【正文】 查閱 V3 系統(tǒng) ,按 投訴數(shù)量與零售 客戶的數(shù)量比值 計算。固定資產(chǎn)凈值 100% 成本費用利潤率 =利潤總額247。 成本費用利潤 率 15% 12 本企業(yè)今年指標與去年相比或與去年全省行業(yè)的平均水平 相比每增長 1%加 分，最多加 3 分，每減少 1%扣 分，最多扣 3 分，取兩者中較高的分值，再與基本分相加后 確定總得分。 涉及指標共 8 項， 通過深入分析，發(fā)現(xiàn)很多指標相關性非常大，比如凈資產(chǎn)收益率與國有資產(chǎn)保值增值率基 本是一樣的，因為這是個國有獨資企業(yè)，企業(yè)凈資產(chǎn)概念和所有者權(quán)益 概念完全一致，總 資產(chǎn)貢獻率、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)收益率這三個指標相關性也非常大，因此總的來說， 涉及國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的考核指標比較混亂，戰(zhàn)略導向不是非常清晰。公司董事長知道 這個辦公室主任位臵不好當，因為這個崗位要對公司各位領導進行業(yè)績評價，這就要求其 對各個部門以及子公司的業(yè)務非常熟悉。從概念上區(qū)分部門和部門負責人的績效考核有以下幾個好處： 第一、明確區(qū)分部門績效和部門負責人績效，不會因為部門負責人的不稱職而否定整 個部門的工作成績，尤其是部門員工人數(shù)很多，部門設臵副職的情況下，明確區(qū)分部門績 效和部門負責人的績效尤其必要。 推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出 發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到 提高。事實上，這個項目運 作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配臵、機械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較 到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。 現(xiàn)場抽查 2． 招待所設備是否存在無功運轉(zhuǎn)現(xiàn)象 《燈泡、 風機、電扇、空調(diào)》。 現(xiàn)場抽查 1 分 8. 洗瓶機、殺菌機是否存在冒汽現(xiàn)象。 有相關依據(jù)及記錄 1 分 釀造 部分 10% CIP工段是否利用糖化麥汁冷卻熱水。 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù)及記錄 1 分 2．供熱管道、閥門、保溫狀況是否良好，是否存在跑、 冒、滴、漏現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù) 2 分 17 9．是否存在長明燈、長流水、無功運轉(zhuǎn)、跑、 冒、滴、漏現(xiàn)象。 計量器具配臵管理 規(guī)定 4 分 公共 管理 部分 40% 9．各子公司能源原始記錄保存是否在《二年》以上并 有據(jù)可查。 表 11 某集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標 子公司能源監(jiān)督管理考核指標 單位： 年 月 日 考核人： 項目 考核項目 評價方法 分值 得分 1． 子公司是否成立以生產(chǎn)設備經(jīng)理為一把手的節(jié)能降 耗管理小組。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問： “您能不能對下屬工作績效進 行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說： “有 的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié) 工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的 確非常 困難。 第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴重的負面效 果。某鋼鐵研究總院 20xx 年底對經(jīng)營部部長進行目標責任考核的 時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初 制定的目標，根據(jù)這個責任合同 約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎金已達 100 萬，而當時董事長年薪不過 15 萬。 為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以 下幾 個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。但定量考核指標并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平 不一定需要全部是定量指標。 管理者應及時協(xié)調(diào)各方面的資源，對下屬工作進行輔導支持?？冃?目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制 定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。 第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施 個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在 績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點 和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務水平都會得到提高。 事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。在這種思想觀念影響下，某些 部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務部門的績 效考核往往首先流產(chǎn)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為 部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指 標。 在績效反饋面談過程中， 通過考核者與被考核者面對面的交流溝通， 幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效 水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在 績效反饋階段，考核者應和被 考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考 核者承諾目標的完成。 組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和 提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建 和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。 第二、員工績效目標要合理可行。 績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和 組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果 沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系 統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏” 局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員 工的共同參與。 企業(yè)績效 方案設計與 具體 實施 前言 1 第一章 企業(yè)績效管理現(xiàn)狀 1 第一節(jié) 績效管理地位和作用 1 一、 績效和績效管理 1 二、 績效管理的作用 5 第二節(jié) 企業(yè)績效管理存在的主要問題 8 一、 績效管理認識八大誤區(qū) 10 二、 績效考核體系八大缺陷 20 第三節(jié) 績效管理幾種典型模式 30 一、 “德能勤績”式 30 二、 “檢查評比”式 34 三、 “共同參與”式 36 四、 “自我管理”式 39 五、 優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點 40 第二章 TP 績效管理體系設計 42 第一節(jié) TP 績效管理體系設計過程 44 第二節(jié) 績效管理現(xiàn)狀診斷及變革風險評估 47 一、績效管理現(xiàn)狀診斷 47 二、績效管理變革可行性分析與風險評估 51 第三節(jié) TP 績效管理有關工具模型 54 一、戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析和組織績效模型 54 二、能力素質(zhì)模型 59 三、滿意度模型 64 四、績效管理其他常用工具簡介 71 （一） 360 度考核法與自上而下考核法 71 （二）關鍵業(yè)績考核 73 （三）平衡記分卡考核 75 第四節(jié) 績效管理循環(huán) 78 一、團隊績效管理循環(huán) 78 二、個人績效管理循環(huán) 81 1 第三章 績效考核設計 85 第一節(jié) 績效考核體系設計 85 一、績效考核體系構(gòu)成 85 二、目標責任考核 88 三、關鍵業(yè)績指標考核 91 （一）對團隊的考核 91 （二）對個人的考核 92 四、績效考核設計過程中幾個關鍵問題 94 （一）績效考核等級劃分與確定 94 （二）慎用“末位淘汰”法 95 （三）如何避免績效考核誤差 95 第二節(jié) 關鍵業(yè)績考核指標設計 98 一、關鍵業(yè)績考核指標分類 98 （一）定量指標 98 （二）定性指標 101 （三）非權(quán)重指標 107 （四）過程指標 108 二、關鍵業(yè)績考核指標設計過程 112 三、關鍵業(yè)績考核指標的選擇和權(quán)重的確定 117 四、如何確定定量指標績效目標 119 第四章 績效管理實施障礙及對策 121 第一節(jié) 績效管理實施的影響因素 121 一、中國傳統(tǒng)文化影響 121 二、企業(yè)發(fā)展階段因素 122 三、企業(yè)發(fā)展歷史因素 123 四、企業(yè)的組織體系 123 五、企業(yè)文化氛圍 124 六、企業(yè)員工成熟度 125 第二節(jié) 績效管理實施典型問題研討 128 一、目標制定缺乏員工參與和承諾 128 二、績效目標過于剛性 129 三、考核項目內(nèi)涵存在爭議 131 四、直線管理者放手不管 132 五、考核者評價失誤 133 2 六、績效考核結(jié)果應用打折扣 134 七、新業(yè)務的目標難以制定 135 第三節(jié) 績效管理實施技巧 137 一、如何制定績效計劃 137 （一）績效計劃的準備 137 （二）績效計劃的溝通 139 （三）績效計劃的審定和確認 140 二、績效輔導溝 通與信息收集 141 （一）績效溝輔導通 141 （二）績效信息的收集 142 三、如何進行績效考核面談 145 （一）績效考核流程 145 （二）績效考核面談的意義 147 （三）績效考核面談的準備 147 （四）績效考核面談的原則 149 （五）績效考核面談的技巧 150 （六）如何與不同類型的員工進行績效考核面談溝通 151 第四節(jié) 如何避免績效管理流于形式 152 一、績效管理流于形式的原因 152 （一）績效管理體系存在缺陷 152 （二）績效管理實施缺乏管理元素 153 （三）績效管理變革準備不充分 155 二、如何將績效管理落到實處 156 （一）明確企業(yè)高層、人力資源部門以及各直線領導者的職責 156 （二）加強培訓工作 156 （三）重視并加強管理變革 157 三、如何順利推進管理變革 157 （一）管理變革的宣貫與造勢 157 （二）選擇恰當?shù)淖兏锊呗? 158 （三）制定有針對性的實施辦法 159 第五章 績效管理方案和案例 161 第一節(jié) 績效考核方案 161 一、某商業(yè)連鎖集團直營店績效考核管理制度 161 二、某電信企業(yè)對產(chǎn)品線績效考核方案 175 第二節(jié) 績效管理案例 179 3 一、績效考核體系設計 —— XJ 集團績效考核體系設計案例 179 二、績效目標制定與分解 —— GK 公司績效管理案例（上） 184 三、績效目標的調(diào)整 —— GK 公司績效管理案例（下） 196 第三節(jié) 績效考核案例 203 一、某煙草公司績效考核案例 203 （一）縣區(qū)局（公司）績效考核表 203 （二）市局（公司）辦公室績效考核表 205 （三）財務科某崗位月度績效考核表 206 （四）部門通用考核 指標 (結(jié)果指標 ) 207 （五）部門通用考核指標 (過程指標 ) 208 （六）辦公室考核指標庫（結(jié)果指標） 209 （七）辦公室考核指標庫（過程指標） 211 （八）財務科崗位月度績效考核指標庫（結(jié)果指標） 213 （九）財務科崗位月度績效考核指標庫（過程指標） 218 二、某生產(chǎn)制造企業(yè)制造績效考核案例 220 （一）子公司年度業(yè)績合同 220 （二）集團總部生產(chǎn)總監(jiān)年度業(yè)績合同 221 （三）子公司年度目標責任考核表 222 （四）集團總部生產(chǎn)總監(jiān)目標責任考核表 223 （五）子公司月度績效考核表 224 （六）子公司總經(jīng)理月度績效考核表 225 （七）集團生產(chǎn)管理總部月度績效考核表 226 （八）集團生產(chǎn)總監(jiān)月度績效考核表 227 （九）子公司年度目標責任考核注釋表 228 （十）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標責任考核注釋表（結(jié)果指標） 229 （十一）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標責任考核注釋表（過程指標） 231 （十二）子公司月度績效考核指標庫（結(jié)果指標） 233 （十三）子公司月度績效考核指標庫（過程指標） 234 （十四）集團生產(chǎn)管理總部月度績效考核指標庫（結(jié)果指標） 23