【正文】 6 無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作 用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的。 5 績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位 人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的 管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、 人員配臵、 工作分析與崗位評(píng)價(jià)、 薪酬管理與激勵(lì)、 績(jī)效管理、 員工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié) （見圖 14） 。 給員工制定的績(jī)效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績(jī)效目標(biāo)使員工喪失信心，那么 再?gòu)?qiáng)的激勵(lì)也會(huì)大大降低效用，因此制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要對(duì)外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對(duì)內(nèi)部 資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績(jī)效目標(biāo)，這樣才可能對(duì)員工 有激勵(lì)作用。 從我國(guó)目前社會(huì)發(fā)展階段以及人民生活水平來(lái)看，高層次的精神需求固然重要，但滿 足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的 需求；在激勵(lì)方式上要以正激勵(lì)為主，同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)在某些方面的作用。 在績(jī)效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望 值的乘積。 圖 13 績(jī)效管理模型 （ 2）績(jī)效管理發(fā)揮作用的機(jī)制 績(jī)效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是， 對(duì)組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)， 建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制， 使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績(jī)效；通過定期有效的績(jī)效評(píng)估，肯 定成績(jī)指出不足，對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合組織發(fā)展目標(biāo) 的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改 進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績(jī)效水平。 績(jī)效管理模型 （ 1）績(jī)效的影響因素 影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì) 效應(yīng)（見圖 13） 。其次，部門之間績(jī)效水平、 崗位之間績(jī)效水平也是相互制約的，如果市場(chǎng)銷售部門工作不力可能導(dǎo)致訂單不足，訂單 不足會(huì)影響生產(chǎn)部門產(chǎn)量；反過來(lái)生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，會(huì)影 響銷售部分工作，因 此銷售部門和生產(chǎn)部分績(jī)效水平是相互制約的。 企業(yè)績(jī)效 方案設(shè)計(jì)與 具體 實(shí)施 前言 1 第一章 企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀 1 第一節(jié) 績(jī)效管理地位和作用 1 一、 績(jī)效和績(jī)效管理 1 二、 績(jī)效管理的作用 5 第二節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問題 8 一、 績(jī)效管理認(rèn)識(shí)八大誤區(qū) 10 二、 績(jī)效考核體系八大缺陷 20 第三節(jié) 績(jī)效管理幾種典型模式 30 一、 “德能勤績(jī)”式 30 二、 “檢查評(píng)比”式 34 三、 “共同參與”式 36 四、 “自我管理”式 39 五、 優(yōu)秀績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn) 40 第二章 TP 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 42 第一節(jié) TP 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)過程 44 第二節(jié) 績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷及變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 47 一、績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷 47 二、績(jī)效管理變革可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 51 第三節(jié) TP 績(jī)效管理有關(guān)工具模型 54 一、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)分析和組織績(jī)效模型 54 二、能力素質(zhì)模型 59 三、滿意度模型 64 四、績(jī)效管理其他常用工具簡(jiǎn)介 71 （一） 360 度考核法與自上而下考核法 71 （二）關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核 73 （三）平衡記分卡考核 75 第四節(jié) 績(jī)效管理循環(huán) 78 一、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理循環(huán) 78 二、個(gè)人績(jī)效管理循環(huán) 81 1 第三章 績(jī)效考核設(shè)計(jì) 85 第一節(jié) 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 85 一、績(jī)效考核體系構(gòu)成 85 二、目標(biāo)責(zé)任考核 88 三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核 91 （一）對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核 91 （二）對(duì)個(gè)人的考核 92 四、績(jī)效考核設(shè)計(jì)過程中幾個(gè)關(guān)鍵問題 94 （一）績(jī)效考核等級(jí)劃分與確定 94 （二）慎用“末位淘汰”法 95 （三）如何避免績(jī)效考核誤差 95 第二節(jié) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 98 一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分類 98 （一）定量指標(biāo) 98 （二）定性指標(biāo) 101 （三）非權(quán)重指標(biāo) 107 （四）過程指標(biāo) 108 二、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程 112 三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定 117 四、如何確定定量指標(biāo)績(jī)效目標(biāo) 119 第四章 績(jī)效管理實(shí)施障礙及對(duì)策 121 第一節(jié) 績(jī)效管理實(shí)施的影響因素 121 一、中國(guó)傳統(tǒng)文化影響 121 二、企業(yè)發(fā)展階段因素 122 三、企業(yè)發(fā)展歷史因素 123 四、企業(yè)的組織體系 123 五、企業(yè)文化氛圍 124 六、企業(yè)員工成熟度 125 第二節(jié) 績(jī)效管理實(shí)施典型問題研討 128 一、目標(biāo)制定缺乏員工參與和承諾 128 二、績(jī)效目標(biāo)過于剛性 129 三、考核項(xiàng)目?jī)?nèi)涵存在爭(zhēng)議 131 四、直線管理者放手不管 132 五、考核者評(píng)價(jià)失誤 133 2 六、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用打折扣 134 七、新業(yè)務(wù)的目標(biāo)難以制定 135 第三節(jié) 績(jī)效管理實(shí)施技巧 137 一、如何制定績(jī)效計(jì)劃 137 （一）績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備 137 （二）績(jī)效計(jì)劃的溝通 139 （三）績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn) 140 二、績(jī)效輔導(dǎo)溝 通與信息收集 141 （一）績(jī)效溝輔導(dǎo)通 141 （二）績(jī)效信息的收集 142 三、如何進(jìn)行績(jī)效考核面談 145 （一）績(jī)效考核流程 145 （二）績(jī)效考核面談的意義 147 （三）績(jī)效考核面談的準(zhǔn)備 147 （四）績(jī)效考核面談的原則 149 （五）績(jī)效考核面談的技巧 150 （六）如何與不同類型的員工進(jìn)行績(jī)效考核面談溝通 151 第四節(jié) 如何避免績(jī)效管理流于形式 152 一、績(jī)效管理流于形式的原因 152 （一）績(jī)效管理體系存在缺陷 152 （二）績(jī)效管理實(shí)施缺乏管理元素 153 （三）績(jī)效管理變革準(zhǔn)備不充分 155 二、如何將績(jī)效管理落到實(shí)處 156 （一）明確企業(yè)高層、人力資源部門以及各直線領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) 156 （二）加強(qiáng)培訓(xùn)工作 156 （三）重視并加強(qiáng)管理變革 157 三、如何順利推進(jìn)管理變革 157 （一）管理變革的宣貫與造勢(shì) 157 （二）選擇恰當(dāng)?shù)淖兏锊呗? 158 （三）制定有針對(duì)性的實(shí)施辦法 159 第五章 績(jī)效管理方案和案例 161 第一節(jié) 績(jī)效考核方案 161 一、某商業(yè)連鎖集團(tuán)直營(yíng)店績(jī)效考核管理制度 161 二、某電信企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線績(jī)效考核方案 175 第二節(jié) 績(jī)效管理案例 179 3 一、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) —— XJ 集團(tuán)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)案例 179 二、績(jī)效目標(biāo)制定與分解 —— GK 公司績(jī)效管理案例（上） 184 三、績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整 —— GK 公司績(jī)效管理案例（下） 196 第三節(jié) 績(jī)效考核案例 203 一、某煙草公司績(jī)效考核案例 203 （一）縣區(qū)局（公司）績(jī)效考核表 203 （二）市局（公司）辦公室績(jī)效考核表 205 （三）財(cái)務(wù)科某崗位月度績(jī)效考核表 206 （四）部門通用考核 指標(biāo) (結(jié)果指標(biāo) ) 207 （五）部門通用考核指標(biāo) (過程指標(biāo) ) 208 （六）辦公室考核指標(biāo)庫(kù)（結(jié)果指標(biāo)） 209 （七）辦公室考核指標(biāo)庫(kù)（過程指標(biāo)） 211 （八）財(cái)務(wù)科崗位月度績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（結(jié)果指標(biāo)） 213 （九）財(cái)務(wù)科崗位月度績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（過程指標(biāo)） 218 二、某生產(chǎn)制造企業(yè)制造績(jī)效考核案例 220 （一）子公司年度業(yè)績(jī)合同 220 （二）集團(tuán)總部生產(chǎn)總監(jiān)年度業(yè)績(jī)合同 221 （三）子公司年度目標(biāo)責(zé)任考核表 222 （四）集團(tuán)總部生產(chǎn)總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任考核表 223 （五）子公司月度績(jī)效考核表 224 （六）子公司總經(jīng)理月度績(jī)效考核表 225 （七）集團(tuán)生產(chǎn)管理總部月度績(jī)效考核表 226 （八）集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)月度績(jī)效考核表 227 （九）子公司年度目標(biāo)責(zé)任考核注釋表 228 （十）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標(biāo)責(zé)任考核注釋表（結(jié)果指標(biāo)） 229 （十一）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標(biāo)責(zé)任考核注釋表（過程指標(biāo)） 231 （十二）子公司月度績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（結(jié)果指標(biāo)） 233 （十三）子公司月度績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（過程指標(biāo)） 234 （十四）集團(tuán)生產(chǎn)管理總部月度績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（結(jié)果指標(biāo)） 235 （十五）集團(tuán)生產(chǎn)管理總部月度績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（過程指標(biāo)） 236 三、某工程建設(shè)企業(yè)績(jī)效考核案例 241 （一）分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書 241 （二）工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書 243 （三）分公司季度績(jī)效考核表 246 （四）項(xiàng)目部季度績(jī)效考核表 247 （五）人力資源部季度績(jī)效考核表 248 （六）各部部長(zhǎng)、分公司經(jīng)理季度績(jī)效考核表 249 （七）經(jīng)營(yíng)開發(fā)部投標(biāo)主管績(jī)效考核表 249 4 （八）項(xiàng)目設(shè)備主管績(jī)效考核表 251 四 、某某商貿(mào)公司績(jī)效考核案例 252 （一）某業(yè)務(wù)部門目標(biāo)責(zé)任書 252 （二）某業(yè)務(wù)部門季度績(jī)效考核表 254 （三）某部門業(yè)務(wù)經(jīng)理季度績(jī)效考核表 255 （四）某業(yè)務(wù)部門崗位考核指標(biāo)庫(kù)（結(jié)果指標(biāo)） 257 （五）某業(yè)務(wù)部門崗位考核指標(biāo)庫(kù)（過程指標(biāo)） 258 1 第一章 企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀 第一節(jié) 績(jī)效管理地位和作用 一、 績(jī)效和績(jī)效管理 什么是績(jī)效 績(jī)效是指組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能，投入指的是人、財(cái)、物、 時(shí)間、信息等資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量和質(zhì)量方面的完成情況。首先，個(gè)人績(jī)效水平?jīng)Q定著部門的績(jī)效水 平，部門的績(jī)效水平?jīng)Q定著組織的績(jī)效水平；反過來(lái)，組織績(jī)效水平制約著部門的績(jī)效水 平，部門的績(jī)效水平制約著個(gè)人的績(jī)效水平（如圖 11 所示） 。 績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏” 局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員 工的共同參與。因此績(jī)效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組 織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。 績(jī)效考核是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和 組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效低下者進(jìn)行鞭策，如果 沒有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象錯(cuò)位，那么整個(gè)激勵(lì)系 統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。 第二、員工績(jī)效目標(biāo)要合理可行。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果” ，樹立良 好的組織信譽(yù)，這樣員工才會(huì)為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。 組織和個(gè)人績(jī)效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和 提高組織、部門以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建 和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是績(jī)效考核就是績(jī)效管理，績(jī)效考核 的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī) 效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在績(jī)效反饋面談過程中， 通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通， 幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績(jī)效 水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在 績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被 考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考 核者承諾目標(biāo)的完成。 績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是 流程問題。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為 部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)。 很多企業(yè)都進(jìn)行過績(jī)效管理的嘗試，在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理實(shí)踐過程中，往往會(huì)遇到這 樣那樣的問題，下面是典型的一些問題： z 績(jī)效考核雖然推行多年，但績(jī)效考核并沒有帶來(lái)業(yè)績(jī)的提升，相反成為各級(jí)管理人員 的負(fù)擔(dān)； z 考核不僅沒有起到積極作用， 相反還引起員工之間嫉妒和不滿， 造成員工關(guān)系不和諧； z 企業(yè)對(duì)于選擇什么樣的績(jī)效考核方式感到困惑：雖然先后采用了 360 度考核、 K