌握員工的工作狀況，有利于績效期末對員工進行公正客觀的考核評估。 第三、必要時對績效計劃進行調(diào)整 績效計劃是基于對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的判斷后，在管理者和員工取得共識的基礎(chǔ)上 做出的。績效 考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考 核者做出客觀公正的評價。這樣一個指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原 因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董 事長非常困惑的問題。 事實上， 這種考核指標(biāo)的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先 培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會受到影響。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求， 那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更 該受到激勵。 有相關(guān)依據(jù)及記錄 5 分 4．制定各類能源監(jiān)測儀表的操作規(guī)程和管理制度，各 類監(jiān)控儀表《壓力、溫度表、流量表、衡器》的管理， 定期檢查，校驗合格率是否達 100%。 現(xiàn)場抽查 1 分 4．鍋爐工段操作是否有相應(yīng)制度、規(guī)定，且 有記錄可查。 有相關(guān)依據(jù)及記錄 1 分 2．供冷管道、閥門保溫狀況是否良好。 現(xiàn)場抽查 1 分 6． 平衡生產(chǎn)， 節(jié)能操作是否有相關(guān)的制度及管理規(guī)定， 且有依據(jù)可查。 現(xiàn)場抽查 1 分 3. 供水管路、閥門，是否存在跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。 有相關(guān)依據(jù)及記錄 5 分 1．水路是否存在跑、冒、滴、滴現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1．路燈是否根據(jù)天氣變化，制定相關(guān)管理制 度及具體措施。 對 推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒 績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān) 系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所 有問題，不要對績效管理給與過高期望。對一個公司整體考核、一個事業(yè)部考核、一個部門考核等等都是團隊考核，在制造企 業(yè)，對生產(chǎn)廠、車間、班組的考核也是團隊考核。 第三、對部門的考核和對部門負(fù)責(zé)人的考核內(nèi)容是有差別的，對部門負(fù)責(zé)人的考核一 般有能力素質(zhì)考核內(nèi)容，對部門考核能力素質(zhì)內(nèi)容并不適用，一般需要加入滿意度測評內(nèi) 容。 另外一個例子，筆者接觸過某地市級煙草公司推進績效管理實踐中遇到的困惑，公司 對市局科長實行 360 度考核，由市局分管領(lǐng)導(dǎo)、縣區(qū)局、其他科室主任、本部門員工分別 對科長進行業(yè)績評定，對各縣區(qū)局，由市局各科室抽調(diào)人員組成考評小組，由考評小組最 終對各縣區(qū)局進行評價。因此看似非?？茖W(xué)完美的考核指標(biāo)還是值得商榷的。 國有資本保值 增值率 15% 12 本企業(yè)今年指標(biāo)與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 3 分，每減少 1%扣 分，最多扣 3 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。（資產(chǎn)總額 +資產(chǎn)減值準(zhǔn)備） 100% 國有 資本保值增值率 =年末所有者權(quán)益247。 市場調(diào)查 3 7 滿意 度指 標(biāo)考 核 客戶經(jīng)營 指導(dǎo)面 B：城網(wǎng)達到 25%，農(nóng)網(wǎng)達到 20%； C：城網(wǎng)達到 20%以上，農(nóng)網(wǎng) 15%以上； D：城網(wǎng)低于 20%，農(nóng)網(wǎng)低于 15%。 查閱 V3 系統(tǒng) 2 2 經(jīng)濟 指標(biāo) 考核 平均單條 值 A：單條值同比上升 20%（含）以上； B：單條同比持平至增長 20%； C：單條值同比下降 10%以內(nèi)； D：單條值同比下降 10%（含）以上。平均資產(chǎn)總額 100% 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤247。 22 凈資產(chǎn)收益率 10% 8 本企業(yè)今年指標(biāo)與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 2 分，每減少 1%扣 分，最多扣 2 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 乘以資產(chǎn)規(guī)模系數(shù)確定總得分。 績效考核指標(biāo)選擇不恰當(dāng)，績效考核沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向 實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，保證個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)一致是績效管理的重 要方面。如果考評人選擇 不當(dāng)，績效考核自然不會取得好效果。 很多企業(yè)構(gòu)建績效管理體系的時候，沒有明確部門考核和部門負(fù)責(zé)人考核的區(qū)別，將 二者等同對待，這是不科學(xué)的。 績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。 現(xiàn)場抽查 創(chuàng)新 10% 節(jié)能降耗技術(shù)創(chuàng)新，具有明顯效果。 現(xiàn)場抽查 3．設(shè)備是否存在無功運轉(zhuǎn)現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1 分 5. 是否制定節(jié)能操作管理規(guī)定， 且有記錄依據(jù)可查。 現(xiàn)場抽查 1 分 8．冷卻麥汁回收溫度是否在 80+3℃左右。 現(xiàn)場抽查 1 分 4．計量儀器配臵合格率是否達到 100% 現(xiàn)場抽查并有相關(guān) 依據(jù)及記錄 1 分 5． 供能設(shè)備是否違反工藝要求、 超溫、 起壓、 超量運行現(xiàn)象是否存在。 現(xiàn)場抽查 1 分 6．冷凝水回收管道、閥門、暫存灌，軟化水 箱保溫狀況是否良好。 由計量設(shè)備處考核 4 分 6．集團公司安排的節(jié)能改造項目是否如期完成。 績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo) 涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無 巨細都詳細說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知 道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜 的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。事 實上，有眾多會計準(zhǔn)則約束的財務(wù)報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的 可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。 第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面 因素。 14 可以清楚看出， 該企業(yè)進入了一個片面追求定量考核指標(biāo)的誤區(qū)， 上述幾條都有數(shù)字。例如由于市場競爭環(huán)境的變化，將使本 公司的產(chǎn)品價格政策發(fā)生變化，從而導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷售量和銷售額的目標(biāo)發(fā)生變 化；由于 一個技術(shù)障礙無法有效解決，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品不能及時上市，因此應(yīng)及時調(diào)整產(chǎn)品開發(fā) 計劃；由于公司戰(zhàn)略調(diào)整，原定的工作目標(biāo)及重點都將失去意義，因此績效目標(biāo)中的相應(yīng) 內(nèi)容應(yīng)該及時進行調(diào)整。掌握、積累下屬的績效資料，可以使績效考評更真實可信，避免 偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效考核的難度； 進行績效輔導(dǎo)有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工 相互促進、互助提高，有利于加強團隊內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良 好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去